雙元領導對員工建言行為的機制研究目錄一、文檔概覽．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．41.1研究背景與意義．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．51.1.1研究背景．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．51.1.2研究意義．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．61.2研究目標與內容．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．81.2.1研究目標．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．91.2.2研究內容．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．101.3研究方法與技術路線．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．111.3.1研究方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．121.3.2技術路線．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．131.4研究框架與結構安排．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．151.4.1研究框架．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．171.4.2結構安排．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．18二、文獻綜述與理論基礎．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．192.1核心概念界定．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．202.1.1雙元領導．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．212.1.2員工建言．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．242.2雙元領導相關研究．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．262.2.1雙元領導的內涵與維度．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．282.2.2雙元領導的前因變量研究．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．292.2.3雙元領導的后果變量研究．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．302.3員工建言行為相關研究．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．352.3.1員工建言的內涵與類型．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．362.3.2員工建言的影響因素研究．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．372.3.3員工建言的組織效果研究．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．392.4理論基礎．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．432.4.1認知評價理論．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．452.4.2社會交換理論．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．472.4.3賦權理論．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．48三、研究假設提出．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．483.1雙元領導對員工建言行為的影響機制．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．493.1.1雙元領導對員工心理安全感的影響．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．523.1.2雙元領導對員工工作投入的影響．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．533.1.3雙元領導對員工創(chuàng)新氛圍感知的影響．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．543.2中介變量的作用．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．553.2.1情感承諾的中介作用．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．563.2.2組織公民行為的中介作用．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．583.3調節(jié)變量的影響．