1從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略分解

——戰(zhàn)略解碼線上分享【戰(zhàn)略解碼培訓(xùn)】

2021.6.30小鵝通個人介紹——蔡春華2中國管理科學(xué)學(xué)會戰(zhàn)略委員會會員，國際注冊管理咨詢師，《清華管理評論》《中歐商業(yè)評論》10年管理咨詢經(jīng)驗，聚焦戰(zhàn)略與商業(yè)模式，協(xié)助多家企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及商業(yè)模式升級，聚焦信息技術(shù)、生態(tài)環(huán)保等行業(yè)《超越精益》（2018年），《戰(zhàn)略參謀》（2020年），《首席戰(zhàn)略官》、《德魯克談增長戰(zhàn)略》(預(yù)計2021年出版)首席戰(zhàn)略官德魯克談增長戰(zhàn)略目錄3戰(zhàn)略管理3+1……………………………………………3戰(zhàn)略過程與戰(zhàn)略解碼……………………7戰(zhàn)略解碼方法與步驟…………………14戰(zhàn)略管理3+1：內(nèi)容、過程、情境（+思維）4戰(zhàn)略過程：戰(zhàn)略行為流戰(zhàn)略洞察/制定/分解/執(zhí)行與監(jiān)控/評估戰(zhàn)略內(nèi)容：戰(zhàn)略行為產(chǎn)出業(yè)務(wù)戰(zhàn)略/公司戰(zhàn)略/網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略戰(zhàn)略情境：戰(zhàn)略行為環(huán)境組織情境/產(chǎn)業(yè)情境/國際（中國）情境在哪里（Where）是什么(What)如何/何人/何時(How/Who/When)“戰(zhàn)略一定（往往）不是討論出來的，但是沒有討論的戰(zhàn)略都是”東方：以人擇事；西方：以事?lián)袢薆LM+BEM戰(zhàn)略過程是科學(xué)戰(zhàn)略規(guī)劃是藝術(shù)戰(zhàn)略情景是手藝戰(zhàn)略不是一籮筐終端戰(zhàn)略規(guī)劃（輕戰(zhàn)略）戰(zhàn)略思維（strategicthinking）DSTEVDBD...戰(zhàn)略內(nèi)容——主要任務(wù)是制定戰(zhàn)略，可以使用BLM等戰(zhàn)略規(guī)劃工具5市場洞察戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新聚焦業(yè)務(wù)設(shè)計關(guān)鍵任務(wù)人才氛圍與文化正式組織領(lǐng)導(dǎo)力價值觀戰(zhàn)略設(shè)計組織設(shè)計差距分析業(yè)績機會宏觀分析行業(yè)分析客戶分析競爭分析自身分析客戶選擇價值主張活動范圍盈利模式戰(zhàn)略控制點風(fēng)險管理愿景戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)組合創(chuàng)新方式資源利用組織架構(gòu)關(guān)鍵流程管理考核支持業(yè)務(wù)設(shè)計依賴關(guān)系可衡量企業(yè)氛圍企業(yè)文化人才需求獲得發(fā)展激勵保留戰(zhàn)略過程——戰(zhàn)略制定之后，需要通過過程管理將戰(zhàn)略“管理”起來戰(zhàn)略管理不是戰(zhàn)略規(guī)劃，本質(zhì)是管理；從管理角度看戰(zhàn)略管理和生產(chǎn)管理、財務(wù)管理應(yīng)當(dāng)進(jìn)入企業(yè)日?