匯報人:XXX企業(yè)戰(zhàn)略管理01成長路徑戰(zhàn)略02國際化戰(zhàn)略目錄CONTENTS

成長路徑戰(zhàn)略1PARTONE戰(zhàn)略聯(lián)盟010203戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)間為實現(xiàn)共同戰(zhàn)略目標而建立的合作伙伴關(guān)系，通過資源共享與優(yōu)勢互補，實現(xiàn)協(xié)同發(fā)展。戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征合作伙伴各自擁有比較優(yōu)勢，合作基于長期戰(zhàn)略目標，具有獨立法人資格，合作期限靈活，追求協(xié)同效應。戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機提高企業(yè)核心競爭力，開拓新的經(jīng)營領(lǐng)域和市場，互通信息，共同把控市場競爭格局，降低風險。企業(yè)并購與重組戰(zhàn)略并購的概念并購包括吸收合并、新設(shè)合并和收購三種形式，通過產(chǎn)權(quán)交易實現(xiàn)企業(yè)資源的整合與擴張。

并購的動機并購的方式提高新產(chǎn)品開發(fā)速度，增強市場力量，克服產(chǎn)業(yè)進入壁壘，降低企業(yè)風險，實現(xiàn)多元化戰(zhàn)略?，F(xiàn)金并購、股票并購和綜合證券并購是常見的并購方式，各有優(yōu)缺點，需根據(jù)企業(yè)實際情況選擇。重組戰(zhàn)略收縮規(guī)模、收縮范圍和杠桿收購是重組的主要方法，各有不同的短期和長期效果。重組的概念重組戰(zhàn)略是對企業(yè)業(yè)務(wù)范圍或財務(wù)結(jié)構(gòu)進行變革的戰(zhàn)略，旨在改善經(jīng)營業(yè)績，優(yōu)化資源配置。重組的方法重組的結(jié)果不同重組方法的效果各異，收縮規(guī)模效果有限，收縮范圍較為成功，杠桿收購需謹慎對待。國際化戰(zhàn)略2PARTtwo國際化戰(zhàn)略的概念國際化的定義國際化戰(zhàn)略是指企業(yè)從全球資源角度出發(fā)，在國際范圍內(nèi)開展經(jīng)營活動，獲取全球資源與市場。國際化的動機突破市場容量限制，降低企業(yè)成本，分散風險，提升品牌，實現(xiàn)全球資源優(yōu)化配置。國際化戰(zhàn)略的類型多國本土化戰(zhàn)略在不同國家提供本土化產(chǎn)品和服務(wù)，滿足當?shù)厥袌鲂枨?，采用區(qū)域性組織結(jié)構(gòu)。國際戰(zhàn)略將有價值的產(chǎn)品與技能轉(zhuǎn)移到國外市場，以差異化產(chǎn)品滿足國外市場需求，組織結(jié)構(gòu)上設(shè)立國際事業(yè)部。全球化戰(zhàn)略銷售標準化產(chǎn)品，集中生產(chǎn)、營銷與研發(fā)，追求全球協(xié)調(diào)與低成本，采用產(chǎn)品群組織結(jié)構(gòu)?？鐕?jīng)營戰(zhàn)略統(tǒng)一全球標準化產(chǎn)品與本土化需求，采用矩陣組織結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)全球協(xié)調(diào)與本地彈性。國際化戰(zhàn)略的進入模式適合缺乏出口知識的小企業(yè)或國內(nèi)市場飽和企業(yè)，成本低，但面臨運輸成本與關(guān)稅壁壘。出口授權(quán)企業(yè)向被授權(quán)企業(yè)提供技術(shù)使用權(quán)，收取使用費，無需大量投資，風險低。技術(shù)授權(quán)提供商標品牌等資產(chǎn)使用權(quán)，收取費用與利潤分成，需嚴格控制品質(zhì)與服務(wù)標準。特許經(jīng)營國際化戰(zhàn)略的進入模式010203合資經(jīng)營與國外投資者共同投資，共享資源與市場，共擔風險，持股比例一般較均衡。非股權(quán)安排如管理合同、國際分包合同、工程承包合同等，各有特點與適用場景。其他進入模式獨資經(jīng)營企業(yè)在國外獨立控制生產(chǎn)和營銷，風險高，但可獲得全部利潤與經(jīng)驗積累。思考題1.什么是戰(zhàn)略聯(lián)盟?戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征是什么?2.戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機有哪些?3.戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要形式有哪些?戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成步驟是什么?4.如何看待戰(zhàn)略聯(lián)盟的風險?5.什么是并購?并購的主要方式有哪幾種?6.企業(yè)實施并購的動機有哪些?7.并購的方式有哪幾種?各自的特點是什么?8.企業(yè)并購應遵循的基本原則有哪些?9.什么是重組戰(zhàn)略?重組戰(zhàn)略的主要方法有哪些?10.不同重組方法的重組結(jié)果是怎樣的？11.企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略的動機有哪些?12.國際化戰(zhàn)略有哪幾種類型?每種類型的特點及對應的組織結(jié)構(gòu)是怎樣的?13.國際化戰(zhàn)略的進入模式有哪些?各自對應的成本和風險如何？感謝觀看BUSINESSPLANSimpleatmosphericinteriordesignarchitecturaldecorationPPTTemplates匯報人:XXX企業(yè)戰(zhàn)略管理01競爭戰(zhàn)略概述02基本競爭戰(zhàn)略03不同產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)下的戰(zhàn)略選擇04不同產(chǎn)業(yè)生命周期階段的戰(zhàn)略選擇05不同競爭地位下的戰(zhàn)略選擇06部門職能戰(zhàn)略目錄CONTENTS

競爭戰(zhàn)略概述1PARTONE競爭戰(zhàn)略定義競爭戰(zhàn)略內(nèi)涵競爭戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的核心，解決“怎樣做”的問題，是企業(yè)在市場競爭中獲取優(yōu)勢的關(guān)鍵路徑。它基于對市場環(huán)境、競爭對手和自身資源的深入分析，旨在通過特定的競爭模式實現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展目標。競爭戰(zhàn)略分類基本競爭戰(zhàn)略基本競爭戰(zhàn)略是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的典型模式，主要包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標集中戰(zhàn)略和快速反應戰(zhàn)略。這些戰(zhàn)略為企業(yè)在不同市場環(huán)境下提供了多樣化的競爭選擇。產(chǎn)業(yè)相關(guān)戰(zhàn)略與產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)特征、產(chǎn)業(yè)生命周期階段特征和不同競爭地位特征相關(guān)聯(lián)的企業(yè)戰(zhàn)略，是基于特定產(chǎn)業(yè)環(huán)境的競爭策略，如在分散型產(chǎn)業(yè)或集中型產(chǎn)業(yè)中采取的不同戰(zhàn)略?；靖偁帒?zhàn)略2PARTtwo成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略含義成本領(lǐng)先戰(zhàn)略指企業(yè)通過控制價值鏈各環(huán)節(jié)成本，使總成本在產(chǎn)業(yè)內(nèi)最低，從而增強競爭力。企業(yè)需在產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、運輸、銷售等所有環(huán)節(jié)降低成本，以實現(xiàn)成本優(yōu)勢。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略優(yōu)勢成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可形成進入障礙，增強企業(yè)議價能力，降低替代品威脅，并在價格戰(zhàn)中保持盈利，擴大市場份額。如哈尼斯菲格公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程降低成本，提升市場份額。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略風險該戰(zhàn)略面臨競爭對手開發(fā)更低成本生產(chǎn)方法、模仿導致成本優(yōu)勢喪失、顧客需求變化、原材料價格上漲等風險。企業(yè)需提前防范，否則可能失去優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略可形成進入障礙，降低價格需求彈性，增強議價能力，防止替代品威脅。企業(yè)通過差異化產(chǎn)品獲得高利潤，如耐克通過技術(shù)創(chuàng)新保持品牌價值。差異化戰(zhàn)略含義差異化戰(zhàn)略是企業(yè)通過提供獨特的產(chǎn)品和服務(wù)來增強競爭力。企業(yè)需在產(chǎn)品特色、品牌形象、技術(shù)等方面形成差異，以滿足不同顧客的需求。差異化戰(zhàn)略優(yōu)勢差異化戰(zhàn)略風險差異化戰(zhàn)略可能導致企業(yè)成本過高、競爭對手推出類似產(chǎn)品、消費者需求變化等風險。企業(yè)需平衡成本與差異化程度，以應對市場變化。目標集中戰(zhàn)略目標集中戰(zhàn)略含義目標集中戰(zhàn)略指企業(yè)集中資源于特定細分市場，通過專業(yè)化服務(wù)形成競爭優(yōu)勢。企業(yè)可選擇特定客戶群、產(chǎn)品規(guī)格或區(qū)域市場，避開強大競爭對手。