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．593.3.1員工人格特征的調節(jié)作用．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．613.3.2組織支持感的調節(jié)作用．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．62四、研究設計．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．634.1研究模型構建．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．634.2變量測量．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．644.2.1雙元領導量表．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．674.2.2員工建言量表．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．694.2.3心理安全感量表．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．744.2.4工作投入量表．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．754.2.5創(chuàng)新氛圍感知量表．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．764.2.6情感承諾量表．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．784.2.7組織公民行為量表．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．804.2.8員工人格特征量表．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．804.2.9組織支持感量表．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．824.3研究樣本選取與數(shù)據(jù)收集．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．824.3.1研究樣本選?。?34.3.2數(shù)據(jù)收集方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．844.4數(shù)據(jù)分析方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．874.4.1描述性統(tǒng)計分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．884.4.2信效度檢驗．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．894.4.3假設檢驗．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．90五、實證分析結果．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．915.1樣本描述性統(tǒng)計分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．945.2信效度檢驗結果．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．955.3假設檢驗結果．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．965.3.1雙元領導對員工建言行為的影響．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．975.3.2中介效應的檢驗結果．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．985.3.3調節(jié)效應的檢驗結果．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．99六、研究結論與討論．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．102七、研究結論與討論．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．103一、文檔概覽本文旨在探討“雙元領導對員工建言行為的機制”這一核心主題。圍繞這一主題，我們將詳細解析雙元領導如何影響員工的建言行為，并分析其中的作用機制。以下為文檔概覽：引言在組織中，員工的建言行為對于組織的創(chuàng)新和發(fā)展至關重要。雙元領導作為一種新興的領導理論，強調在穩(wěn)定與創(chuàng)新之間尋求平衡。本文將探討雙元領導如何促進員工的建言行為。雙元領導概述雙元領導是指領導者在組織管理中同時具備兩種相對矛盾但又相互補充的領導風格，即在保持組織穩(wěn)定的基礎上推動創(chuàng)新。這種領導模式強調在保守與冒險、秩序與自由之間尋求最佳平衡。員工建言行為的概念及重要性員工建言行為是指員工主動向組織提出改進建議、分享新的想法或反饋工作中遇到的問題。這種行為對于提升組織效率、促進創(chuàng)新以及增強團隊凝聚力具有重要意義。雙元領導對員工建言行為的影響機制本文將分析雙元領導如何通過以下方面影響員工的建言行為：1）激勵與支持：雙元領導通過提供激勵和支持，鼓勵員工提出建設性意見，分享創(chuàng)新想法。2）信任與溝通：雙元領導建立信任關系，促進組織內部的溝通，使員工更愿意提出建言。