；顒討?zhàn)略規(guī)劃：形成公司的戰(zhàn)略規(guī)劃(SP)，一般在上半年進(jìn)行，制定未來3-5年的戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略準(zhǔn)備：使關(guān)鍵任務(wù)、正式組織、人才、氛圍、文化等因素與戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配戰(zhàn)略宣貫：將一個已經(jīng)完成的清晰、明確的戰(zhàn)略，在不同層級和環(huán)境中進(jìn)行宣講戰(zhàn)略分解（戰(zhàn)略解碼）：形成公司的業(yè)務(wù)計劃(BP)，一般在下半年進(jìn)行，制訂下一年度業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算戰(zhàn)略執(zhí)行與控制：持續(xù)進(jìn)行，通過定期(季度或月度)對SP和BP進(jìn)行審視和更新戰(zhàn)略評估：對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行評估和總結(jié)，包括組織和團(tuán)隊績效、個人績效、項目績效、管理體系評估等某著名企業(yè)十分重視戰(zhàn)略過程管理，它的ISOP(integratedstrategy&operationprocess：集成戰(zhàn)略與運營流)就是以MM方法論為基礎(chǔ)，統(tǒng)一管理企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)和各種運營活動及其管理體系的流程框架戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略準(zhǔn)備戰(zhàn)略宣貫戰(zhàn)略分解戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略形成（strategyformulation）戰(zhàn)略實施（strategyimplementation）國內(nèi)具有代表性的戰(zhàn)略管理流程（戰(zhàn)略過程）——DSTE、6S、OGSM及其他DSTE、6S、OGSM...DSTEOGSM某著名企業(yè)6S某著名企業(yè)/其他/...戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計劃與全面預(yù)算戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控與評估某著名企業(yè)/中糧/中化/...戰(zhàn)略管理體系商業(yè)計劃體系管理報告體系審計體系績效評價體系經(jīng)理人評價體系某著名企業(yè)/某著名企業(yè)/...Objective（目的）Goal（目標(biāo)）Strategy（策略）Measurement（測量）8某著名企業(yè)戰(zhàn)略過程：DSTE由“戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃與全面預(yù)算、戰(zhàn)略執(zhí)行、監(jiān)控與評估”組成，具有較為普遍的意義某著名企業(yè)把中長期規(guī)劃稱之為戰(zhàn)略規(guī)劃(SP)，規(guī)劃周期為5年，每年進(jìn)行滾動。長期規(guī)劃周期根據(jù)行業(yè)和企業(yè)的不同，可以自己定義，建議在3-10年間業(yè)務(wù)計劃(BP)周期為12個月，也定期進(jìn)行滾動規(guī)劃時間跨度戰(zhàn)略性運營性中長期戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）指標(biāo)分解年度業(yè)務(wù)計劃（BP）預(yù)算XXXXXXX春季秋季秋季戰(zhàn)略里程碑5年2年18個月12個月6個月