目標集中戰(zhàn)略優(yōu)勢目標集中戰(zhàn)略風險該戰(zhàn)略可在特定目標市場實現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化優(yōu)勢，使企業(yè)在細分市場獲得高利潤。但目標市場狹小，企業(yè)需在獲利能力和銷售量之間權(quán)衡。目標集中戰(zhàn)略面臨競爭對手進入細分市場、技術(shù)進步導致需求差異縮小、成本優(yōu)勢喪失等風險。企業(yè)需不斷調(diào)整戰(zhàn)略，尋找新的細分市場。快速反應戰(zhàn)略010203快速反應戰(zhàn)略含義快速反應戰(zhàn)略強調(diào)企業(yè)以快速響應客戶需求為核心，通過縮短滿足需求的時間獲得競爭優(yōu)勢。它要求企業(yè)決策和價值鏈各環(huán)節(jié)全面加速?？焖俜磻獞?zhàn)略優(yōu)勢快速反應戰(zhàn)略可避免與競爭對手正面交鋒，降低買方議價能力，增強對供應商的議價能力，減少替代品威脅，抵御新進入者的威脅。同時，它有助于企業(yè)提升管理水平，如海信集團通過快速反應推出新產(chǎn)品?？焖俜磻獞?zhàn)略風險快速反應戰(zhàn)略可能導致企業(yè)忽視產(chǎn)品質(zhì)量、對不成熟技術(shù)或需求反應過快等風險。企業(yè)需在追求速度的同時，確保產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。不同產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)下的戰(zhàn)略選擇3PARTthree分散型產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略分散型產(chǎn)業(yè)特征分散型產(chǎn)業(yè)中企業(yè)眾多、規(guī)模小，缺乏規(guī)模經(jīng)濟。企業(yè)可采用連鎖經(jīng)營、特許經(jīng)營等模式，或通過目標集中戰(zhàn)略在細分市場取得優(yōu)勢。分散型產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略實施企業(yè)可通過創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟、標準化市場需求、中立化分散因素等方式，促成產(chǎn)業(yè)集中，如沃爾瑪通過大規(guī)模應用先進技術(shù)改變產(chǎn)業(yè)特征。集中型產(chǎn)業(yè)在成熟期組織集中度穩(wěn)定，企業(yè)分為通才型和專家型。通才型企業(yè)采用多種競爭戰(zhàn)略，專家型企業(yè)專注于細分市場。集中型產(chǎn)業(yè)特征通才型企業(yè)通過并購、戰(zhàn)略聯(lián)盟擴大規(guī)模，專家型企業(yè)提升核心競爭力。處于趨向集中過程中的企業(yè)需根據(jù)自身定位選擇戰(zhàn)略。集中型產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略實施集中型產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略不同產(chǎn)業(yè)生命周期階段的戰(zhàn)略選擇4PARTfour幼稚期戰(zhàn)略幼稚期特征幼稚期產(chǎn)業(yè)不確定性高，企業(yè)需準確估計產(chǎn)業(yè)未來走向，決定是否進入、何時進入及進入后的成長路徑。先入者戰(zhàn)略先入者戰(zhàn)略指企業(yè)在產(chǎn)業(yè)幼稚期快速進入市場，具有“先入為主”的品牌優(yōu)勢、制定產(chǎn)業(yè)規(guī)則的機會、低進入壁壘等優(yōu)勢，但也面臨技術(shù)過時等風險。跟隨者戰(zhàn)略跟隨者戰(zhàn)略指企業(yè)降低產(chǎn)業(yè)不確定性風險后進入市場，可避免先入者風險，總結(jié)先入者經(jīng)驗教訓，洞察其缺陷，實現(xiàn)“后入者優(yōu)勢”。成長期戰(zhàn)略成長期特征成長期產(chǎn)業(yè)不確定性降低，市場需求迅速上升。企業(yè)需明確戰(zhàn)略定位，選擇成為通才型或?qū)＜倚推髽I(yè)，并決定是否增加投資以擴大市場份額。增長戰(zhàn)略選擇企業(yè)可選擇增加份額戰(zhàn)略或增長戰(zhàn)略。增加份額戰(zhàn)略需企業(yè)有較強投資力度，增長戰(zhàn)略則使銷售額增長率與市場需求增長率一致。成熟期戰(zhàn)略成熟期產(chǎn)業(yè)進入穩(wěn)定階段，企業(yè)“各就各位”，只有通才型和專家型企業(yè)存在。企業(yè)戰(zhàn)略重點是鞏固市場地位，應對潛在進入者。成熟期特征通才型企業(yè)清除殘余勢力，專家型企業(yè)擴大細分市場份額。企業(yè)還需進行產(chǎn)品、技術(shù)、營銷策略改進以保持競爭力。成熟期戰(zhàn)略實施衰退期特征衰退期產(chǎn)業(yè)需求逐漸減少，企業(yè)面臨維持、收縮和退出的選擇。企業(yè)需根據(jù)市場和內(nèi)部情況選擇合適的戰(zhàn)略。衰退期戰(zhàn)略選擇企業(yè)可選擇維持戰(zhàn)略、收獲戰(zhàn)略或退出戰(zhàn)略。維持戰(zhàn)略適用于衰退期不確定性強或企業(yè)無更好業(yè)務(wù)接替的情況；收獲戰(zhàn)略適用于衰退跡象明顯且企業(yè)有新業(yè)務(wù)接替的情況；退出戰(zhàn)略適用于業(yè)務(wù)無吸引力或有更具吸引力業(yè)務(wù)替代的情況。衰退期戰(zhàn)略不同競爭地位下的戰(zhàn)略選擇5PARTfive進攻戰(zhàn)略進攻戰(zhàn)略定義進攻戰(zhàn)略是企業(yè)利用競爭優(yōu)勢主動向?qū)κ职l(fā)起進攻的戰(zhàn)略，包括全面進攻、重點進攻和側(cè)翼進攻。01進攻戰(zhàn)略方式全面進攻指企業(yè)攻擊對手所有目標市場及內(nèi)部資源，適用于總體實力強的企業(yè)；重點進攻指企業(yè)集中資源攻擊對手戰(zhàn)略目標市場或核心業(yè)務(wù)，適用于部分實力強的企業(yè)；側(cè)翼進攻指企業(yè)攻擊對手薄弱環(huán)節(jié)或搶占未進入細分市場，適用于市場地位較低或資源有限的企業(yè)。02穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略定義穩(wěn)定戰(zhàn)略是企業(yè)保持現(xiàn)有市場地位的戰(zhàn)略，兼具主動和被動性質(zhì)。企業(yè)需不斷開發(fā)新產(chǎn)品、改善服務(wù)以維持市場地位。穩(wěn)定戰(zhàn)略適用穩(wěn)定戰(zhàn)略適用于企業(yè)與競爭對手勢均力敵或現(xiàn)有競爭格局符合企業(yè)利益的情況。產(chǎn)業(yè)成熟期企業(yè)多傾向于采取穩(wěn)定戰(zhàn)略。防御戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略定義防御戰(zhàn)略是企業(yè)旨在免受進攻者攻擊、減少損失的戰(zhàn)略，也兼具主動和被動性質(zhì)。防御戰(zhàn)略方式防御中的戰(zhàn)略主動包括戰(zhàn)略威懾、不露破綻、遏制對手實力、使市場失去吸引力、影響對手決策者等方式；防御中的戰(zhàn)略被動則是隨對手動而動，以靜制動，根據(jù)對手行動做出反應。部門職能戰(zhàn)略6PARTsix營銷戰(zhàn)略從市場細分、目標市場選擇和市場定位開始，需適應公司或事業(yè)部戰(zhàn)略。它決定產(chǎn)品定價、銷售和分銷策略。營銷戰(zhàn)略內(nèi)涵企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略選擇進攻或防御市場，開發(fā)新產(chǎn)品或新市場，采用不同定價策略以擴大市場份額或阻擊競爭對手。營銷戰(zhàn)略實施營銷戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略目標財務(wù)戰(zhàn)略旨在更好地利用已有資源，擴大企業(yè)可利用資源，實現(xiàn)財務(wù)價值最大化。財務(wù)戰(zhàn)略實施財務(wù)戰(zhàn)略需維持負債、權(quán)益、內(nèi)部長期資金的合理比例，謹慎利用外部資金，合理管理股東紅利以支持企業(yè)成長或維持股票價值。研究與開發(fā)戰(zhàn)略研究與開發(fā)戰(zhàn)略涉及技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品和工藝改進，企業(yè)需選擇成為技術(shù)創(chuàng)新者或跟隨者。研究與開發(fā)戰(zhàn)略內(nèi)涵技術(shù)創(chuàng)新者可通過率先推出低成本或差異化產(chǎn)品獲得競爭優(yōu)勢，但需承擔高風險；技術(shù)跟隨者可通過學習創(chuàng)新者經(jīng)驗降低成本或?qū)崿F(xiàn)差異化。企業(yè)需根據(jù)自身能力和產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素選擇戰(zhàn)略。研究與開發(fā)戰(zhàn)略實施生產(chǎn)運營戰(zhàn)略內(nèi)涵生產(chǎn)運營戰(zhàn)略決定產(chǎn)品制造方式、縱向一體化程度、資源配置和供應商關(guān)系。企業(yè)需在大規(guī)模生產(chǎn)與柔性制造、專用流水生產(chǎn)線之間選擇。生產(chǎn)運營戰(zhàn)略實施企業(yè)可采用持續(xù)改進生產(chǎn)戰(zhàn)略或大規(guī)模定制生產(chǎn)模式。持續(xù)改進結(jié)合大規(guī)模生產(chǎn)優(yōu)點與質(zhì)量提升，大規(guī)模定制滿足客戶差異化需求，但需投資新技術(shù)和提升管理能力。生產(chǎn)運營戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略內(nèi)涵人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)重要戰(zhàn)略資源，關(guān)鍵在于尋找人員與組織的最佳匹配，決定員工技能水平和工作模式。01人力資源戰(zhàn)略實施企業(yè)需根據(jù)戰(zhàn)略需求選擇員工類型，考慮未來應用和防止人才流失。團隊工作模式可提高工作質(zhì)量和效率，企業(yè)需通過高薪酬、福利吸引和培養(yǎng)高水平人才。02思考題1.什么是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略?成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要特征是什么?2.結(jié)合波特的五力模型，分析成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢是什么。3.企業(yè)實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略需要考慮的內(nèi)外部因素有哪些?實施此戰(zhàn)略可能有哪些風險?4.什么是差異化戰(zhàn)略?差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢有哪些?5.企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略需要考慮的內(nèi)外部因素有哪些?實施此戰(zhàn)略可能有哪些風險?6.什么是目標集中戰(zhàn)略?目標集中戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略的區(qū)別和聯(lián)系是什么?7.企業(yè)實施目標集中戰(zhàn)略的優(yōu)缺點有哪些?如何選擇目標市場?8.企業(yè)實施目標集中戰(zhàn)略會面臨哪些風險?如何應對這些風險?9.什么是快速反應戰(zhàn)略?快速反應戰(zhàn)略提出的背景是什么?10.從波特的五力模型和全面提升企業(yè)管理水平的角度，分析快速反應戰(zhàn)略有哪些優(yōu)勢。11.快速反應戰(zhàn)略有哪些風險?如何實施快速反應戰(zhàn)略?12.適合分散型產(chǎn)業(yè)的一般戰(zhàn)略是什么?13.產(chǎn)業(yè)生命周期的幼稚期階段有何特征?這一時期應采用怎樣的競爭戰(zhàn)略?14.產(chǎn)業(yè)進入成長期階段后，企業(yè)可以做出的兩種戰(zhàn)略選擇是什么?如何判斷?15.成熟期階段的特征是什么?該階段存在哪兩種類型的企業(yè)?各自的戰(zhàn)略是什么?16.不同競爭地位下的一般戰(zhàn)略有哪幾種?企業(yè)的選擇依據(jù)是什么?17.進攻戰(zhàn)略包括哪幾種方式?各有什么特點?18.企業(yè)何時宜采取穩(wěn)定戰(zhàn)略?19.如何理解防御戰(zhàn)略的戰(zhàn)略主動和戰(zhàn)略被動性質(zhì)?20.部門職能戰(zhàn)略包含哪幾個方面?各有什么作用?感謝觀看BUSINESSPLANSimpleatmosphericinteriordesignarchitecturaldecorationPPTTemplates匯報人:XXX企業(yè)戰(zhàn)略管理01戰(zhàn)略評價的意義與組織02戰(zhàn)略評價的標準03戰(zhàn)略評價的方法04戰(zhàn)略評價應避免的誤區(qū)05戰(zhàn)略選擇06戰(zhàn)略分析的循環(huán)過程目錄CONTENTS

戰(zhàn)略評價的意義與組織1PARTONE戰(zhàn)略評價的意義匯集智慧戰(zhàn)略評價是匯集企業(yè)內(nèi)外部專家智慧的過程，能夠挖掘更好的戰(zhàn)略機會，彌補原有方案的缺陷。平衡利益通過戰(zhàn)略評價，企業(yè)利益相關(guān)者可以廣泛發(fā)表意見，使戰(zhàn)略成為被普遍接受的方案，提高執(zhí)行的順利程度。達成一致評價過程是溝通的過程，讓戰(zhàn)略執(zhí)行者理解和支持戰(zhàn)略，是達成“志愿一體化”的重要環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略評價的組織組織者角色戰(zhàn)略評價的組織者通常是公司的董事會或最終決定戰(zhàn)略的人，他們負責組織評價過程。

評價參與者評價流程評價人可以是企業(yè)內(nèi)部員工和部門，也可以是外部的個人、組織或?qū)I(yè)咨詢機構(gòu)，具體選擇取決于戰(zhàn)略的來源。評價過程一般由戰(zhàn)略研究人員提出預選方案，然后交由上級組織其他部門或個人進行評價，通常不需要基層員工參與。戰(zhàn)略評價的標準2PARTtwo魯梅爾特戰(zhàn)略評價四標準