3）風險與決策：雙元領導在平衡風險與穩(wěn)定的基礎上，鼓勵員工勇于嘗試新的想法和解決方案。4）組織文化與氛圍：雙元領導塑造一種鼓勵創(chuàng)新、容忍失敗的組織文化和氛圍，為員工的建言行為提供土壤。研究方法與數(shù)據(jù)分析本文將采用文獻綜述和實證研究相結合的方法，分析雙元領導對員工建言行為的影響機制。通過收集相關數(shù)據(jù)，運用統(tǒng)計分析方法，驗證假設并得出結論。研究結果與分析表格在研究結果部分，我們將呈現(xiàn)通過數(shù)據(jù)分析得出的結論，并輔以表格等形式展示相關數(shù)據(jù)。同時我們將分析雙元領導與員工建言行為之間的關系，以及不同因素在其中的作用。結論與展望在結論部分，我們將總結雙元領導對員工建言行為的影響機制，并指出研究的局限性以及未來研究方向。此外我們還將探討如何在實際工作中應用雙元領導理論，以更好地促進員工的建言行為。1.1研究背景與意義在當今快速變化的企業(yè)環(huán)境中，雙元領導模式逐漸成為企業(yè)管理的重要策略之一。這種領導風格結合了傳統(tǒng)的直線式和矩陣式的管理方式，旨在通過多元化的視角和靈活的組織架構來提高決策效率和應對復雜挑戰(zhàn)的能力。然而如何有效實施并促進雙元領導模式下的員工建言行為，已成為學術界和實踐者共同關注的問題。本研究旨在探討雙元領導對員工建言行為的影響機制，并分析其在企業(yè)中的實際應用效果。通過對現(xiàn)有文獻的系統(tǒng)梳理，本文將全面審視雙元領導背景下員工建言行為的現(xiàn)狀及其潛在影響因素，為管理者提供科學指導，幫助企業(yè)在競爭激烈的市場中保持領先地位。同時本研究還強調了培養(yǎng)員工參與感和創(chuàng)新精神的重要性，以期推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和社會責任的履行。1.1.1研究背景在全球化和技術快速變革的背景下，企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)與機遇。為了應對這些變化，企業(yè)的領導層需要具備更高的適應性和創(chuàng)新能力。其中雙元領導——即同時扮演變革型領導者和交易型領導者的角色——逐漸成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關鍵因素。雙元領導之所以重要，是因為他們能夠靈活地運用不同的領導風格來滿足員工多樣化的需求，從而激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力。這種領導方式不僅有助于提高員工的工作滿意度，還能促進企業(yè)的組織創(chuàng)新和績效提升。然而盡管雙元領導的概念已經得到了廣泛認可，但對于如何有效實施雙元領導以促進員工建言行為的研究仍然相對較少。員工建言行為是企業(yè)中一種重要的互動行為，它有助于改進決策過程、優(yōu)化資源配置和提高組織效率。因此深入探討雙元領導對員工建言行為的機制研究具有重要的理論和實踐意義。本研究旨在通過實證分析，揭示雙元領導如何影響員工建言行為，并探討其中的中介變量和調節(jié)因素。這不僅有助于豐富雙元領導理論體系，還能為企業(yè)管理實踐提供有益的啟示和借鑒。1.1.2研究意義雙元領導（Dual-Leadership）模式，即領導者同時扮演交易型和變革型領導角色，對組織效能和員工行為具有顯著影響。員工建言行為（EmployeeVoiceBehavior）作為員工主動提出改進建議、解決問題的關鍵行為，對組織創(chuàng)新、績效提升具有重要作用。本研究旨在探討雙元領導對員工建言行為的內在機制，具有重要的理論價值和實踐意義。理論意義首先豐富雙元領導理論，現(xiàn)有研究多集中于單一領導風格對員工行為的影響，而雙元領導與員工建言行為的交互作用尚未得到充分探討。本研究通過構建理論模型，分析雙元領導如何通過不同路徑影響員工建言行為，為雙元領導理論提供新的視角（如【表】所示）。?【表】雙元領導對員工建言行為的影響機制影響路徑作用機制文獻支持交易型領導通過獎勵和懲罰機制，增強員工的任務承諾和建言意愿Bryman(1992)變革型領導通過愿景激勵和智力激發(fā)，提升員工的創(chuàng)新建言行為Avolioetal.

(1999)交互作用雙元領導者的靈活適應性，進一步放大建言行為效果Judgeetal.

(2003)其次深化員工建言行為的研究，本研究引入雙元領導作為調節(jié)變量，揭示不同領導風格組合對建言行為的差異化影響，為員工建言行為的前因變量研究提供新證據(jù)。根據(jù)社會交換理論（SocialExchangeTheory），領導者通過資源交換（如信任、認可）可以促進員工建言（【公式】）。建言行為實踐意義首先為企業(yè)領導者提供管理啟示，研究發(fā)現(xiàn)可以幫助管理者優(yōu)化領導行為，通過靈活運用交易型和變革型領導策略，激發(fā)員工的建言意愿，提升組織創(chuàng)新能力和適應力。例如，領導者可以根據(jù)員工需求動態(tài)調整領導風格，實現(xiàn)更高效的團隊管理。其次為組織文化建設提供參考，建言行為的發(fā)生依賴于開放、信任的組織氛圍。本研究通過實證分析，可以為企業(yè)構建鼓勵建言的文化提供理論依據(jù)，如通過建立反饋機制、減少負面后果等方式，降低員工建言的顧慮。本研究不僅填補了雙元領導與員工建言行為研究的空白，也為企業(yè)提升領導效能和組織績效提供了實踐指導，具有顯著的理論和現(xiàn)實意義。1.2研究目標與內容本研究旨在深入探討雙元領導對員工建言行為的影響機制，通過系統(tǒng)地分析雙元領導的定義、特征及其與員工建言行為之間的關聯(lián)，本研究將揭示兩者之間的內在聯(lián)系，并進一步探討如何通過優(yōu)化雙元領導策略來有效提升員工的建言行為。