注意：公司層面的SP和BP需要分解到各個業(yè)務(wù)單元、各個功能部門，以使戰(zhàn)略最終得以有效執(zhí)行和實現(xiàn)某著名企業(yè)戰(zhàn)略過程：6S戰(zhàn)略管理體系“一體化”運行基本流程——990年代中期開始，某著名企業(yè)的多元化經(jīng)營給“集團(tuán)管控”帶來了一系列的挑戰(zhàn)（例如“失控”）6S體系運行流程7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月戰(zhàn)略管理體系集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)提出要求，業(yè)務(wù)單位制訂戰(zhàn)略、確定業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略戰(zhàn)略專題調(diào)研商業(yè)計劃體系下達(dá)編制通知編制商業(yè)計劃初稿審核小組聽取匯報審核小組批復(fù)董事會終審、下發(fā)計劃編制、執(zhí)行和監(jiān)督管理報告體系每月編制《管理報告》，跟蹤分析戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略審計體系持續(xù)進(jìn)行績效、內(nèi)控等審計，監(jiān)督檢查戰(zhàn)略執(zhí)行情況戰(zhàn)略評價體系在起始年度戰(zhàn)略檢討的基礎(chǔ)上，對戰(zhàn)略舉措進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，并通過三年戰(zhàn)略評價體系來承載與指引三年戰(zhàn)略周期內(nèi)每個年度的管理循環(huán)。經(jīng)理人評價體系完成上年度經(jīng)理人評價；確定下年度指標(biāo)和權(quán)重、簽訂業(yè)績合同評價與得分、實施獎勵某著名企業(yè)集團(tuán)總部總?cè)藬?shù)大約400人，僅戰(zhàn)略管理部人員就達(dá)到近80人，大約占總部人數(shù)的五分之一，戰(zhàn)略管理部是總部的第一大部，下設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營管理、投資管理、協(xié)同管理辦公室等處室10什么是戰(zhàn)略解碼（StrategyDecoding）？解碼為PCM編碼為SBC解碼為PCM2000年，我在一家中外合資企業(yè)擔(dān)任人力資源總監(jiān)的時候，開發(fā)了戰(zhàn)略分解與個人績效合約(PPC)的課程，此課程獲得了經(jīng)理們的好評，由此“戰(zhàn)略如何與績效有效聯(lián)結(jié)”這個課題便在我心中生根發(fā)芽了。2004年年初，在時任HayGroup大中華區(qū)總裁陳瑋(Way的帶領(lǐng)下，我們在咨詢項目中嘗試使用“StrategyDecoding”一詞，并將其翻譯成“戰(zhàn)略解碼”——當(dāng)時只是直譯，尚沒有成熟的方法論和成功的案例，所有的介紹內(nèi)容不足一頁紙?！稇?zhàn)略解碼》SP（StrategicPlanning，中長期發(fā)展規(guī)劃）和BP（BusinessPlanning，戰(zhàn)略分解）的牽引關(guān)系如下所示——11戰(zhàn)略全面預(yù)算……戰(zhàn)略里程碑年度經(jīng)營計劃戰(zhàn)略性運營性中長期發(fā)展規(guī)劃SP（春季規(guī)劃）年度經(jīng)營計劃與預(yù)算BP（秋季規(guī)劃）6個月12個月18個月2年5年中長期發(fā)展規(guī)劃（SP）牽引戰(zhàn)略解碼(BP)時間跨度戰(zhàn)略衡量指標(biāo)與關(guān)鍵任務(wù)（Strategicmetrics）SP（可用工具）：BLM/6S/惠普十步法/...BP：BEM/BSC/...需要在中長期戰(zhàn)略以及年度經(jīng)營計劃進(jìn)行兩次分解——以某著名企業(yè)戰(zhàn)略管理流程為例，在DSTE的SP和BP階段進(jìn)行兩次戰(zhàn)略分解戰(zhàn)略解碼的過程就是戰(zhàn)略對齊、戰(zhàn)略落地的過程SP階段BP階段戰(zhàn)略關(guān)鍵任務(wù)+衡量指標(biāo)+三年行動計劃/里程碑年度目標(biāo)+年度策略+年度行動計劃差距分析、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新聚焦（業(yè)務(wù)組