一個戰(zhàn)略方案中不應出現(xiàn)不一致的目標和政策，同時戰(zhàn)略要與企業(yè)的價值觀相一致。一致性01戰(zhàn)略要處理戰(zhàn)略分析過程中發(fā)現(xiàn)的問題，善用企業(yè)的優(yōu)勢和機會，與目標一致，并具有應對環(huán)境變化的靈活性。協(xié)調(diào)性02好的戰(zhàn)略應不過度耗費資源，也不造成無法解決的派生問題，主要檢驗標準是企業(yè)能否依靠自身資源實施戰(zhàn)略?？尚行?3戰(zhàn)略必須能夠在特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢，優(yōu)越性來自較多的資源、較強的技能和較有利的地位。優(yōu)越性04伊丹敬之的戰(zhàn)略評價標準集中性企業(yè)資源分配要集中，確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。差別化戰(zhàn)略要與競爭對手有所不同，實行差別化。時機把握企業(yè)應選擇適當?shù)臅r機推出戰(zhàn)略，積極創(chuàng)造有利時機。波及效果利用已有成果發(fā)揮更大優(yōu)勢，增強企業(yè)信心，利用核心能力。伊丹敬之的戰(zhàn)略評價標準士氣激發(fā)戰(zhàn)略要能夠激發(fā)員工的士氣，提高員工的積極性和創(chuàng)造力。不平衡性企業(yè)不能長期穩(wěn)定，要有一定的不平衡性，造成緊迫感，提高戰(zhàn)略要求。巧妙組合戰(zhàn)略要能巧妙組合企業(yè)各種要素，產(chǎn)生協(xié)同效果。斯坦納和麥納的戰(zhàn)略評價標準010203預期收益性選擇能夠獲取最大利潤的戰(zhàn)略方案，追求長期利潤，用投資利潤率來評價。未來具有不確定性，戰(zhàn)略具有風險性，決策時要敢于承擔風險，并科學預測風險，制定應變對策。風險性資源配套性戰(zhàn)略實現(xiàn)需要一系列戰(zhàn)略資源作為保證，資源不僅要具備，而且要配套。本書推薦的戰(zhàn)略評價標準適用性評價戰(zhàn)略對企業(yè)所處環(huán)境的適應程度、與自身資源的匹配性以及保持或加強競爭地位的能力?？山邮苄匝芯科髽I(yè)能否成功實施戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略執(zhí)行后可能出現(xiàn)的結(jié)果，與人們的期望密切相關(guān)。研究企業(yè)是否有能力和資源來執(zhí)行戰(zhàn)略，包括物力、財力、技術(shù)、管理能力等方面。可行性獨特性好戰(zhàn)略的突出特征，獨特性檢驗包括靜態(tài)性評價和動態(tài)性評價兩個方面。01020304

戰(zhàn)略評價的方法3PARTthree業(yè)務(wù)組合評價波士頓矩陣分析根據(jù)不同業(yè)務(wù)的市場增長率和相對規(guī)模，考察不同業(yè)務(wù)單位在企業(yè)整個業(yè)務(wù)中的地位選擇是否合適與有效。通用矩陣分析通過通用矩陣的九個區(qū)間，評價企業(yè)業(yè)務(wù)組合是否符合期望，預測未來業(yè)務(wù)分布狀態(tài)是否符合目標。戰(zhàn)略收益評價獲利能力分析財務(wù)收益對戰(zhàn)略評價至關(guān)重要，常用方法有資本報酬率法、回收期法和現(xiàn)金流量折現(xiàn)法或內(nèi)含報酬率法。01成本效益分析給戰(zhàn)略備選方案的所有成本和效益都加上貨幣價值，確定效益是否超過成本，選擇產(chǎn)生最大凈效益的方案。02戰(zhàn)略風險評價財務(wù)比率規(guī)劃通過財務(wù)杠桿比率、清償能力比率和獲利能力比率等方法，確定企業(yè)采取某一戰(zhàn)略所帶來的風險程度。敏感性分析評價影響某一環(huán)境的所有關(guān)鍵性變量，展示與戰(zhàn)略決策有關(guān)的風險，反映預期收益的可信程度。決策矩陣將可能出現(xiàn)的結(jié)果減到越少越好，常用的決策標準有樂觀決策標準、悲觀決策標準、懊悔決策標準和期望值標準。模擬模式衡量和預測所有影響企業(yè)未來發(fā)展的復雜關(guān)系，需要大量高質(zhì)量數(shù)據(jù)，但可使戰(zhàn)略決策者快速考慮新備選方案和調(diào)整變量。戰(zhàn)略評價應避免的誤區(qū)4PARTfour過分強調(diào)資源限制態(tài)觀點和企業(yè)資源邊界模糊性的觀點看待資源限制，同時考慮人的精神作用，但也要避免夸大這種作用?？浯箫L險的權(quán)重個好的戰(zhàn)略是沒有風險的，如果夸大風險，可能導致沒有戰(zhàn)略被選中或選中毫無創(chuàng)意的戰(zhàn)略。評價指標片面，不能片面強調(diào)短期財務(wù)指標，要“長短結(jié)合”；另一方面，不能忽視質(zhì)量指標，要“軟硬兼施”。遠離數(shù)字化利用定量指標和信息技術(shù)手段做評價，促進直覺與分析的有效結(jié)合，提高戰(zhàn)略評價的準確性。戰(zhàn)略選擇5PARTfive影響戰(zhàn)略選擇的因素過去的戰(zhàn)略常被當成戰(zhàn)略選擇過程的起點，管理者對現(xiàn)狀的滿意度影響對既定戰(zhàn)略的改動程度。企業(yè)過去的戰(zhàn)略風險承擔者傾向于進攻型戰(zhàn)略，風險回避者傾向于防御型戰(zhàn)略，對戰(zhàn)略選擇產(chǎn)生不同影響。管理者對風險的態(tài)度對外部環(huán)境的依賴程度影響戰(zhàn)略選擇的靈活性，強依賴時需邀請外部代表參與選擇。企業(yè)對外部環(huán)境的依賴性影響戰(zhàn)略選擇的因素時間限制減少可考慮的戰(zhàn)略方案數(shù)量和可用于評價的信息量，影響戰(zhàn)略決策的復雜性。企業(yè)文化和內(nèi)部權(quán)力關(guān)系企業(yè)文化與戰(zhàn)略選擇相互影響，非正式組織的看法也可能影響戰(zhàn)略選擇。時間性競爭者的反應分析和預計競爭對手對不同戰(zhàn)略方案的反應，對戰(zhàn)略選擇至關(guān)重要，尤其在寡頭壟斷市場或有強大競爭者時。戰(zhàn)略選擇的工具將企業(yè)優(yōu)勢劣勢與資源配置范圍和能力結(jié)合，根據(jù)象限位置選擇不同戰(zhàn)略，如縱向一體化、收縮、市場滲透等。戰(zhàn)略選擇矩陣根據(jù)競爭地位和市場增長組成四個象限，不同象限選擇不同戰(zhàn)略，如增強實力、退出市場、多元化等。戰(zhàn)略聚類模型戰(zhàn)略選擇的誤區(qū)010203盲目追隨他人不分析自身內(nèi)外部環(huán)境，盲目追隨市場主導者或流行戰(zhàn)略，可能導致一哄而上，最終供大于求，中小企業(yè)易受損失。過度分散投資過早或過多實施多元化，導致資源分散和管理經(jīng)驗欠缺，影響企業(yè)經(jīng)營實力，成功企業(yè)家要有定力，經(jīng)得起誘惑。排斥收縮型戰(zhàn)略認為收縮意味著失敗，或缺乏全局觀念，不及時退出或清算沉沒成本業(yè)務(wù)，影響資源最優(yōu)配置。戰(zhàn)略選擇的誤區(qū)過于自信過去成功后過度自信，陷入盲目擴展和進入新領(lǐng)域的陷阱，導致失敗，需保持謹慎態(tài)度。過于“好斗”針對競爭對手采取“針鋒相對”戰(zhàn)略，拼價格、花促銷費，陷入虧損泥潭，是不成熟表現(xiàn)。追求“完美”追求完美戰(zhàn)略會扼殺有創(chuàng)意的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略評價只是為決策者提供分析基礎(chǔ)和思維空間，最終決策需決心與判斷力。戰(zhàn)略分析的循環(huán)過程6PARTsix戰(zhàn)略分析前的主觀意圖析從意識到戰(zhàn)略問題開始，通常先有主觀意圖，后期分析使意圖清晰或產(chǎn)生新意圖，限定環(huán)境分析內(nèi)容。戰(zhàn)略評價后的再環(huán)境分析價中遇到難以決斷的情況，需重新回到環(huán)境分析階段，做補充調(diào)研和分析，解決模糊問題或新機會的環(huán)境分析。戰(zhàn)略實施后的再戰(zhàn)略分析測戰(zhàn)略實施效果，分析偏差原因，可能是內(nèi)外部環(huán)境變化、戰(zhàn)略問題不客觀或執(zhí)行問題，需相應調(diào)整戰(zhàn)略或執(zhí)行。思考題1.戰(zhàn)略評價的意義體現(xiàn)在哪些方面?2.簡述戰(zhàn)略評價過程以及如何選取評價人。3.戰(zhàn)略評價標準有哪些?4.戰(zhàn)略評價包含哪幾方面內(nèi)容?各自有什么樣的評價方法?5.進行戰(zhàn)略評價應避免哪些誤區(qū)?6.戰(zhàn)略評價與戰(zhàn)略選擇的關(guān)系是什么?影響戰(zhàn)略選擇的因素有哪些?7.戰(zhàn)略選擇的常用工具有哪兩種?各自的使用方法是怎樣的?8.管理者在進行戰(zhàn)略選擇時應避免哪些誤區(qū)?9.你怎樣理解戰(zhàn)略的獨特性與可接受性之間的關(guān)系?10.你怎樣理解戰(zhàn)略分析的循環(huán)過程?感謝觀看BUSINESSPLANSimpleatmosphericinteriordesignarchitecturaldecorationPPTTemplates第四篇戰(zhàn)略實施與控制第十一章戰(zhàn)略選擇與實施的關(guān)系第十二章戰(zhàn)略實施第十三章戰(zhàn)略控制企業(yè)戰(zhàn)略管理思想的起源第十一章第一節(jié)為了實施的選擇第二節(jié)實施是戰(zhàn)略的一部分第三節(jié)戰(zhàn)略行動是取得戰(zhàn)略績效的前提為了實施的選擇二、環(huán)境分析與實施一、“意識到戰(zhàn)略問題”與實施三、戰(zhàn)略評價與實施第一節(jié)一、意識到戰(zhàn)略問題”與實施從業(yè)務(wù)發(fā)展的角度來說，意識到的戰(zhàn)略問題一般會涉及三種情況：現(xiàn)有業(yè)務(wù)的擴張，屬于橫向一體化；相關(guān)業(yè)務(wù)的擴張，多屬于縱向一體化；進入一項或者多項新的業(yè)務(wù)。（例如格力電器是一家以空調(diào)為核心業(yè)務(wù)的公司，其緊密關(guān)注和響應國家鼓勵企業(yè)創(chuàng)新、支持高質(zhì)量發(fā)展等戰(zhàn)略方向，進入了手機、汽車、智能裝備等項業(yè)務(wù)。這些業(yè)務(wù)看起來沒有什么關(guān)聯(lián)，但在開始論證這些業(yè)務(wù)的時候，必定已經(jīng)考慮到可實施性。）二、環(huán)境分析與實施首先，要做什么決定了環(huán)境分析的范圍。企業(yè)不會去分析與要做的無關(guān)的環(huán)境要素，因為它們對企業(yè)的戰(zhàn)略選擇不產(chǎn)生影響。當經(jīng)過環(huán)境分析和環(huán)境評價之后仍然無法獲得滿意的戰(zhàn)略選擇時，企業(yè)可能需要重新界定環(huán)境分析的范圍，也就是擴大環(huán)境分析的范圍。其次，要怎樣做決定了環(huán)境分析的范圍與精細化程度。不論是要做相關(guān)多元化還是非相關(guān)多元化，都有一個怎樣做的問題，包括怎樣進入、怎樣成長、怎樣競爭等。如果想自己做，就會把做同樣產(chǎn)品和替代品的企業(yè)當作你的競爭對手來分析；但如果想與別人合作做，就會分析那些可能成為你的合作伙伴的人，包括“跨界”的合作伙伴，而且不是分析競爭關(guān)系，而是分析合作的可能性和合作的方式。三、戰(zhàn)略評價與實施戰(zhàn)略評價的標準：適用性可接受性可行性獨特性戰(zhàn)略評價與戰(zhàn)略實施的關(guān)系最為緊密。戰(zhàn)略評價四條標準中，前三項——適用性、可接受性和可行性都是考慮了戰(zhàn)略實施的，特別是關(guān)于可行性。從實踐的角度來說，可行性是企業(yè)決策者最為關(guān)心的，同時環(huán)境分析也是是瞄準了可行性的。戰(zhàn)略評價階段大部分任務(wù)就是研究實施問題的。實施是戰(zhàn)略的一部分二、認識戰(zhàn)略變化的性質(zhì)一、戰(zhàn)略診斷矩陣三、戰(zhàn)略實施階段與內(nèi)容第二節(jié)一、戰(zhàn)略診斷矩陣成功企業(yè)有良好的戰(zhàn)略，而且能夠有效地實施這一戰(zhàn)略。在這種情況下，盡管企業(yè)仍舊不能控制企業(yè)的外部環(huán)境因素，但由于能夠成功地制定與實施戰(zhàn)略，企業(yè)的目標便能夠順利實現(xiàn)。搖擺企業(yè)未能完善地制定出自己的戰(zhàn)略，但執(zhí)行這種戰(zhàn)略卻一絲不茍。一種局面是，企業(yè)由于能夠很好地執(zhí)行戰(zhàn)略而克服了原有戰(zhàn)略的不足之處，或者至少為管理人員提出了可能失敗的警告。而另一種局面是，企業(yè)認真地制定了一個不完善的戰(zhàn)略，結(jié)果加速了企業(yè)的失敗。艱難企業(yè)制定了很好的戰(zhàn)略但貫徹實施得很差。這種局面往往是由企業(yè)管理人員過分注重戰(zhàn)略的制定而忽視戰(zhàn)略實施造成的。失敗企業(yè)所面臨的問題是戰(zhàn)略既不完善又沒有很好地執(zhí)行。在這種情況下，企業(yè)的管理人員很難把戰(zhàn)略引到正確的軌道上來。一、戰(zhàn)略診斷矩陣企業(yè)為了實現(xiàn)自己的目標，不僅要有效地制定戰(zhàn)略，而且要有效地實施戰(zhàn)略。依據(jù)戰(zhàn)略診斷矩陣可以得出：①戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略制定同樣重要。②如果戰(zhàn)略實施無效，也很難判斷企業(yè)所制定戰(zhàn)略的質(zhì)量，為了更有效地實施戰(zhàn)略，企業(yè)需要說明實施的具體戰(zhàn)略任務(wù)。因此，在考慮企業(yè)戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施時，需要警惕以下兩個方面的誤區(qū)：重視制定而忽視實施。重視戰(zhàn)略而忽視戰(zhàn)術(shù)。二、認識戰(zhàn)略變化的性質(zhì)企業(yè)在實施戰(zhàn)略之前，要清楚地認識到自己要有怎樣的變化才能成功地實施戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略變化的性質(zhì)可以劃分為五種類型：原有戰(zhàn)略（指企業(yè)在上一個計劃期內(nèi)就已經(jīng)執(zhí)行過的戰(zhàn)略）常規(guī)戰(zhàn)略變化（指企業(yè)為了吸引顧客或為產(chǎn)品確定位置，而在戰(zhàn)略上采取的正常變化）有限的戰(zhàn)略變化（指企業(yè)在原有的產(chǎn)品系列基礎(chǔ)上向新的市場推出新的產(chǎn)品時只需要做出的局部變化）徹底的戰(zhàn)略變化（是指企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略發(fā)生重新組合的重大變化）企業(yè)轉(zhuǎn)向（指企業(yè)改變自己的經(jīng)營方向）三、戰(zhàn)略實施階段與內(nèi)容在認識了新戰(zhàn)略的變化性質(zhì)之后，戰(zhàn)略實施的過程可以被細分為三個相互聯(lián)系的階段：戰(zhàn)略發(fā)動階段、戰(zhàn)略計劃階段和戰(zhàn)略運作階段。企業(yè)往往要定出分階段目標的時間表，對各分階段目標進行統(tǒng)籌規(guī)劃、全面安排，并注意各個階段之間的銜接。戰(zhàn)略行動是取得戰(zhàn)略績效的前提二、關(guān)于戰(zhàn)略績效一、關(guān)于戰(zhàn)略行動三、戰(zhàn)略行動與戰(zhàn)略績效之間的關(guān)系第三節(jié)一、關(guān)于戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略行動也可稱為戰(zhàn)略執(zhí)行。關(guān)于戰(zhàn)略是否得到了有效執(zhí)行，國內(nèi)有學者在借鑒國外研究成果的基礎(chǔ)上，將戰(zhàn)略執(zhí)行分成戰(zhàn)略共識、戰(zhàn)略協(xié)同和戰(zhàn)略控制三個維度進行測量：二、關(guān)于戰(zhàn)略績效所謂戰(zhàn)略績效，簡單地說就是通過戰(zhàn)略執(zhí)行所能達到戰(zhàn)略目標的程度。戰(zhàn)略績效的測量，學術(shù)界傾向于采用各種財務(wù)指標和非財務(wù)指標的結(jié)合。財務(wù)指標與非財務(wù)指標相結(jié)合的績效評價模型——業(yè)績金字塔模型。應用平衡計分卡測量戰(zhàn)略績效，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)運作、學習與成長四個維度進行測量，之后又有學者建議把企業(yè)社會責任的履行程度也加到戰(zhàn)略績效測量維度中。企業(yè)的戰(zhàn)略績效測量還需要與環(huán)境保護和綠色發(fā)展理念緊密結(jié)合，要強化環(huán)境責任和環(huán)境績效評價，重點考慮資源節(jié)約和環(huán)境友好的長遠目標，將資源利用效率、節(jié)能減排、生態(tài)保護等指標納入其中。三、戰(zhàn)略行動與戰(zhàn)略績效之間的關(guān)系與產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學中的結(jié)構(gòu)——行為——績效邏輯相似(SCP分析框架)，也可以得出戰(zhàn)略——戰(zhàn)略行動——戰(zhàn)略績效分析框架。在這個框架中，戰(zhàn)略行動在戰(zhàn)略與戰(zhàn)略績效之間起中介作用。有很多實證研究的成果證實了這種中介作用，并且有些實證研究的成果證實，即使沒有戰(zhàn)略，有戰(zhàn)略行動就可以產(chǎn)生戰(zhàn)略績效?？梢姂?zhàn)略行動的重要性。思考題1.怎樣理解“為實施的選擇”?2.為什么說“問題驅(qū)動型”的戰(zhàn)略管理更有利于戰(zhàn)略實施?3.戰(zhàn)略評價過程中如何考慮戰(zhàn)略實施的問題?4.怎樣理解戰(zhàn)略實施是戰(zhàn)略的一部分?5.什么是“戰(zhàn)略診斷矩陣”?6.在考慮戰(zhàn)略制定與實施時，需要警惕哪些方面的誤區(qū)?7.企業(yè)戰(zhàn)略變化的性質(zhì)可以分為哪幾類?8.戰(zhàn)略實施過程可以被細分為哪幾個階段?每個階段包括哪些內(nèi)容?9.為什么說戰(zhàn)略行動是獲得戰(zhàn)略績效的前提?第十二章戰(zhàn)略實施目錄CONTENTS3戰(zhàn)略實施的資源配置4戰(zhàn)略實施的考核與激勵5戰(zhàn)略實施過程的領(lǐng)導6基于戰(zhàn)略的企業(yè)文化建設(shè)7建立信息系統(tǒng)2基于戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整1戰(zhàn)略目標的分解一、職能分解二、時間分解三、平衡與協(xié)調(diào)戰(zhàn)略目標的分解1第一節(jié)一、職能分解縱向分解（按照企業(yè)的組織系統(tǒng)展開，即把企業(yè)的戰(zhàn)略方案逐級落實到各事業(yè)部門、業(yè)務(wù)部門、分公司或車間，再逐層分解到崗位和個人，形成一個層層目標明確、崗位職責清楚、責任與目標相結(jié)合的實施體系。）橫向分解（橫向分解是按目標管理的步驟，分別對各目標的展開。）第一節(jié)12分目標主要措施實施進度檢查時間檢查人效果評價措施內(nèi)容負責人評價時間評價意見1