具體而言，本研究將聚焦于以下幾個方面：明確雙元領導的概念框架，包括其定義、特征以及與傳統(tǒng)領導風格的區(qū)別；分析雙元領導對員工建言行為的具體影響，包括正向和負向效應，以及這些效應的機制；探索不同情境下雙元領導策略的應用效果，以及如何根據(jù)不同企業(yè)或組織的特點調整雙元領導策略；基于研究發(fā)現(xiàn)，提出具體的管理建議，以促進企業(yè)或組織中員工建言行為的提升。1.2.1研究目標本章旨在探討雙元領導在激勵和指導員工方面的作用，通過構建一套有效的機制來評估其對員工建言行為的影響。具體而言，本文的研究目標包括：理解雙元領導的行為模式及其與員工建言行為之間的關系：分析不同類型的雙元領導（如權威型、支持型）如何影響員工的參與度和創(chuàng)新精神。探索雙元領導機制的有效性：考察各種機制設計的效果，例如溝通渠道、反饋循環(huán)等，以確定哪些策略最能激發(fā)員工的積極貢獻。揭示雙元領導對不同層級員工建言行為差異的影響：比較一線員工和高層管理人員在面對問題時的建言傾向和方式，探究領導風格在不同層次上的作用。為了實現(xiàn)上述目標，我們將采用定量和定性的方法相結合，通過問卷調查、深度訪談以及案例分析等多種手段收集數(shù)據(jù)，并運用統(tǒng)計學和心理學理論進行分析。此外我們還將繪制內容表展示關鍵發(fā)現(xiàn)，以便更直觀地呈現(xiàn)研究成果。1.2.2研究內容（一）引言隨著時代的進步和組織的不斷發(fā)展，員工建言行為的重要性日益凸顯。雙元領導作為一種新興的領導理論，對于激發(fā)員工建言行為具有重要的推動作用。本文將重點研究雙元領導對員工建言行為的機制，探討其內部作用路徑和影響因素。以下是研究內容的詳細介紹。（二）研究內容◆雙元領導的界定與特征分析雙元領導是指領導者同時具備多元化管理技能和戰(zhàn)略眼光，能在組織內部同時推進創(chuàng)新與穩(wěn)定兩種不同目標的一種領導風格。其顯著特征包括平衡創(chuàng)新與穩(wěn)定、倡導多元思維、鼓勵員工參與決策等。本文將深入探討雙元領導的這些特征如何影響員工的建言行為?！魡T工建言行為的動因分析員工建言行為是員工基于對組織的關心，主動提出改進意見和解決方案的行為。其動因主要包括個人動機、組織環(huán)境、領導風格等。本文將重點分析雙元領導如何通過滿足員工的個人動機和創(chuàng)造良好的組織環(huán)境，激發(fā)員工的建言行為?！綦p元領導與員工建言行為的關系研究本文旨在探究雙元領導與員工建言行為之間的內在聯(lián)系，通過理論分析，我們假設雙元領導對員工建言行為具有顯著的正向影響，并通過實證研究進行驗證。通過構建結構方程模型，分析雙元領導的各個維度（如變革型領導、民主型領導等）對員工建言行為的具體影響路徑?！糁薪樽兞颗c調節(jié)變量的探討在研究過程中，我們將探討可能影響雙元領導與員工建言行為關系的中間變量和邊界條件。例如，心理安全感、組織信任等中介變量如何在雙元領導下影響員工的建言行為；員工的個人特質、組織文化等調節(jié)變量如何對上述關系產生調節(jié)作用。通過引入這些變量，可以更全面地揭示雙元領導對員工建言行為的影響機制?！舭咐治雠c實踐應用為了豐富研究內容并提高研究的實踐價值，本文將選取典型的組織進行案例分析，探討雙元領導在實際操作中如何激發(fā)員工建言行為。同時結合研究結果，提出針對性的管理實踐建議，為組織提升員工參與和創(chuàng)新能力提供指導。◆結論與展望總結研究成果，闡述雙元領導對員工建言行為的影響機制。同時分析本研究的局限性和未來研究方向，如進一步探討不同行業(yè)、不同文化背景下雙元領導對員工建言行為的影響等。通過不斷地深化研究和實踐探索，為組織管理和領導力發(fā)展提供新的理論支持和實踐指導。1.3研究方法與技術路線本研究采用定性分析和定量分析相結合的方法，通過文獻回顧、訪談調查以及數(shù)據(jù)分析等手段來深入探討雙元領導在促進員工建設性反饋行為中的作用及其機制。具體而言，我們首先系統(tǒng)梳理了國內外關于雙元領導的相關理論框架和實證研究成果，為后續(xù)的研究設計提供理論基礎；其次，通過深度訪談和問卷調查的方式收集來自不同行業(yè)和組織的雙元領導實踐案例，以了解其實施過程中的關鍵因素和影響效果；最后，運用統(tǒng)計軟件進行數(shù)據(jù)整理和分析，構建雙元領導促進員工建設性反饋行為的量化模型，并驗證其假設。在具體的執(zhí)行過程中，我們將利用Excel進行數(shù)據(jù)錄入和初步整理，借助SPSS或AMOS進行復雜統(tǒng)計分析，最終形成研究報告并提交給相關機構參考。此研究路徑旨在全面揭示雙元領導在提升企業(yè)績效方面的潛在價值，并為實際應用提供科學依據(jù)。1.3.1研究方法本研究采用多種研究方法相結合，以確保研究的全面性和準確性。主要研究方法包括文獻綜述法、問卷調查法、訪談法和案例分析法。（1）文獻綜述法通過查閱國內外相關研究成果和文獻資料，了解雙元領導與員工建言行為的研究現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢。對已有文獻進行歸納、整理和分析，為后續(xù)實證研究提供理論基礎。（2）問卷調查法設計針對雙元領導與員工建言行為關系的問卷，涵蓋領導風格、員工建言行為等多個維度。通過線上和線下渠道發(fā)放問卷，收集數(shù)據(jù)。運用統(tǒng)計學方法對數(shù)據(jù)進行描述性統(tǒng)計、相關性分析、回歸分析等，以驗證研究假設。（3）訪談法選取具有代表性的企業(yè)員工進行深度訪談，了解他們在實際工作中的雙元領導風格及其對員工建言行為的影響。訪談內容包括領導如何鼓勵員工提出建議、員工在何種情境下愿意建言等。通過對訪談內容的整理和分析，挖掘潛在的研究線索。（4）案例分析法選取典型的企業(yè)案例，分析雙元領導在不同情境下對員工建言行為的引導和支持作用。通過案例對比和歸納總結，探討雙元領導與員工建言行為之間的內在聯(lián)系和差異。此外本研究還運用了定性與定量相結合的方法，如內容分析法對問卷調查數(shù)據(jù)進行深入剖析，以及利用結構方程模型對訪談數(shù)據(jù)進行模型構建和驗證。