合）、業(yè)務(wù)設(shè)計作為“關(guān)鍵任務(wù)”的輸入戰(zhàn)略分解：從遠(yuǎn)到近、從虛到實、從組織到個人三個層面的分解從遠(yuǎn)到近從組織到個人從虛到到實“千里之行，始于足下”找到近期（3-5年）要做的幾件大事，有力支持長期和中期目標(biāo)的實現(xiàn)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃相對“虛”（這是思考大方向必然的要求和結(jié)果），但是未來落地的實際行動需要想清楚，講清楚在戰(zhàn)略分解的時候，需要有步驟、有章法將組織的重點工作分解和分配到個人身上14戰(zhàn)略分解（SP階段）戰(zhàn)略分解（SP階段）的五大步驟15五步法理解任務(wù)發(fā)現(xiàn)任務(wù)描述任務(wù)衡量任務(wù)落實任務(wù)[理解任務(wù)]項目管理的定義、特征及項目管理和職能管理的區(qū)別16PMI在《PMBOK指南》對“項目”的定義：項目是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時性工作這個定義反映了項目的本質(zhì)，指出了項目具有臨時性、獨特性和目標(biāo)性獨特性項目的特征臨時性目標(biāo)性秦長城：10年；金字塔：30年；...項目是臨時的、獨特的、需要漸進(jìn)明細(xì)的工作，而職能經(jīng)營是永久的、重復(fù)的、需要在標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)線上進(jìn)行的工作，這是項目與運營經(jīng)營的這三大主要區(qū)別。項目組合項目集項目關(guān)鍵任務(wù)與依賴關(guān)系人才氛圍與文化正式組織獨一無二目標(biāo)明確[發(fā)現(xiàn)任務(wù)]關(guān)鍵任務(wù)就是戰(zhàn)略性項目，是支持新的業(yè)務(wù)組合、業(yè)務(wù)設(shè)計尤其是價值主的連貫性活動17解釋支持業(yè)務(wù)設(shè)計、尤其是價值主現(xiàn)可將重要運營流程的設(shè)計/落實包括在內(nèi)是連接戰(zhàn)略與執(zhí)行的軸心點是戰(zhàn)略執(zhí)行其它部分的基礎(chǔ)年度性、可按季度跟蹤衡量

關(guān)鍵任務(wù)具體包括以下七個方面：客戶管理、產(chǎn)品營銷、產(chǎn)品開發(fā)、交付平臺、服務(wù)、風(fēng)險管控和能力建設(shè)關(guān)鍵任務(wù)來源：差距分析、戰(zhàn)略意圖與業(yè)務(wù)組合、業(yè)務(wù)設(shè)計關(guān)鍵任務(wù)是指持續(xù)性的戰(zhàn)略舉措(ongoingactivity)，從大的分類看，包括業(yè)務(wù)增長舉措與能力建設(shè)舉措，關(guān)鍵在于“連貫性活動”戰(zhàn)略意圖與業(yè)務(wù)組合差距分析業(yè)務(wù)設(shè)計關(guān)鍵任務(wù)與依賴關(guān)系市場洞察eg.某服裝企業(yè)所需要的組織、人才與文化氛圍關(guān)鍵任務(wù)實現(xiàn)有效增長提高客戶滿意度提升研發(fā)能力新的業(yè)務(wù)組合是否放棄該業(yè)務(wù)？新的業(yè)務(wù)設(shè)計能否消除差距？新的業(yè)務(wù)設(shè)計需增加何種能力？判斷價值轉(zhuǎn)移趨勢差距排序→根因分析[發(fā)現(xiàn)任務(wù)]作為鏈接戰(zhàn)略設(shè)計和組織設(shè)計的關(guān)鍵任務(wù)——基本含義、項目選擇與目標(biāo)確定18聚焦“關(guān)鍵”強調(diào)“內(nèi)在”符合ROOTS原則重點關(guān)注最重要、最集中、對戰(zhàn)略目標(biāo)績效貢獻(xiàn)最大的驅(qū)動因素改善這些領(lǐng)域，可提升組織亟需核心能力，進(jìn)而關(guān)閉主要差距影響戰(zhàn)略實現(xiàn)的有內(nèi)在、外在各種因素，重點關(guān)