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二、時間分解第一節(jié)第一節(jié)時間分解即把戰(zhàn)略方案的長期目標從時間上分解為一個個短期目標，使企業(yè)的長期行為轉(zhuǎn)化為短期安排。把長遠目標分解為短期目標，明確規(guī)定什么目標在什么時候完成到什么程度，便于實施、檢查。一般是將每年的方針目標分解成年、季、月的目標。在時間的分解上要注意時間的同步性，即各項目標在時間上是同步的，在時間序列上是符合需要的。第一節(jié)三、平衡與協(xié)調(diào)按照時間的同步和有序、職能的相互協(xié)調(diào)和各種資源在時間和部門、項目上的平衡，進行綜合平衡和系統(tǒng)協(xié)調(diào)。值得注意的是，整個目標體系的建立需要所有管理者的參與。企業(yè)中的每一個單元都必須有一個具體的、可測度的業(yè)績目標，每個單元的目標必須對完成企業(yè)的目標有實際意義。如果整個企業(yè)的目標體系分解成了各個組織單元和低層管理者明確的具體目標，那么，整個企業(yè)中就會形成一種以結(jié)果為導向的氛圍。最理想的情形是，形成團隊工作模式，發(fā)揚團隊工作精神，組織中的每一個單元都奮力完成其職責范圍內(nèi)的任務(wù)。一、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的戰(zhàn)略意義二、組織結(jié)構(gòu)的基本類型三、基本競爭戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)四、業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)五、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新方向基于戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整2第二節(jié)一、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的戰(zhàn)略意義第二節(jié)錢德勒：戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是組織的結(jié)構(gòu)要服從于組織的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略決定著組織結(jié)構(gòu)變化的類型。這一原則指出，企業(yè)不僅能根據(jù)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)考慮戰(zhàn)略，而且應該從另一視角，即根據(jù)外在環(huán)境的變化制定戰(zhàn)略，然后調(diào)整原有的組織結(jié)構(gòu)。將結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配是圍繞以下內(nèi)容進行的：使具有關(guān)鍵戰(zhàn)略意義的活動成為主要的組織建設(shè)單位，尋求有效的方式在組織的各級職權(quán)之間建立聯(lián)系，其下是各獨立的內(nèi)部單位和個人之間的相關(guān)性工作，有效地聯(lián)絡(luò)內(nèi)部單位和外部合作伙伴。其他重要的考慮包括對什么采取集權(quán)決策，對什么采取分權(quán)決策等。二、組織結(jié)構(gòu)的基本類型第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型：職能專業(yè)化型組織結(jié)構(gòu)區(qū)域組織型組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位型組織結(jié)構(gòu)企業(yè)家型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)控股公司型組織結(jié)構(gòu)不管選擇哪種正式的組織結(jié)構(gòu)，通常都需要有一些其他形式的補充，如建立具有單獨授權(quán)的跨職能團隊，設(shè)置聯(lián)絡(luò)經(jīng)理、關(guān)系經(jīng)理協(xié)調(diào)不同部門和人員的工作等。依據(jù)戰(zhàn)略設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的流程圖第二節(jié)三、基本競爭戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)第二節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)為了實現(xiàn)低成本，在組織結(jié)構(gòu)上突出強調(diào)專門化、程式化和集中化。差異化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)差異化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)是靈活的。為實現(xiàn)差異化，企業(yè)必須強調(diào)創(chuàng)新，尤其是產(chǎn)品創(chuàng)新，這就要求企業(yè)格外重視研究與開發(fā)職能。目標集中戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)目標集中戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)是較為靈活多樣的，主要視企業(yè)規(guī)模和市場覆蓋的地理范圍而定。如果企業(yè)的規(guī)模較小，簡單結(jié)構(gòu)是最佳選擇；如果企業(yè)規(guī)模較大，那么主要考慮職能式結(jié)構(gòu)?？焖俜磻獞?zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)快速反應戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)傾向于扁平化，以減少溝通的層次。四、業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)第二節(jié)如果企業(yè)實施了多元化戰(zhàn)略，就需要從總體戰(zhàn)略的層次考慮采用分部式組織結(jié)構(gòu)，以實現(xiàn)多元化戰(zhàn)略。分部式結(jié)構(gòu)有其共同的特點，但具體到是實施相關(guān)多元化還是非相關(guān)多元化，其組織結(jié)構(gòu)要求仍有很大差異。1.相關(guān)多元化的組織結(jié)構(gòu)相關(guān)多元化的企業(yè)在各業(yè)務(wù)之間共享產(chǎn)品、技術(shù)和分銷渠道，因此，各業(yè)務(wù)之間的連接非常重要。為了協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，某些活動的集中非常必要。除了集中之外，一些其他的結(jié)構(gòu)整合機制也非常必要。例如，部門之間的直接溝通，在各部門之間建立聯(lián)絡(luò)員制度，建立臨時團隊和聯(lián)合攻關(guān)小組等。四、業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)第二節(jié)1.相關(guān)多元化的組織結(jié)構(gòu)對相關(guān)多元化的企業(yè)而言，采用合作型組織結(jié)構(gòu)（圖1）可能是一種較好的選擇。在這種形式的組織結(jié)構(gòu)下，可以共享的職能和需要在各業(yè)務(wù)之間建立協(xié)調(diào)的主要職能集中在上一層，下面的各個業(yè)務(wù)(產(chǎn)品)分部在接受總部領(lǐng)導的同時，在業(yè)務(wù)(產(chǎn)品)分部之間也建立廣泛的聯(lián)系。有很多企業(yè)的情況是，其某些業(yè)務(wù)是相關(guān)的，而另一些業(yè)務(wù)則是不相關(guān)的(這種情況也可以稱為混合多元化)。對這種類型的多元化企業(yè)，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位型組織結(jié)構(gòu)（圖2）是較好的選擇。圖1圖2四、業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)第二節(jié)2.非相關(guān)多元化的組織結(jié)構(gòu)在一個實施非相關(guān)多元化的企業(yè)中，適宜采用競爭型組織結(jié)構(gòu)。在此結(jié)構(gòu)中，總部傾向于強調(diào)各個業(yè)務(wù)部門的相互競爭，通過競爭機制分配總部的資源。在一些非相關(guān)多元化的企業(yè)中，每一個業(yè)務(wù)單位都是一個有限公司，總公司全資擁有或部分擁有各業(yè)務(wù)公司，這種組織結(jié)構(gòu)稱為控股公司結(jié)構(gòu)。在這種公司中，總部既不培育各業(yè)務(wù)之間的相互聯(lián)系，也不強調(diào)資源分配過程中的競爭。各業(yè)務(wù)完全獨立，很少有資源的相互流動。競爭型結(jié)構(gòu)與此不同，它根據(jù)投資報酬率的考核在各分部之間進行資金等資源的分配和調(diào)撥。五、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新方向第二節(jié)為了戰(zhàn)略的實施需要組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新也是一種戰(zhàn)略。組織結(jié)構(gòu)是為了提供功能的，而功能的目標是增加客戶價值，由此才能夠提高企業(yè)的競爭力。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的方向應該是基于對環(huán)境的適應性不斷地增加客戶價值，具體而言，組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新應該順應以下幾個方向：1.組織柔性化2.建立混合型組織結(jié)構(gòu)3.網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)組織柔性化第二節(jié)高度柔性化的組織是一種具有垂直的解集作用的組織，實行內(nèi)部和外部經(jīng)紀人(代理人)制，是一種敞開的信息系統(tǒng)，以及是用市場機制取代行政機制的組織。其核心內(nèi)容是利用信息技術(shù)，在企業(yè)內(nèi)外建立廣泛的聯(lián)系，同時應用市場機制來糅合一些主要職能，以求實現(xiàn)更為廣泛的戰(zhàn)略目標。組織柔性化還要求組織結(jié)構(gòu)小型化和簡單化。組織柔性化可以使組織成員的活動方式由刻板、正規(guī)化向靈活多變轉(zhuǎn)變。組織柔性化適合高素質(zhì)人群和工作任務(wù)與完成的方法具有較大彈性的情況，如果不具備這些特點，柔性化會導致混亂。建立混合型組織結(jié)構(gòu)第二節(jié)現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)的明顯趨勢是一方面下放權(quán)力，另一方面將戰(zhàn)略制定和決策機制集中于公司總部，從而形成了高度集權(quán)與高度分權(quán)相結(jié)合的混合型組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)常常以模擬分權(quán)制和超事業(yè)部制結(jié)合的形式為代表。要實現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的良好結(jié)合，組織結(jié)構(gòu)必須符合以下三個標準：