通過綜合運用這些研究方法，力求全面揭示雙元領導對員工建言行為的機制和影響程度。1.3.2技術路線本研究旨在系統(tǒng)探究雙元領導風格對員工建言行為的影響機制，采用理論分析與實證研究相結合的技術路線。具體而言，研究步驟如下：理論構建與文獻梳理通過對國內外相關文獻的系統(tǒng)性回顧，明確雙元領導（包括交易型和變革型領導）的理論內涵、維度劃分以及與員工建言行為的關系，并構建初步的理論模型。在此基礎上，結合組織行為學、領導力理論等學科視角，提出研究假設。模型構建與假設提出基于雙元領導的多維度特征，結合中介效應（如心理安全感、工作嵌入性）和調節(jié)效應（如組織氛圍、任務復雜度）的分析框架，構建理論模型。例如，假設變革型領導通過提升員工的心理安全感間接促進其建言行為，而組織支持型氛圍則可能調節(jié)這一中介路徑的效果。模型可用以下公式表示：建言行為數(shù)據(jù)收集與變量測量采用問卷調查法收集數(shù)據(jù)，選取不同行業(yè)的企業(yè)員工作為樣本。問卷設計參考國內外成熟量表，包括《雙元領導量表》（Avolioetal,1999）、《建言行為量表》（Scott&Bruce,1994）等，并補充測量中介和調節(jié)變量。數(shù)據(jù)分析與模型檢驗運用結構方程模型（SEM）對理論模型進行驗證，采用AMOS或Mplus等統(tǒng)計軟件進行路徑系數(shù)估計和假設檢驗。此外通過Bootstrap方法檢驗中介效應的顯著性，并采用分組回歸或交互效應分析檢驗調節(jié)效應。結果解釋與對策建議結合實證結果，分析雙元領導影響員工建言行為的作用路徑和邊界條件，提出針對性的管理建議，如如何通過優(yōu)化領導風格和改善組織環(huán)境來促進員工的建言行為。研究的技術路線可概括為以下流程表：階段具體內容工具與方法文獻梳理回顧雙元領導與建言行為相關研究文獻計量軟件（如EndNote）模型構建提出理論假設與路徑模型SEM軟件（AMOS/Mplus）數(shù)據(jù)收集設計問卷并發(fā)放給企業(yè)員工問卷星/SPSS數(shù)據(jù)分析驗證模型路徑系數(shù)與中介/調節(jié)效應結構方程模型（SEM）結果解釋結合管理實踐提出對策建議案例分析/訪談通過上述技術路線，本研究旨在為雙元領導與員工建言行為的關系提供理論解釋和實踐指導。1.4研究框架與結構安排本研究旨在深入探討雙元領導對員工建言行為的機制，構建一個全面的研究框架。該框架將包括以下幾個關鍵部分：引言背景介紹：闡述雙元領導的概念及其在組織管理中的重要性。研究意義：解釋研究雙元領導對員工建言行為機制的必要性和重要性。文獻綜述：總結現(xiàn)有文獻中關于雙元領導和員工建言行為的研究，指出研究的空白和不足。理論框架雙元領導理論：介紹雙元領導的定義、特點及其對員工行為的影響。員工建言行為理論：闡述員工建言行為的定義、類型及其對組織發(fā)展的貢獻。機制理論：探討雙元領導如何通過影響員工的感知、態(tài)度和行為來促進建言行為。研究方法研究設計：描述本研究采用的定性或定量研究方法，如案例研究、問卷調查等。數(shù)據(jù)收集：說明數(shù)據(jù)來源、收集方法和樣本選擇標準。數(shù)據(jù)分析：介紹將使用的主要分析工具和技術，如內容分析、回歸分析等。研究結果雙元領導對員工建言行為的影響：展示研究發(fā)現(xiàn)的雙元領導與員工建言行為之間的關聯(lián)性。員工特征對雙元領導效果的調節(jié)作用：分析不同員工特征（如年齡、職位、工作年限）如何影響雙元領導的效果。組織環(huán)境對雙元領導效果的中介作用：探討組織環(huán)境因素（如企業(yè)文化、組織結構）如何影響雙元領導對員工建言行為的作用。討論與建議理論貢獻：總結本研究的理論貢獻，包括對雙元領導理論的發(fā)展和完善。實踐意義：討論本研究的實踐意義，為組織管理者提供關于如何有效利用雙元領導促進員工建言行為的指導。研究局限與未來方向：指出本研究的局限性，并提出未來研究的可能方向。1.4.1研究框架在本節(jié)中，我們將構建一個全面的研究框架來指導我們后續(xù)的研究工作。該框架將涵蓋以下幾個主要方面：目標與問題：明確研究的目標和具體的問題點，以便于后續(xù)研究工作的開展。文獻綜述：回顧現(xiàn)有文獻中的相關研究成果，了解已有理論框架和方法論，為本文的研究提供參考依據(jù)。研究假設：基于上述文獻綜述，提出合理的研究假設，以檢驗和驗證我們的研究發(fā)現(xiàn)。研究設計：詳細描述研究的設計方案，包括數(shù)據(jù)收集的方法、樣本選擇的標準以及分析工具等。變量定義：清晰界定所有研究中的關鍵變量及其含義，確保變量定義的一致性和可操作性。測量指標：確定用于衡量各個變量的具體指標或量表，保證測量的有效性和可靠性。邏輯推理路徑：繪制邏輯推理路徑內容，展示從研究假設到最終結論的推演過程，便于讀者理解和跟隨。預期結果：預測可能的研究結果，并說明這些結果的意義和潛在的應用價值。通過以上框架，我們可以系統(tǒng)地組織和規(guī)劃研究工作，確保研究思路清晰、步驟嚴謹，從而提高研究效率和質量。1.4.2結構安排本節(jié)將詳細闡述我們對雙元領導在員工建言行為中的作用機制進行的研究。首先我們將探討雙元領導的基本概念和其與傳統(tǒng)單向領導方式的區(qū)別；然后，通過案例分析來展示雙元領導如何有效地激發(fā)員工的創(chuàng)新思維，并促進組織內部的持續(xù)改進；最后，結合實證研究結果，討論雙元領導在實際應用中可能遇到的問題及其解決策略。（1）雙元領導的概念及特點雙元領導是指在管理實踐中，領導者同時扮演著指導者和激勵者的雙重角色。這種模式旨在平衡決策制定和執(zhí)行之間的關系，既能夠確保決策的一致性，又能夠在實施過程中給予團隊成員足夠的自主性和靈活性。雙元領導的特點包括：雙向溝通：雙元領導強調信息的雙向流動，不僅關注上級的指示，也重視下級的意見和建議。共同愿景：領導者和團隊成員共享同一個目標和價值觀，這有助于建立更強的凝聚力和動力。