注通過主觀努力可以改善的因素可以將重要運營流程的設(shè)計與落實包括在內(nèi)具有可操作性、可管理性、便于對后續(xù)戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)一步分解和跟蹤年度性的、可按季度跟蹤衡量不一定是財務(wù)指標(biāo)ROOTS原則：①RO代表ResultOriented,即以成果為導(dǎo)向的,必須明確要取得的可交付成果代表;②Obsessive,即日思夜想的,目標(biāo)必須是真正想要實現(xiàn)的;③T代表Top--level,即高水平的，目標(biāo)必須具有挑戰(zhàn)性，而不是輕現(xiàn)的;④S代表Specific,即具體的,目標(biāo)必須是具體、可測量和有時限的彰顯“個性”支持業(yè)務(wù)設(shè)計尤其是價值主的戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略背景和重點不同，成功因素也不同，聚焦差異化的核心要素，構(gòu)建戰(zhàn)略控制點獨特性目標(biāo)性內(nèi)因性[描述任務(wù)]描述“關(guān)鍵任務(wù)”的方法19關(guān)鍵任務(wù)的描述：任務(wù)描述目標(biāo)達(dá)成的重要里程碑項目里程碑相互依賴關(guān)系與其他項目的依賴關(guān)系措施完成關(guān)鍵任務(wù)的主要措施通用格式[描述任務(wù)]描述“關(guān)鍵任務(wù)”的方法（續(xù)2）20注意要點有全局性：通常是整個公司層面的，跨領(lǐng)域、跨職能/部門的事情(當(dāng)然也有可能是某個專門領(lǐng)域的問題，但這個問題應(yīng)該能引起全局的轉(zhuǎn)型和改變，是公司整體變革的突破點，比如某項新技術(shù)的研發(fā)，盡管看似是研發(fā)部門的事，但它關(guān)乎全新的市場機會和新的組織核心競爭力)。難度大，需要高層團(tuán)隊來牽頭領(lǐng)導(dǎo)：由于具有全局性，難度也很大，就需要調(diào)動各種資源集中力量、想盡辦法實現(xiàn)，通常只有高管團(tuán)隊成員才有足夠的影響力做到這些與長期目標(biāo)有強關(guān)聯(lián)：1到2年內(nèi)的重要事項成功后，整個公司要往中長期戰(zhàn)略的實現(xiàn)躍進(jìn)一大步，不然，這些重要事項就不具有戰(zhàn)略意義必須成功不能失?。鹤兏锊蝗菀祝辛α空业揭恍┎荒苁〉闹匾马?，如果可做可不做，可贏可輸，只是試試而已，那放進(jìn)這個清單里就沒有意義。[衡量任務(wù)]導(dǎo)出關(guān)鍵任務(wù)衡量指標(biāo)的具體——IPOOC方法21戰(zhàn)略意圖關(guān)鍵任務(wù)IPOOC說明構(gòu)成要素備選KPI在中國、西歐中東實現(xiàn)增長提高三地市場份額INPUT一般包括資源（人、財、物、信息）匹配客戶需求的解決方案PROCESS從戰(zhàn)略視角看，影響關(guān)鍵任務(wù)達(dá)成活動、過程規(guī)范項目運作管理OUTPUT基于流程視角看流程的直接產(chǎn)出，如一個產(chǎn)品一個制度獲得的客戶合同OUE基于內(nèi)外部客戶視角看收益，如經(jīng)濟結(jié)果、客戶感受市場份額提升IPOOC方法從輸入、活動、輸出、收益四個維度識別影響關(guān)鍵任務(wù)的構(gòu)成要素(一般是動賓短語，通過細(xì)化，更容指標(biāo)，且不遺漏)從收益開始，由后往前導(dǎo)出構(gòu)成要素，成熟業(yè)務(wù)一般以收益、輸出為主，新業(yè)務(wù)同時考慮輸入、活動，幫助確保關(guān)鍵任務(wù)落地構(gòu)成要素數(shù)量不能太多[衡量任務(wù)]導(dǎo)出關(guān)鍵任務(wù)衡量指標(biāo)：IPOOC方法（續(xù)）22關(guān)鍵任務(wù)IPOOC評價標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略相關(guān)性可衡量性可控性可