(1)組織穩(wěn)定，富有效率。(2)具有不斷創(chuàng)新的企業(yè)家精神。(3)有適當?shù)姆绞絹響獙χ卮笸{，以增強企業(yè)對外部環(huán)境的靈活應變性。

網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)第二節(jié)隨著科學技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也在向著網(wǎng)絡(luò)型組織轉(zhuǎn)變。它包括兩層組織：

①管理控制中心，它集中了戰(zhàn)略管理、人力資源管理和財務(wù)管理等功能；

②柔性的立體網(wǎng)絡(luò)，它以合同管理為基礎(chǔ)，根據(jù)需要組成業(yè)務(wù)部門，而合同則是機構(gòu)間聯(lián)系的紐帶。

網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)具有以下特點：

①整個組織分為技術(shù)與非技術(shù)兩大部門。

②網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)使技術(shù)、資金、信息三個流程得以分離。

③網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)中的控制是間接的控制，且保持單向的責權(quán)利，一個中心只有一個經(jīng)理。

④具有更大的靈活性，其節(jié)點是根據(jù)市場、項目的要求而形成的，具有動態(tài)的特征，使高效率得以保證，有利于經(jīng)營、協(xié)作、協(xié)調(diào)和合作，便于調(diào)動每一位管理者的積極性，而且有高附加值的保證。一、戰(zhàn)略與資源的關(guān)系二、戰(zhàn)略資源分析與評估三、戰(zhàn)略資源的配置方法四、戰(zhàn)略與資源的動態(tài)組合戰(zhàn)略實施的資源配置3第三節(jié)一、戰(zhàn)略與資源的關(guān)系第三節(jié)企業(yè)在實施戰(zhàn)略的過程中，必須對所屬資源進行優(yōu)化配置，這樣才能充分保證戰(zhàn)略的實現(xiàn)。戰(zhàn)略與資源的關(guān)系主要表現(xiàn)在以下幾個方面：資源對戰(zhàn)略的保證作用。戰(zhàn)略與資源相適應的最基本的關(guān)系，是企業(yè)在戰(zhàn)略實施的過程中，應當有必要的資源保證。