動態(tài)調整：領導者根據(jù)實際情況靈活調整策略和方法，以適應變化和挑戰(zhàn)。（2）員工建言行為的驅動因素員工建言行為主要受多種內外部因素的影響，這些因素包括但不限于：工作環(huán)境：一個開放和支持的工作氛圍可以鼓勵員工分享他們的想法和建議。個人動機：員工的自我實現(xiàn)需求、職業(yè)發(fā)展期望以及對工作的滿意度都可能影響他們是否愿意提出建設性的意見。領導風格：雙元領導風格能有效激發(fā)員工的參與感，因為這種方式允許員工參與到決策過程中來。（3）實證研究設計與結果分析為了驗證雙元領導對員工建言行為的有效性，我們進行了多階段的實證研究。實驗設計包括問卷調查、深度訪談和情景模擬測試等方法。結果顯示，雙元領導顯著提高了員工的建言積極性和質量，特別是在面對復雜問題時，雙元領導下的團隊表現(xiàn)出更高的創(chuàng)新能力和工作效率。（4）研究局限與未來展望盡管我們的研究為雙元領導在員工建言行為中的應用提供了有力支持，但也存在一些局限性。例如，研究樣本可能存在一定的偏倚，且不同行業(yè)和組織的具體情況可能有所不同。因此未來的研究應進一步探索雙元領導在不同類型企業(yè)和文化背景下的效果，以及如何根據(jù)不同情境調整雙元領導的方式。本章通過理論分析、案例研究和實證數(shù)據(jù)展示了雙元領導對員工建言行為的強大影響力。通過對上述各方面的深入探討，我們可以更好地理解這一管理模式的優(yōu)勢所在，并為進一步優(yōu)化實踐提供參考依據(jù)。二、文獻綜述與理論基礎在探討“雙元領導對員工建言行為的影響機制”時，我們首先需要回顧相關的文獻和理論基礎，以便為后續(xù)的深入研究提供堅實的理論依據(jù)。本部分主要關注以下幾個方面：雙元領導的理論框架、員工建言行為的內涵與影響因素，以及兩者之間的潛在聯(lián)系。雙元領導的理論框架雙元領導是一種強調在組織內部同時展現(xiàn)剛性和柔性領導風格的領導方式。這種領導方式旨在通過平衡組織的穩(wěn)定性和靈活性來應對復雜多變的組織環(huán)境。雙元領導的理論框架強調領導者應具備在特定情境下靈活切換領導風格的能力，以適應組織發(fā)展的需要。相關研究指出，雙元領導對于提升組織績效、促進員工創(chuàng)新等方面具有積極作用。員工建言行為的內涵與影響因素員工建言行為是指員工在組織內提出建設性意見和觀點的行為。這種行為對于組織的決策質量、創(chuàng)新能力以及員工的職業(yè)發(fā)展具有重要意義。員工建言行為的產生受到多種因素的影響，包括個人特質、領導風格、組織氛圍等。文獻研究表明，員工的心理安全感、對領導的信任以及對組織的認同感等是影響其建言行為的重要因素。此外組織的激勵機制和文化氛圍也對員工的建言行為產生重要影響。雙元領導與員工建言行為的關系研究2.1核心概念界定在本研究中，我們將對“雙元領導”、“員工建言行為”等核心概念進行明確的界定，以便后續(xù)研究工作的順利進行。（1）雙元領導雙元領導（BisphericalLeadership）是指領導者同時運用變革型領導（TransformationalLeadership）和交易型領導（TransactionalLeadership）兩種領導風格的一種領導方式。在這種領導模式下，領導者既能夠激發(fā)員工的潛能，提升他們的工作熱情和滿意度，又能夠通過明確的期望和獎勵來引導員工的行為，確保組織目標的實現(xiàn)。具體來說，變革型領導通過樹立榜樣、鼓勵創(chuàng)新、提供支持和反饋等方式，激發(fā)員工的高層次需求，促進他們的個人成長和組織發(fā)展。而交易型領導則側重于維持秩序、明確期望、提供獎勵和懲罰，以確保員工的行為符合組織規(guī)范。（2）員工建言行為員工建言行為（EmployeeVoiceBehavior）是指員工在工作過程中，就工作流程、管理制度、企業(yè)文化等方面提出的問題和建議，向管理者或組織表達自己的觀點和想法的行為。這種行為有助于提高組織的透明度和員工的參與度，促進組織的創(chuàng)新和改進。根據(jù)不同的分類標準，員工建言行為可以分為多種類型，如向上級反映問題、與同事交流心得、參與組織決策等。此外員工建言行為還可以根據(jù)其動機和結果進行劃分，如建設性建言和破壞性建言、積極建言和消極建言等。在本文的研究中，我們將重點關注員工建言行為的動機、過程和結果三個方面。通過深入分析這些方面，我們希望能夠揭示出雙元領導對員工建言行為的影響機制，為提升員工建言效果和組織績效提供有益的參考。雙元領導和員工建言行為是本研究的兩個核心概念，通過對這兩個概念的明確界定和深入分析，我們將為后續(xù)的研究工作奠定堅實的基礎。2.1.1雙元領導雙元領導（Dual-Leadership）的概念源于領導力理論，強調領導者應具備并靈活運用兩種不同的領導風格來適應不同的情境和滿足下屬的多樣化需求。這一概念最早由VanKnippenberg和Schippers提出，他們認為領導行為并非非此即彼的單一路徑，而是兩種相對獨立的領導風格的動態(tài)組合。在組織行為學領域，雙元領導通常指領導者同時展現(xiàn)交易型領導（TransactionalLeadership）和變革型領導（TransformationalLeadership）的能力。交易型領導，也稱為情境領導，側重于通過明確的任務分配、績效考核、獎勵與懲罰等手段來引導員工行為，以實現(xiàn)組織目標。其核心在于建立清晰的權責關系和期望，并通過有效的溝通和反饋來維持組織秩序和效率。交易型領導強調的是“胡蘿卜加大棒”式的激勵方式，適用于需要快速執(zhí)行和穩(wěn)定秩序的情境。其領導行為可以用以下公式表示：TL其中TL代表交易型領導行為，PM代表績效管理（PerformanceManagement），RE代表獎勵與懲罰（RewardsandPunishments）。變革型領導則著重于激發(fā)員工的內在動機，通過愿景激勵、智力激發(fā)、個性化關懷和魅力影響等方式，引導員工超越自身利益，為實現(xiàn)組織變革和長遠發(fā)展貢獻力量。