激發(fā)性分?jǐn)?shù)提高三地市場份額INPUTPROCESSOUTPUTOUE戰(zhàn)略相關(guān)性績效指標(biāo)與戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標(biāo)強相關(guān)適合組織業(yè)務(wù)特性,能代表戰(zhàn)略目標(biāo)可測量性能明確測量基線,且能做客觀測量能設(shè)定具體測量指標(biāo)值可控性通過組織努力具有可控性受不可抗力影響小可激發(fā)性能用于牽引改善績效的行動組織內(nèi)全員愿意付出努力來改善指標(biāo)[落實任務(wù)]將關(guān)鍵任務(wù)分配到具體的負(fù)責(zé)人23關(guān)鍵任務(wù)負(fù)責(zé)人關(guān)鍵任務(wù)1

：突破終端領(lǐng)域戰(zhàn)略，銷售突破1000億美元余XX關(guān)鍵任務(wù)2：解決勞資分配關(guān)系，落實3:1胡XX關(guān)鍵任務(wù)3：建立適應(yīng)領(lǐng)先者的人才結(jié)構(gòu)胡XX關(guān)鍵任務(wù)4：建立項目型組織，落實讓聽得見炮聲的人決策郭XX關(guān)鍵任務(wù)5：繼續(xù)加大前沿研發(fā)的戰(zhàn)略投入，避免顛覆創(chuàng)新的沖擊徐XX關(guān)鍵任務(wù)6：繼續(xù)建設(shè)歐洲第二本土市場李XX關(guān)鍵點之一：描述語法，動詞+賓語+狀語關(guān)鍵點之二：責(zé)任到人[落實任務(wù)]在確定好關(guān)鍵任務(wù)后，需要將關(guān)鍵任務(wù)進(jìn)一步細(xì)化，轉(zhuǎn)化為可衡量、可跟蹤、可管理的子任務(wù)（項目分解）24工作分解結(jié)構(gòu)(WBS-WorkBreakdownStructure，WBS)是對項目團(tuán)隊為實現(xiàn)項目目標(biāo)、創(chuàng)建可交付成果而需要實施的全部工作范圍的層級分解創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)，就是按照“自上而下”的方法把整個項目和項目可交付成果(較大的工作單元)按照層級規(guī)則，分解成較小的、可化的、便于計劃、管理和控制的工作單元的過程進(jìn)度計劃監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)圖進(jìn)度計劃監(jiān)控資源計劃監(jiān)控體系圖質(zhì)量計劃保證體系圖HR與溝通計劃與監(jiān)控采購計劃計劃與監(jiān)控風(fēng)險管理計劃與監(jiān)控工作分解結(jié)構(gòu)的主要作用WBS第一層WBS第二層WBS第二層WBS第二層第三層第三層第三層第三層第三層第三層第四層第四層第四層第四層第四層第四層關(guān)鍵任務(wù)、子任務(wù)實施路線圖示例25關(guān)鍵任務(wù)、子任務(wù)實施路線圖示例關(guān)鍵任務(wù)子任務(wù)負(fù)責(zé)人2021備注Q1O2Q3Q426戰(zhàn)略分解（BP階段）中長期戰(zhàn)略規(guī)劃(SP)和年度業(yè)務(wù)計劃(BP)的關(guān)系SP與BP的比較中長期戰(zhàn)略規(guī)劃(SP)年度業(yè)務(wù)計劃(BP)核心理念規(guī)劃未來業(yè)績合同時間周期未來3年未來1年計劃和目標(biāo)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)（未來3年的戰(zhàn)略里程碑）3年財務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃的第1年目標(biāo)，可以根據(jù)最新數(shù)據(jù)調(diào)整強調(diào)運營參數(shù)主要內(nèi)容確定何處改變、何時改變以及如何改變的選擇注入更多具前瞻性的價值轉(zhuǎn)移和業(yè)務(wù)設(shè)計的思考優(yōu