戰(zhàn)略促使資源的有效利用。即使企業(yè)有充足的資源，也不可隨意使用。戰(zhàn)略可以促使資源的有效儲備。所謂有效儲備，是指使必要的資源以低成本、高速度、在適宜的時機進行儲備。戰(zhàn)略可以通過以下兩種形式來實現(xiàn)這一目的：①戰(zhàn)略推行的結(jié)果可以附帶產(chǎn)生新的資源。②這種新資源可以成為其他戰(zhàn)略必要的資源而經(jīng)常被及時地使用。(一)戰(zhàn)略資源分析分析企業(yè)資源狀況的方法很多，其中價值鏈分析方法(ValueChainApproach)是一種比較系統(tǒng)的方法。根本的問題是現(xiàn)有資源需配合戰(zhàn)略實施的要求。分析資源使企業(yè)了解資源的主要變化應達到何種程度。不同資源之間的配合是成功實施戰(zhàn)略的重要條件。二、戰(zhàn)略資源分析與評估第三節(jié)(一)戰(zhàn)略資源分析企業(yè)還可以針對擬采用的競爭戰(zhàn)略對資源的需求情況，分析資源與擬采用戰(zhàn)略的匹配狀況。二、戰(zhàn)略資源分析與評估第三節(jié)基本競爭戰(zhàn)略對資源的需求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略高水平的采購管理；對設(shè)備大規(guī)模的投資能力；完善的質(zhì)量保證體系和完好的設(shè)備狀態(tài)；高水平的成本管理；低成本的分銷渠道等差異化戰(zhàn)略高水平的研究與開發(fā)能力；對促銷活動大規(guī)模的投資能力；高水平的營銷專家和完善的營銷調(diào)研系統(tǒng)等目標集中戰(zhàn)略與目標市場相吻合的資源和能力快速反應戰(zhàn)略高素質(zhì)的員工隊伍；完善的營銷調(diào)研系統(tǒng)；應急系統(tǒng)的建立；信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和應用軟件的開發(fā)；與業(yè)務(wù)相適應的專家小組的建設(shè)等(二)戰(zhàn)略資源定量評估戰(zhàn)略資源定量評估是指對資源適應戰(zhàn)略的程度的數(shù)字化度量。戰(zhàn)略資源定量評估方法可以采用價值評估法(EvaluatingByValue，EBV)。它使用重要度和價值兩個指標。其中，重要度是指各項資源對戰(zhàn)略的影響程度，取值1~5，值越大，說明影響越強，需求程度也越高；價值是企業(yè)對資源的擁有狀況的評價值，取值0~5，值越大，說明企業(yè)在這一資源上的供應越充分。二、戰(zhàn)略資源分析與評估第三節(jié)Vi、Ii分別為資源i的價值和重要度得分，Ci是指單項資源供求系數(shù)，反映各資源的供求情況，Ci=1為供求平衡，Ci<1為供小于求，表示某項資源狀況不足以滿足戰(zhàn)略需求；Di是單項資源供求系數(shù)的另一種表達方法，它同樣可以反映資源短缺的緊張程度，如當D1=-1時，就表明資源有一定程度的短缺，當D2=-5時，表明資源的短缺更為緊迫，當D3=0時，表明供求平衡；C是指資源的供求指標，它可以綜合反映企業(yè)戰(zhàn)略資源的供求狀況。(一)戰(zhàn)略資源配置的原則：首先要抓住產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素。獲得關(guān)鍵成功因素可能需要完成一系列任務(wù)，任務(wù)中那些最重要的可以稱其為關(guān)鍵任務(wù)，企業(yè)中的優(yōu)質(zhì)資源應首先滿足去獲得產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素和完成關(guān)鍵任務(wù)。把握任務(wù)時序上的緩急。任務(wù)或者項目的時序安排是由戰(zhàn)略所規(guī)定的，其中有些是由一個項目或者活動本身的內(nèi)在規(guī)律性所決定的，如一個基建項目、一個新產(chǎn)品開發(fā)項目。企業(yè)在分配資源時，首先要明確各項戰(zhàn)略任務(wù)的優(yōu)先次序，按任務(wù)時序配置資源。戰(zhàn)略資源儲備。企業(yè)按任務(wù)或達到某個目標分配資源是一種計劃，這個計劃是以“預計”為基礎(chǔ)的，其中含有不確定性，為了確保目標的完成，或者至少提高其可靠性，企業(yè)需要有一定量的資源儲備，就像關(guān)鍵的戰(zhàn)役中一定要預留預備隊一樣。戰(zhàn)略導向的資源配置。戰(zhàn)略目標是一個長遠目標，戰(zhàn)略投資的回報是一項長久的回報，因此，戰(zhàn)略資源配置首先要著眼于長期。三、戰(zhàn)略資源的配置方法第三節(jié)(二)區(qū)分兩類資源：1.人力資源的分配為各個戰(zhàn)略崗位配備管理和技術(shù)人才，特別是對關(guān)鍵崗位關(guān)鍵人物的選擇。為戰(zhàn)略實施建立人才及技術(shù)的儲備，不斷為戰(zhàn)略實施輸送有效人才。在戰(zhàn)略實施的過程中，注意整個隊伍綜合力量的搭配和權(quán)衡。三、戰(zhàn)略資源的配置方法第三節(jié)人力資源配置的一個重要部分是詳細考慮某個特定戰(zhàn)略對人力資源的要求，包括所要求的人數(shù)、人員所應具備的技能和水平等，往往從人力資源構(gòu)成、招聘和培訓這三方面來考慮。招聘和選聘時，需要把招聘和選聘與組織的戰(zhàn)略方向和所經(jīng)歷的變化類型聯(lián)系起來。如果變化不大，那么可以大量使用現(xiàn)有員工或經(jīng)過培訓后使用；需要變化的范圍越大，越應吸收“新鮮血液”。培訓和發(fā)展應隨環(huán)境的不同而不同。戰(zhàn)略變化的程度越大，越需要通過培訓使員工了解這些變化并使之內(nèi)部化。2.資金的分配企業(yè)中一般采用預算的方法來分配各種資金，重大的決策需要用財務(wù)報表來表示。預算是一種通過財務(wù)指標或數(shù)量指標來顯示企業(yè)目標、戰(zhàn)略的文件。通常采用以下幾種預算方式：零基預算。它不是根據(jù)上年度的預算編制的，而是將一切經(jīng)營活動都從徹底的成本-效益分析開始，以防止預算無效。規(guī)劃預算。它是按規(guī)劃項目而非職能來分配資源的。規(guī)劃預算的期限較長，常與項目規(guī)劃期同步，以便直接考察一項規(guī)劃對資源的需求和成效。靈活預算。它允許費用隨產(chǎn)出指標而變動，有助于克服“預算游戲”以及增加預算的靈活性。產(chǎn)品生命周期預算。在產(chǎn)品的不同生命周期階段，有著對資金的不同需求，而且各階段的資金需求有不同的費用項目。三、戰(zhàn)略資源的配置方法第三節(jié)四、戰(zhàn)略與資源的動態(tài)組合第三節(jié)戰(zhàn)略的制定是基于企業(yè)資源的，但戰(zhàn)略的目標也包括不斷地積累和擴大企業(yè)資源，當企業(yè)具有了新的資源能力之后，又有了建立在新的資源能力之上的新的戰(zhàn)略。這個過程就是企業(yè)戰(zhàn)略與資源的動態(tài)組合過程。為了實現(xiàn)這個動態(tài)過程，企業(yè)不僅要考慮現(xiàn)在的戰(zhàn)略，還要考慮未來的戰(zhàn)略，然后才能在兩者之間調(diào)配適當?shù)馁Y源。而資源在這個過程中將起到動態(tài)相輔和動態(tài)相乘兩種效果。動態(tài)相輔效果動態(tài)相乘效果四、戰(zhàn)略與資源的動態(tài)組合第三節(jié)（一）動態(tài)相輔效果

物的動態(tài)相輔效果這是指企業(yè)的現(xiàn)在戰(zhàn)略與未來戰(zhàn)略能在多大程度上共同利用物的資源，或者是現(xiàn)在戰(zhàn)略運行中的儲備的戰(zhàn)略資源能在多大程度上作用于未來戰(zhàn)略。從這個意義上講，有轉(zhuǎn)化可能的物的資源儲備是比較好的。企業(yè)在選擇現(xiàn)有業(yè)務(wù)和其他戰(zhàn)略時，應預先設(shè)定使這種轉(zhuǎn)化成為可能的某個相關(guān)的未來戰(zhàn)略，這時采取與未來聯(lián)系較多的戰(zhàn)略是十分必要的。