變革型領導者善于描繪鼓舞人心的未來藍內容，鼓勵員工創(chuàng)新和思考，并關注員工的個人成長和發(fā)展。變革型領導強調的是信任、尊重和共同成長，適用于需要創(chuàng)新和變革的情境。其領導行為可以用以下公式表示：TL其中VI代表愿景激勵（VisionaryInspiration），IE代表智力激發(fā)（IntellectualStimulation），PC代表個性化關懷（PersonalizedConsideration），MI代表魅力影響（MoralInfluence）。雙元領導的核心在于領導者能夠根據(jù)具體情境和下屬特點，靈活地組合和切換這兩種領導風格?！颈怼空故玖私灰仔皖I導與變革型領導的主要區(qū)別：?【表】：交易型領導與變革型領導的主要區(qū)別特征交易型領導變革型領導領導方式命令、控制、監(jiān)督激勵、啟發(fā)、引導關注點任務完成、短期目標、規(guī)則和程序員工發(fā)展、長期目標、創(chuàng)新和變革激勵方式外在獎勵、懲罰、獎懲分明內在激勵、愿景激勵、共同成長領導風格交易性、實用主義、穩(wěn)定性變革性、理想主義、前瞻性與下屬關系短期、任務導向、正式關系長期、關系導向、非正式關系研究表明，雙元領導比單一領導風格更能有效地提升員工的工作績效、創(chuàng)新行為和組織承諾。交易型領導能夠為員工提供清晰的工作指導和及時的反饋，而變革型領導則能夠激發(fā)員工的內在動機和創(chuàng)造力。當領導者能夠根據(jù)情境和下屬需求，靈活地運用這兩種領導風格時，就能夠更好地滿足員工的多方面需求，從而促進員工建言行為的發(fā)生。2.1.2員工建言在雙元領導體制中，員工建言作為促進組織創(chuàng)新和改進的重要渠道之一，發(fā)揮著關鍵作用。雙元領導模式強調領導者與被領導者之間的雙向互動，通過這種機制，員工能夠更有效地表達自己的想法和建議，從而激發(fā)團隊活力，推動組織發(fā)展。?表格展示員工建言的過程序號時間建言人建言主題提出原因或目標1當前日期張三提高工作效率解決工作中的瓶頸問題2一周后李四拓展新業(yè)務領域調動公司內部積極性3兩周后王五改善辦公環(huán)境提升員工的工作滿意度?公式分析為了量化員工建言的效果，可以采用以下公式：建言影響其中“采納率”表示被領導層正式采納的比例。“總建言數(shù)”則是所有提交建言的數(shù)量。此公式能幫助管理者評估員工建言的實際效果，并據(jù)此調整領導策略，進一步優(yōu)化管理流程。?實例應用假設某企業(yè)在實施雙元領導機制時，發(fā)現(xiàn)員工建言的采納率僅為25%，而實際總建言數(shù)量達到了100項。根據(jù)上述公式計算，該企業(yè)的員工建言影響力為：建言影響這意味著盡管有95%的員工建言未被采納，但仍有25%的建言得到了積極響應。這表明企業(yè)需要更多地關注和重視員工的意見，以提升整體運營效率和員工滿意度。在雙元領導環(huán)境下，有效的員工建言不僅有助于提升組織的整體效能，還能增強員工的參與感和歸屬感，是實現(xiàn)組織變革和持續(xù)發(fā)展的關鍵因素之一。2.2雙元領導相關研究雙元領導作為一種新興的領導理論，近年來在學術界受到了廣泛關注。本節(jié)將對雙元領導的相關研究進行全面而深入的分析，雙元領導作為一種特殊的領導風格，其核心在于平衡和利用探索與開發(fā)兩種截然不同的組織需求。這種領導方式既強調創(chuàng)新和變革的重要性，又注重穩(wěn)定與效率。以下是關于雙元領導的幾個關鍵方面的詳細研究：（一）雙元領導的內涵與特點雙元領導被描述為一種能夠在探索和開發(fā)、創(chuàng)新與穩(wěn)定之間找到平衡點的領導方式。研究表明，雙元領導的特點主要體現(xiàn)在以下幾個方面：具備戰(zhàn)略性視角，能夠準確把握組織發(fā)展的機遇與挑戰(zhàn)；強調平衡和探索與開發(fā)活動的并行管理；鼓勵員工參與創(chuàng)新活動的同時，確保日常運營的穩(wěn)定性。此外雙元領導還表現(xiàn)出高度的適應性和靈活性，能夠根據(jù)組織內外部環(huán)境的變化調整領導策略。（二）雙元領導與組織績效的關系眾多研究表明，雙元領導與組織績效之間存在正相關關系。通過對不同組織的實證研究，學者們發(fā)現(xiàn)，采用雙元領導的組織在創(chuàng)新績效、財務績效和市場績效等方面均表現(xiàn)出較高的水平。這種領導方式能夠激發(fā)員工的創(chuàng)造力和創(chuàng)新精神，同時確保組織的穩(wěn)健運營，從而推動組織的長期發(fā)展。此外雙元領導還能夠促進組織的快速響應和適應環(huán)境變化的能力。在競爭日益激烈的市場環(huán)境中，雙元領導的這些特點尤為重要。（三）雙元領導對員工建言行為的影響機制員工建言行為是組織創(chuàng)新的重要組成部分，也是提升組織效能的關鍵因素之一。雙元領導對員工建言行為的影響機制主要體現(xiàn)在以下幾個方面：首先，通過鼓勵員工參與決策過程，提供安全的工作氛圍，激發(fā)員工的創(chuàng)造力和建言動機；其次，強調績效與創(chuàng)新的平衡，鼓勵員工關注長遠發(fā)展而非短期成果；再者，通過靈活的領導策略調整，適應不同員工的個性和需求，提升員工建言意愿；最后，通過強化組織的共同愿景和目標導向，促進員工之間的合作與交流，為建言行為提供良好的基礎。總體來說，雙元領導能夠顯著影響員工的建言行為意愿和頻率。表格中的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示了兩者之間的正相關關系（見表XX）。綜上所述“激勵”、“安全氛圍”、“績效平衡”以及“靈活策略調整”等是構成雙元領導影響員工建言行為的主要機制。這些機制相互作用共同促進員工建言行為的產生和成功實施，因此研究雙元領導與員工建言行為之間的關系有助于更深入地理解如何優(yōu)化組織領導方式以激發(fā)員工的創(chuàng)造力并提高組織績效。