)化投資和成本結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)持續(xù)高回報從戰(zhàn)略的行動計劃著手確定執(zhí)行這些行動計劃的詳細(xì)步驟、所需資源和負(fù)責(zé)人員運營內(nèi)容是實際實施的方法、流程和業(yè)績指標(biāo)財務(wù)重點放在中長期的價值創(chuàng)造上財務(wù)預(yù)測能輔助判斷戰(zhàn)略是否具備靈活性及財務(wù)的穩(wěn)健性重點在業(yè)績的衡量和管控第1年財務(wù)指標(biāo)作為管理團(tuán)隊“業(yè)績合同”的一項內(nèi)容制定年度業(yè)務(wù)計劃BP的關(guān)鍵步驟28上期業(yè)務(wù)計劃回顧市場環(huán)境變化分析目標(biāo)、策略與行動計劃預(yù)算方案一條主線行業(yè)和市場趨勢分析（行業(yè)趨勢、市場環(huán)境、競爭）-客戶分析（需求）-機會確定-目標(biāo)-策略-行動計劃-組織保障一個核心核心：目標(biāo)、策略與行動計劃年度業(yè)務(wù)計劃要回答這幾個方面的問題：一是整個市場和趨勢怎么樣，二是我們的市場機會在哪里，三是做什么，四是怎么做，五是憑什么去贏年度考核指標(biāo)（KPI）完成情況（這部分內(nèi)容根據(jù)不同公司有所不同）29指標(biāo)單位N年目標(biāo)N年實際目標(biāo)完成率N-1年實際制定年度業(yè)務(wù)計劃BP的關(guān)鍵步驟30上期業(yè)務(wù)計劃回顧市場環(huán)境變化分析目標(biāo)、策略與行動計劃預(yù)算方案重做一次“戰(zhàn)略規(guī)劃”市場與環(huán)境變化分析，以及本年度發(fā)現(xiàn)的主要市場機會

31機會威脅趨勢不確定性看宏觀看產(chǎn)業(yè)看客戶看伙伴看對手看自己總結(jié)本期規(guī)劃在未來18個月內(nèi)可預(yù)見的主要市場機會，并按市場空間及價值評估的大小進(jìn)行排序制定年度業(yè)務(wù)計劃BP的關(guān)鍵步驟32上期業(yè)務(wù)計劃回顧市場環(huán)境變化分析目標(biāo)、策略與行動計劃預(yù)算方案1、SP確定的戰(zhàn)略里程碑2、銷售目標(biāo)（業(yè)績目標(biāo)）和市場目標(biāo)的分解3、市場與營銷策路4、職能部門策略（成本/質(zhì)量等）5、行動計劃匯總1、SP確某著名企業(yè)批準(zhǔn)的SP材料）33根據(jù)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃SP確定的戰(zhàn)略里程碑，制定年度業(yè)務(wù)計劃，以及落地策略的行動計劃匯總，落實戰(zhàn)略規(guī)劃年度里程碑，達(dá)成本領(lǐng)域的年度業(yè)務(wù)目標(biāo)年度業(yè)務(wù)計劃BP是SP一年里程碑和目標(biāo)的落實，需要制定詳細(xì)的策略及關(guān)鍵行動計劃，涵蓋E2E（端到端）的業(yè)務(wù)運作，指導(dǎo)各部門在統(tǒng)一的戰(zhàn)略下步調(diào)一致的行動2、銷售收入目標(biāo)分解（還要根據(jù)需要，從區(qū)域、渠道等維度進(jìn)行細(xì)分）34從產(chǎn)品和細(xì)分市場緯度分解本領(lǐng)域銷售收入目標(biāo)；

細(xì)分1細(xì)分23456789Total產(chǎn)品1產(chǎn)品2345678910Total3、基于以上確定的下年目標(biāo)（業(yè)績類目標(biāo)和市場類目標(biāo)），確定應(yīng)對策略，主要包括——35客戶與市場策略（必選項）渠道策略產(chǎn)品與解決方案策略技術(shù)與平臺策略未來三年產(chǎn)品規(guī)劃供應(yīng)鏈策略交付策略服務(wù)策略定價策略成本削減策略質(zhì)量策略合作策略競爭策略（必選項）組織策略（必選項）4、職能部門策略（成本/質(zhì)量等）36在市場競爭中獲得成功，需要中后臺