資金的動態(tài)相輔效果這里所說的資金是指流動資金，因為流動資金對于企業(yè)的日常經(jīng)營是至關(guān)重要的，其影響面一般更大。企業(yè)必須在戰(zhàn)略中制定出資金的投入與回收這兩方面的相輔效果。四、戰(zhàn)略與資源的動態(tài)組合第三節(jié)（二）動態(tài)相乘效果是指企業(yè)的未來戰(zhàn)略能有效地使用現(xiàn)在戰(zhàn)略運行中產(chǎn)生的無形資源的效果。（企業(yè)現(xiàn)在在某個業(yè)務(wù)中所使用與產(chǎn)生無形資源期間，如果能夠和未來業(yè)務(wù)利用這種相同資源的期間重疊，則能夠形成強有力的動態(tài)相乘效果。）動態(tài)相乘效果是企業(yè)的本質(zhì)。當人們在描述保證企業(yè)長期成長的戰(zhàn)略時，動態(tài)相乘效果常常是其中的新內(nèi)容。這是因為：①企業(yè)之所以能夠適應不斷變化的環(huán)境，就在于能夠動態(tài)組合企業(yè)活動中的無形資源；②在動態(tài)相乘的某幾個業(yè)務(wù)之間，資金的動態(tài)相乘效果容易產(chǎn)生。一、戰(zhàn)略績效考核的重要意義二、戰(zhàn)略實施績效的考核方法三、戰(zhàn)略實施的激勵戰(zhàn)略實施的考核與激勵4第四節(jié)查爾斯·R.格里爾(CharlesR.Greer)：你得到你所測量的東西(Yougetwhatyoumeasure)。你測量你所珍惜的東西(Youmeasurewhatyouvalue)。要使戰(zhàn)略得到有效實施，還需要對戰(zhàn)略的執(zhí)行情況進行考核，因為不考核就得不到企業(yè)想得到的東西?？己艘环矫媾c戰(zhàn)略控制過程中的監(jiān)測相融合，另一方面作為激勵的依據(jù)，兩方面的作用都是為了“確保做好”。一、戰(zhàn)略績效考核的重要意義第四節(jié)(一)關(guān)鍵績效指標法(KPI)績效考核的導向性是通過績效指標來實現(xiàn)的?？冃Э己艘獙崿F(xiàn)戰(zhàn)略導向，實際上就是通過戰(zhàn)略導向的績效指標設(shè)計來實現(xiàn)的。KPI的精髓就是指出了企業(yè)績效指標的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關(guān)鍵”兩字的含義是指在某一階段一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題?？冃Э己吮仨殢膯T工的績效特征中定性出關(guān)鍵成功因素，然后再去發(fā)現(xiàn)哪些指標能有效監(jiān)測這些定性因素，從而確定有效量化的關(guān)鍵績效指標?？己酥袘匾晫r值鏈業(yè)務(wù)流程的動態(tài)評價，而不僅僅是對靜態(tài)結(jié)果的衡量?？己诉€要反映價值鏈各節(jié)點(部門)之間的關(guān)系，注重相互之間的利益相關(guān)性。二、戰(zhàn)略實施績效的考核方法第四節(jié)(二)戰(zhàn)略性平衡計分卡平衡計分卡(BalancedScoreCard，BSC)方法是哈佛大學商學院著名教授羅伯特·卡普蘭(RobertKaplan)創(chuàng)立的。BSC的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)運作、學習與成長四個指標之間相互驅(qū)動的內(nèi)在關(guān)系來展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核、績效改進以及戰(zhàn)略實施目標。四個指標之間的相互驅(qū)動關(guān)系是指：學習與成長解決企業(yè)長期生命力的問題，是提高企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理的素質(zhì)與能力的基礎(chǔ)；企業(yè)通過管理能力的提高為客戶提供更大的價值；客戶的滿意能使企業(yè)獲得良好的財務(wù)效益。二、戰(zhàn)略實施績效的考核方法第四節(jié)(二)戰(zhàn)略性平衡計分卡BSC說明了兩個重要問題：①強調(diào)指標的確定必須包含財務(wù)性和非財務(wù)性的；②強調(diào)了對非財務(wù)性指標的管理，其深層原因是財務(wù)性指標是結(jié)果性指標(ResultIndicator)，而那些非財務(wù)性指標是決定結(jié)果性指標的驅(qū)動性指標(DriverIndicator)。平衡計分卡克服了單純利用財務(wù)手段進行績效考核的局限。在保持對財務(wù)業(yè)績關(guān)注的同時，平衡計分卡清楚地表明了卓越而長期的價值和競爭業(yè)績的驅(qū)動因素。二、戰(zhàn)略實施績效的考核方法第四節(jié)(三)目標與關(guān)鍵成果法（OKR）目標與關(guān)鍵成果法（ObjectivesandKeyResults，OKR）是一套跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司創(chuàng)始人安迪·葛洛夫發(fā)明。OKR的基本方法包括設(shè)定目標、制定關(guān)鍵結(jié)果、定期評估和調(diào)整。作為一種目標管理框架，OKR通過設(shè)定明確的目標和關(guān)鍵結(jié)果來推動組織和團隊的協(xié)作和表現(xiàn)。相比于注重結(jié)果導向的KPI而言，OKR更注重的是過程導向。OKR是將目標拆分成多個關(guān)鍵結(jié)果，完成多少是多少，超額完成獎勵更多。二、戰(zhàn)略實施績效的考核方法第四節(jié)三、戰(zhàn)略實施的激勵(一)報酬體系在實施戰(zhàn)略的過程中，謀求員工合作的一個重要手段就是選定一個恰當?shù)膱蟪隀C制。貨幣報酬能夠采用諸如等級工資、資金支付、分紅機制(股票期權(quán))等各種形式，像提升和提高地位這樣的非貨幣獎勵也是非常重要的，建立公司戰(zhàn)略與長遠戰(zhàn)略目標始終一致的業(yè)績激勵機制也是必要的。例如，如果利潤增長是一個目標，那么分紅機制就可能比基于以完成短期銷售目標的激勵機制更合適。第四節(jié)三、戰(zhàn)略實施的激勵(二)激勵制度支持戰(zhàn)略的激勵活動和激勵制度是獲得員工贊成和承諾的有力的管理工具。創(chuàng)建一套能夠促進戰(zhàn)略很好實施的激勵制度的關(guān)鍵是使戰(zhàn)略相關(guān)性績效標準成為設(shè)計激勵、評價個人和集體努力以及發(fā)放獎金的主要基礎(chǔ)。正面的激勵活動通常會取得比負面懲罰更好的結(jié)果，但也可以同時運用二者。激勵制度的作用在于使組織成員在幫助企業(yè)實施其戰(zhàn)略、爭取客戶滿意和實現(xiàn)企業(yè)愿景方面獲得個人滿意和經(jīng)濟上的益處。第四節(jié)一、戰(zhàn)略實施過程領(lǐng)導的任務(wù)二、戰(zhàn)略管理對領(lǐng)導者的要求三、領(lǐng)導者的戰(zhàn)略實施藝術(shù)四、愿景領(lǐng)導模式戰(zhàn)略實施過程的領(lǐng)導5第五節(jié)一、戰(zhàn)略實施過程領(lǐng)導的任務(wù)戰(zhàn)略實施過程領(lǐng)導的任務(wù)就是要鼓舞、激勵和影響企業(yè)員工，使他們能夠在一個共同戰(zhàn)略愿景的激勵下，滿腔熱忱地投入戰(zhàn)略實施過程，主動克服困難去實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。美國學者雷蒙德·A.諾伊(RaymondA.Noe)在其所著的《雇員培訓與開發(fā)》一書中，總結(jié)了企業(yè)管理的九種領(lǐng)導模式。第五節(jié)二、戰(zhàn)略管理對領(lǐng)導者的要求戰(zhàn)略管理并不是所有領(lǐng)導者都能成功推行的，它對領(lǐng)導者提出了更高的要求。道德與社會責任感。超前的意識和眼光。隨機應變的能力。開拓進取的品格。豐富的想象力。具有某種程度上偏激的形態(tài)。第五節(jié)三、領(lǐng)導者的戰(zhàn)略實施藝術(shù)一般而言，企業(yè)領(lǐng)導者的戰(zhàn)略實施藝術(shù)類型可以歸納為以下五種：指令型、合作型、轉(zhuǎn)化型、增長型和文化型。第五節(jié)類型領(lǐng)導者研究的企業(yè)戰(zhàn)略問題領(lǐng)導者扮演的角色指令型如何制定出企業(yè)的最佳戰(zhàn)略理性行動者合作型如何使戰(zhàn)略管理人員從一開始就對企業(yè)戰(zhàn)略承擔起自己的責任協(xié)調(diào)者轉(zhuǎn)化型如何將制定好的戰(zhàn)略推行實施設(shè)計者增長型如何激勵企業(yè)戰(zhàn)略管理人員和全體員工去執(zhí)行已制定的企業(yè)戰(zhàn)略評價者文化型如何使整個企業(yè)員工都為確保企業(yè)戰(zhàn)略的成功而努力指導者133三、領(lǐng)導者的戰(zhàn)略實施藝術(shù)領(lǐng)導者實施和執(zhí)行戰(zhàn)略的措施是廣泛而有創(chuàng)造性的，它需要以下幾個基礎(chǔ)：(1)建立一個能夠成功推行戰(zhàn)略的組織。(2)建立預算，將大量的資源投入對戰(zhàn)略成功非常關(guān)鍵的價值鏈活動中。(3)建立戰(zhàn)略上適當?shù)恼吆统绦颉?4)采用最佳活動和機制，以不斷提高組織效率。(5)建立支持系統(tǒng)，使企業(yè)的人員可以在日常工作中成功地擔當他們的戰(zhàn)略角色。(6)將激勵與達到目標業(yè)績和更好地執(zhí)行戰(zhàn)略緊緊相連。(7)創(chuàng)建一種支持戰(zhàn)略的工作環(huán)境和企業(yè)文化。(8)領(lǐng)導和監(jiān)督驅(qū)動戰(zhàn)略實施的過程，改善戰(zhàn)略實施的狀況。第五節(jié)四、愿景領(lǐng)導模式英國學者約翰·L.湯普森(JohnL.Thompson)：愿景(或遠景)領(lǐng)導模型。第五節(jié)四、愿景領(lǐng)導模式英國學者安德魯·卡卡巴德斯(AndrewKakabadse)：在一個給定的組織環(huán)境中，愿景的建立是一個過程，通過這一過程，領(lǐng)導者能夠清楚地描述他們希望組織將來發(fā)展的方向。建立成功的愿景需要六個關(guān)鍵要素，分別為創(chuàng)造適于建立愿景的文化、識別和培養(yǎng)關(guān)鍵利益相關(guān)者、理解信息和價值觀、了解人們的渴望、培養(yǎng)高質(zhì)量的交流以及理解時間觀念。第五節(jié)第六節(jié)6戰(zhàn)略實施過程的領(lǐng)導一、戰(zhàn)略與文化的關(guān)系二、建立戰(zhàn)略導向的企業(yè)文化三、管理多元文化四、把企業(yè)文化作為一種戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略與文化的關(guān)系第六節(jié)戰(zhàn)略與文化的關(guān)系主要表現(xiàn)在以下幾個方面：(1)在很多情況下，文化成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵性因素，因此，建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化本身就是戰(zhàn)略。(2)優(yōu)秀的企業(yè)文化是形成優(yōu)秀戰(zhàn)略的重要條件。優(yōu)秀的文化能夠充分挖掘企業(yè)智慧，突出企業(yè)的特點，因此才能形成充滿激情、具有特色的企業(yè)戰(zhàn)略。(3)企業(yè)文化是戰(zhàn)略實施的重要手段。企業(yè)文化具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射等作用，它能夠激發(fā)員工的熱情，統(tǒng)一員工的意志及欲望，為實現(xiàn)企業(yè)的目標而努力奮斗。(4)文化與戰(zhàn)略相輔相成。戰(zhàn)略是建立在一定的文化基礎(chǔ)之上的，同時，戰(zhàn)略的制定可能會改變文化。與戰(zhàn)略相比較，企業(yè)文化具有較強的剛性，而且它還具有一定的持續(xù)性。在戰(zhàn)略管理的過程中，企業(yè)內(nèi)部新舊文化的更替和協(xié)調(diào)是戰(zhàn)略實施獲得成功的保證。二、建立戰(zhàn)略導向的企業(yè)文化第六節(jié)新的戰(zhàn)略往往是被市場所驅(qū)動的，并受到競爭力量的支配。因此，盡管文化通常更具有剛性，但改變企業(yè)的文化使其適應新的戰(zhàn)略通常比改變戰(zhàn)略使其適應現(xiàn)有文化要更為有效。改變企業(yè)文化的方向使其更有利于戰(zhàn)略的實施與提升，就是建立戰(zhàn)略導向的企業(yè)文化。杰克·鄧肯(JackDuncan)：三角考察是一種研究和改變企業(yè)文化的有效技術(shù)。三角考察技術(shù)將深入觀察、自我問卷和個人采訪三種方法結(jié)合起來，以確定企業(yè)文化的性質(zhì)。三角考察過程可以揭示企業(yè)所需要的、有利于戰(zhàn)略實施的企業(yè)文化變革?；趹?zhàn)略導向的企業(yè)文化意味著采取什么樣的戰(zhàn)略與建立什么樣的文化的一致性。例如，如果企業(yè)采取了進攻型戰(zhàn)略，就需要不斷地研究與開發(fā)新產(chǎn)品和新市場，與此相適應的企業(yè)文化應當以“持續(xù)創(chuàng)新”為核心，營造一種有利于創(chuàng)新的尊重個性、鼓勵開拓、包容失敗的寬松氛圍。三、管理多元文化第六節(jié)管理兩種或者多種相異文化通用的方法是整合、吸收、分隔和瓦解。整合就是合并雙方的文化與管理方法，使它們相對平衡、相互妥協(xié)，不對任何一方實施文化變革。它在合并而成的文化之中保留了雙方相互獨立的文化。吸收就是一個企業(yè)的文化被另一個企業(yè)的文化所主導。這種吸收并不是強迫的，而是受被并購企業(yè)成員歡迎的。分隔就是完全把兩個企業(yè)的文化分離開，并購企業(yè)和被并購企業(yè)保持文化上的獨立。瓦解就是在一方不情愿的情況下，另一方施加強大的壓力，使其文化瓦解，并把自己的文化與管理方法強加于它。四、把企業(yè)文化作為一種戰(zhàn)略第六節(jié)把企業(yè)文化建設(shè)作為一種戰(zhàn)略，這時候的企業(yè)文化已經(jīng)不僅起到保證戰(zhàn)略實施的作用，而是上升到了企業(yè)的關(guān)鍵成功因素。在以下情況下，文化可能會成為關(guān)鍵成功因素，建立優(yōu)秀的企業(yè)文化應該成為企業(yè)的一個戰(zhàn)略。同一戰(zhàn)略集團中的企業(yè)無法通過諸如技術(shù)創(chuàng)新或者差異化等取得明顯的競爭優(yōu)勢。在一些服務(wù)性產(chǎn)業(yè)或者由單一因素所形成的競爭優(yōu)勢，很容易被對手模仿，其中比較典型的例子是商貿(mào)服務(wù)業(yè)。（例如河北省黃驊市信譽樓商貿(mào)公司、河南省許昌市胖東來商貿(mào)公司)企業(yè)處于快速成長期。企業(yè)在快速成長期“只長身體、不長大腦”，文化跟不上企業(yè)業(yè)務(wù)快速擴張的步伐，導致企業(yè)內(nèi)部管理混亂。一、信息系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)與功能二、信息的來源三、信息掃描的范圍與方法建立信息系統(tǒng)7第七節(jié)一、信息系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)與功能第七節(jié)服務(wù)于戰(zhàn)略管理的企業(yè)信息系統(tǒng)一般應該由下面幾個子系統(tǒng)構(gòu)成：掃描子系統(tǒng)、處理子系統(tǒng)、存儲子系統(tǒng)、論證子系統(tǒng)和反饋子系統(tǒng)。每個子系統(tǒng)的功能是：(1)掃描子系統(tǒng)。它負責收集企業(yè)內(nèi)外部信息，并輸入處理子系統(tǒng)。(2)處理子系統(tǒng)。它負責接收和處理掃描子系統(tǒng)以及反饋子系統(tǒng)提供的信息，對其進行加工分析，并輸送到存儲子系統(tǒng)。(3)存儲子系統(tǒng)。它負責將處理子系統(tǒng)發(fā)送的信息儲存起來，隨時提供給其他需要信息的子系統(tǒng)。(4)論證子系統(tǒng)。它實質(zhì)上是戰(zhàn)略決策支持系統(tǒng)。它將所得到的信息加以論證，選擇出可行的甚至是令人滿意的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略實施方案。(5)反饋子系統(tǒng)。它將企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中的信息反饋給掃描、處理、存儲、論證等各子系統(tǒng)，保證戰(zhàn)略的實施過程完全處于監(jiān)控狀態(tài)。信息系統(tǒng)的演進方向第七節(jié)二、信息的來源第七節(jié)企業(yè)的信息一般來源于三個領(lǐng)域，即人的信息源、文件文獻信息源和混合信息源。各個信息源又分為企業(yè)外部和內(nèi)部兩種類型。來自企業(yè)外部來自企業(yè)內(nèi)部1.業(yè)界新聞、雜志1.企業(yè)內(nèi)部傳閱的文件備忘錄2.一般新聞雜志2.文件、數(shù)據(jù)檔案資料3.科學技術(shù)雜志3.來自分支機構(gòu)的報告書4.未發(fā)表的論文和研究資料4.企業(yè)內(nèi)部科學研究報告書5.競爭對手的科學研究開發(fā)報告書5.企業(yè)內(nèi)部報刊和書信來自企業(yè)外部來自企業(yè)內(nèi)部1.顧客、消費者1.直屬上級2.批發(fā)商2.推銷員3.政府機關(guān)工作人員3.同事4.競爭對手的工作人員4.干部來自企業(yè)外部來自企業(yè)內(nèi)部1.海外企業(yè)考察1.企業(yè)內(nèi)部定期例會2.現(xiàn)場考察2.內(nèi)部不定期會議3.不定期碰頭會和討論會3.內(nèi)部學術(shù)報告會4.定期例會4.本企業(yè)產(chǎn)品展覽會表1人的信息源（部分表格）表2文件文獻信息源（部分表格）表3混合信息源（部分表格）三、信息掃描的范圍與方法第七節(jié)（一）信息掃描的范圍信息掃描系統(tǒng)服務(wù)于戰(zhàn)略管理的全過程，這個過程可以被劃分為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施(包括戰(zhàn)略控制)兩大階段。掃描信息的內(nèi)容應該是在戰(zhàn)略制定之前進行環(huán)境分析的所有因素，包括外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素。（1）戰(zhàn)略制定階段的信息掃描。在戰(zhàn)略制定階段，具體來說是在戰(zhàn)略選擇之前，信息掃描是為新戰(zhàn)略的形成提供依據(jù)。因此，信息掃描的重點是與企業(yè)正在從事的業(yè)務(wù)和擬從事的業(yè)務(wù)密切相關(guān)的環(huán)境要素，其中以掃描外部環(huán)境的機會與威脅最為重要。（2）戰(zhàn)略實施階段的信息掃描。信息掃描的重點，對外部環(huán)境來說，是監(jiān)測戰(zhàn)略賴以形成的那些因素的變化，特別是當企業(yè)采取了一個重大的戰(zhàn)略措施之后，監(jiān)測競爭對手的反應。對內(nèi)部環(huán)境來說，除了監(jiān)測戰(zhàn)略賴以形成的內(nèi)部因素之外，還要重點監(jiān)測戰(zhàn)略實施的過程和效果。三、信息掃描的范圍與方法第七節(jié)（二）掃描信息的方法信息系統(tǒng)中掃描的基本方法有兩個：(1)通查。通查意即“注意某一感興趣的事”，其功能是對搜集信息的人提供某種程度的一般認識。(2)精查。精查意味著搜集能解決問題的特定信息。掃描者通過集中調(diào)查研究特定的領(lǐng)域，有計劃地慎重選取合用的信息。按照集中程度的高低，通查和精查又可以細分為觀察和監(jiān)視、調(diào)查和研究。(1)觀察是為了取得一般信息或?qū)μ囟▎栴}加深理解，或者為了選取關(guān)于某一件事要注意的信號而利用這些掃描方式。監(jiān)視是注意有明確意義的信息或信息源領(lǐng)域。(2)調(diào)查意味著為了某一特定的目的而搜集特定的信息，在較狹窄的范圍內(nèi)進行有計劃的調(diào)查活動。(3)研究是為了特定的目的而搜集特定的信息，是正式成為體系的活動。1471.戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的關(guān)系是怎樣的?如何應用戰(zhàn)略診斷矩陣?2.企業(yè)在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施過程中應避免的誤區(qū)是什么?3.企業(yè)戰(zhàn)略變化的五種類型是什么?各有什么特點?4.戰(zhàn)略實施過程的三個階段是什么?其邏輯關(guān)系是怎樣的?5.戰(zhàn)略目標的分解包括哪幾個方面?各有什么作用?6.如何理解組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的戰(zhàn)略意義?7.基于戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)類型有哪些?各有什么特點?思考題感謝觀看戰(zhàn)略管理研究的基本問題第三章第一節(jié)戰(zhàn)略控制的性質(zhì)第二節(jié)戰(zhàn)略控制的類型

第三節(jié)戰(zhàn)略控制的過程戰(zhàn)略控制的性質(zhì)二、戰(zhàn)略控制的特點一、戰(zhàn)略控制的含義和必要性三、戰(zhàn)略控制的適度原則第一節(jié)一、戰(zhàn)略控制的含義和必要性戰(zhàn)略控制是指企業(yè)戰(zhàn)略管理者及參與戰(zhàn)略實施者根據(jù)戰(zhàn)略目標和行動方案，對戰(zhàn)略的實施狀況進行全面的監(jiān)測與評價，及時發(fā)現(xiàn)偏差并糾正偏差的活動。戰(zhàn)略控制之所以重要，是因為在戰(zhàn)略的實施過程中不可避免地會出現(xiàn)以下兩種情況：一是會產(chǎn)生與戰(zhàn)略計劃的要求不相符的行動，這主要是由個人的認識、能力和掌握信息的局限性以及個人目標與企業(yè)目標不一致等因素引起的；二是會出現(xiàn)戰(zhàn)略計劃的局部或整體與企業(yè)當前的內(nèi)外部情況不相適應的狀況，其原因可能是原來的戰(zhàn)略計劃制訂不當，或是環(huán)境的發(fā)展和變化與企業(yè)事先的預測有差異。二、戰(zhàn)略控制的特點從企業(yè)控制的層次性劃分，企業(yè)控制包括戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)術(shù)控制和作業(yè)控制三個層次，其中戰(zhàn)略控制處于最高層。戰(zhàn)略控制的特點有以下幾個方面：1.利益的不一致性（從局部和短期來看，企業(yè)的整體利益和局部利益、長期利益和短期利益的沖突。）2.多樣性和不確定性（沃特曼：戰(zhàn)略實施的路途是曲折多變的。）3.彈性和伸縮性（針對各種矛盾和問題，戰(zhàn)略控制有時需要認真處理、嚴格控制，有時則需要適度、彈性地控制。只要能保持與戰(zhàn)略目標的一致性，就可以有較大的回旋余地而具有伸縮性。）三、戰(zhàn)略控制的適度原則所謂適度控制，就是要處理好整體與局部、長期與短期、確定性與不確定性以及復雜因素與關(guān)鍵因素控制之間的關(guān)系。具體來說，企業(yè)在進行戰(zhàn)略控制時應遵循以下原則：(1)控制應該既有部門的，也有整體的；既有崗位和個人的，也有團隊的。(2)控制應該既有短期的，也有長期的。如果只控制短期，就可能出現(xiàn)短期管理導向。(3)控制應該盡量涉及較少信息，能可靠描述事情即可?？刂铺嗳菀自斐苫煜?，也會花費太多成本和延誤時機。要集中控制關(guān)鍵成功要素。(4)不管監(jiān)測有多困難，控制都應該監(jiān)測有意義的活動和結(jié)果。如果部門或者團隊之間的合作對企業(yè)業(yè)績很重要，就要建立一些定性和定量的指標與測評方法來監(jiān)測合作。(5)控制應該及時。(6)控制應該針對例外情況。只有那些落在預定可接受范圍之外的活動或結(jié)果，才需要采取措施。(7)控制要多激勵達到或者超過標準的，最好不要懲罰沒有達到標準的。戰(zhàn)略控制的類型二、按控制主體的狀態(tài)分類一、按控制時間分類三、按改進工作的方式分類第二節(jié)一、按控制時間分類（一）事前控制事前控制又稱為前饋控制。原理：在工作成果尚未實現(xiàn)之前，對那些作用于系統(tǒng)的輸入量和主要擾動量進行觀察，分析它們對系統(tǒng)輸出的作用，并在產(chǎn)生不利影響之前及時采取糾正措施予以消除。事前控制是在戰(zhàn)略行動成果尚未實現(xiàn)之前，通過預測發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略行動的結(jié)果可能會偏離既定的標準，因此，管理者必須對預測因素進行分析與研究。一般有以下三種類型的預測因素：(1)投入因素。戰(zhàn)略實施投入因素的種類、數(shù)量和質(zhì)量，將影響產(chǎn)出的結(jié)果。(2)早期成果因素。依據(jù)早期的成果，可預見未來的結(jié)果。(3)外部環(huán)境和內(nèi)部條件變化因素。外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化制約著戰(zhàn)略的實施。一、按控制時間分類（二）事中控制事中控制又稱為過程控制、現(xiàn)場控制、隨時控制、開關(guān)型控制等。原理：在戰(zhàn)略實施過程中，按照既定的標準檢查戰(zhàn)略行動，及時發(fā)現(xiàn)偏差和采取糾正措施。事中控制包括以下具體方法：(1)直接指揮。它是指管理者親自監(jiān)督、檢查、指導和控制下級的活動，及時發(fā)現(xiàn)偏差并采取糾正措施。(2)自我調(diào)整。它是一種自我控制的方式，是指執(zhí)行者通過非正式、平等的溝通，調(diào)整自己的行為，從而與協(xié)作者默契配合。(3)過程標準化。它是指對規(guī)范化和可以預先編制程序的工作制定出操作規(guī)程、規(guī)章、制度等，間接地控制和指揮執(zhí)行者的行動，以實現(xiàn)工作整體行動的協(xié)調(diào)。(4)成果標準化。它是指只規(guī)定最終目標，不規(guī)定達到目標的具體手段、方法、途徑和過程。(5)技能標準化。它是指對從事某些專業(yè)性強的工作所必備的知識能力、技術(shù)、經(jīng)驗等做出標準化規(guī)定，定期加以檢查，從而確保實現(xiàn)控制目標。(6)共同信念。它是指組織成員對戰(zhàn)略目標、宗旨認識一致，具有共同的價值觀和信念，在戰(zhàn)略實施過程中就會表現(xiàn)出一定的方向性和使命感，從而達到和諧一致的結(jié)果。一、按控制時間分類（三）事后控制事后控制又稱為后饋控制或反饋控制。原理：在戰(zhàn)略實施過程中，對行動的結(jié)果與期望的標準進行衡量，然后根據(jù)偏差大小及其發(fā)生的原因，對行動過程采取糾正措施，以使最終結(jié)果能符合既定標準。事后控制的具體操作主要有聯(lián)系行為和目標導向等形式。(1)聯(lián)系行為，即對員工的戰(zhàn)略行為的控制直接同他們的工作行為相聯(lián)系。這種方法比較容易被員工接受，并能明確戰(zhàn)略行動的努力方向，使個人行為導向和企業(yè)戰(zhàn)略導向接軌；同時，通過行動評價的反饋信息修正戰(zhàn)略實施行動，使之更加符合戰(zhàn)略的要求；通過行動評價，實行合理的分配，從而強化員工的戰(zhàn)略意識。(2)目標導向，即讓員工參與戰(zhàn)略行動目標的制定和工作業(yè)績的評價。這樣員工既可以看到個人行為對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的作用和意義，又可以從工作業(yè)績的評價中看到成績與不足，從中得到肯定和鼓勵，為戰(zhàn)略實施增添動力。二、按控制主體的狀態(tài)分類（一）回避控制回避控制即采用適當?shù)氖侄?，使不適當?shù)男袨闆]有產(chǎn)生的機會，從而達到不需要控制的目的。具體手段有以下幾種：(1)自動化。企業(yè)通過運用先進的信息技術(shù)、大數(shù)據(jù)分析、機器學習、人工智能（AI）系統(tǒng)或其他自動化手段，能夠最大程度地提高效率并保障操作的精確性。(2)集中化。把管理權(quán)力集中于少數(shù)高層管理者，避免因分層控制造成的矛盾。但是，如果高層管理者在做決策時都采取集中化形式，其他人員無法介入，也就不存在管理意義上的控制問題了。(3)與外部組織共擔風險。企業(yè)將內(nèi)部的一些風險問題與企業(yè)外部組織共同分擔。(4)轉(zhuǎn)移或放棄某種經(jīng)營活動。企業(yè)的管理人員可能會由于沒有很好地理解某些生產(chǎn)經(jīng)營活動的過程，感