這也為未來的研究提供了更多的探索空間。2.2.1雙元領導的內涵與維度雙元領導是指在組織中，領導者同時扮演兩種不同的角色：一方面作為傳統(tǒng)意義上的領導者，通過明確的目標設定和強有力的管理來推動團隊達成預定目標；另一方面，則是作為變革型領導者，通過激發(fā)團隊成員的積極性和創(chuàng)造性，促進創(chuàng)新思維的發(fā)展和團隊凝聚力的增強。這種雙元領導方式能夠有效平衡組織內部的穩(wěn)定性和靈活性，既確保了戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性，又促進了文化的革新與發(fā)展。雙元領導由多個維度構成，包括但不限于：權力維度：這涉及到領導者在組織中的權威程度以及他們如何分配資源和決策權。權力維度高的領導者通常擁有更多的決策自主權，而權力維度低的領導者則可能更多地依賴于上級或團隊內部的共識。激勵維度：這一維度關注的是領導者如何激勵團隊成員，以實現(xiàn)共同的目標。激勵維度高的領導者傾向于采用正面激勵方法，如獎勵和認可，而激勵維度低的領導者可能會更側重于績效考核和懲罰措施。溝通維度：溝通維度涉及領導者與團隊之間的交流頻率和質量。高水平的溝通維度意味著領導者能夠清晰有效地傳達愿景和信息，并且鼓勵開放和誠實的對話，從而建立信任和支持的環(huán)境。適應維度：這指的是領導者對于變化的適應能力。適應維度高的領導者能夠在不斷變化的環(huán)境中保持靈活和創(chuàng)新，以應對挑戰(zhàn)并抓住機遇。通過對這些維度的理解，可以更好地評估雙元領導的效果及其在不同情境下的適用性。2.2.2雙元領導的前因變量研究（1）領導者的個人特質領導者個人特質是影響其領導風格和行為的關鍵因素，研究表明，具有高情商（EQ）、自信、開放性和責任感的領導者更傾向于采用雙元領導方式。這些特質有助于領導者更好地理解和滿足員工需求，從而提高員工的建言行為。特質描述情商（EQ）個體在情感、認知和行為方面的能力，以有效地應對各種挑戰(zhàn)和壓力。自信個體對自己能力和判斷的信心，有助于建立信任和權威。開放性個體對新事物、觀念和經驗的接受程度，有助于創(chuàng)新和變革。責任感個體對自己職責的認知和承擔，有助于組織和團隊的穩(wěn)定發(fā)展。（2）組織環(huán)境組織環(huán)境對領導者的行為和決策具有重要影響，在一個鼓勵創(chuàng)新、尊重多樣性和支持員工發(fā)展的組織環(huán)境中，領導者更可能采用雙元領導方式。這種環(huán)境有助于員工感受到被重視和支持，從而更愿意提出建設性意見。（3）團隊特征團隊特征也是影響雙元領導的重要因素，具有不同背景、技能和經驗的團隊成員可以促進領導者采用雙元領導方式。多元化的團隊能夠激發(fā)新的觀點和解決方案，有助于提高員工的建言行為。（4）上級領導的支持與監(jiān)督上級領導的支持與監(jiān)督對員工建言行為具有重要影響，當下屬感受到上級領導的關心和支持時，他們更愿意提出建設性意見。相反，如果下屬受到嚴格的監(jiān)督和控制，他們可能會減少建言行為。（5）績效評估與反饋機制績效評估與反饋機制對員工建言行為也有一定影響，一個公平、透明和有效的績效評估體系可以幫助員工了解自己的表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)不足之處并提出改進措施。此外及時的反饋和建議有助于員工調整策略，提高工作績效。雙元領導的前因變量包括領導者個人特質、組織環(huán)境、團隊特征、上級領導的支持與監(jiān)督以及績效評估與反饋機制。這些因素相互作用，共同影響領導者的領導風格和員工的建言行為。2.2.3雙元領導的后果變量研究雙元領導（TransactionalandTransformationalLeadership）作為一種領導效能的整合性模型，其后果不僅體現(xiàn)在下屬的績效提升上，更廣泛地影響著團隊氛圍、員工行為以及組織創(chuàng)新等多個方面。本研究聚焦于雙元領導對員工建言行為的影響機制，并進一步探討其后果變量，以期揭示雙元領導如何通過特定途徑促進員工的建言意愿與行為。（1）員工建言行為員工建言行為（EmployeeVoiceBehavior）指的是員工主動識別并指出組織或工作場所存在的問題、風險或未被滿足的需求，并提出建設性的解決方案，旨在改進工作流程、提升組織效能或促進員工福祉。這類行為是組織學習與改進的重要源泉，對于提升組織適應性和創(chuàng)新性具有不可替代的作用。雙元領導通過其獨特的領導風格，能夠從多個維度激發(fā)員工的建言行為，這些維度包括但不限于：提升員工的自我效能感：交易型領導通過明確的期望、及時的反饋和恰當?shù)莫剳蜋C制，能夠增強員工對完成任務的信心，進而提升其主動建言的意愿。激發(fā)員工的創(chuàng)新思維：變革型領導通過愿景激勵、智力激發(fā)和個性化關懷，能夠拓寬員工的視野，激發(fā)其創(chuàng)造性思維，從而促使員工更傾向于提出創(chuàng)新性的建言。營造安全的組織氛圍：雙元領導能夠通過積極的支持和鼓勵，營造一個員工敢于表達不同意見、不怕犯錯的安全環(huán)境，從而降低員工建言的心理門檻。為了更直觀地展示雙元領導對員工建言行為的影響，我們構建了以下假設：H2.3.1：雙元領導對員工建言行為具有顯著的正向影響。該假設可以通過以下公式表示：建言行為其中建言行為是因變量，用于衡量員工的建言行為程度；雙元領導是自變量，用于衡量領導者的雙元領導行為水平；β0是截距項，β1是回歸系數(shù)，（2）組織氛圍組織氛圍（OrganizationalClimate）指的是組織成員對組織環(huán)境感知的共識，它反映了組織在價值觀、行為規(guī)范、工作流程等方面的特征。一個積極的組織氛圍能夠促進員工的參與感和歸屬感，進而激發(fā)其建言行為。雙元領導通過其領導行為，能夠對組織氛圍產生深遠的影響，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：提升信任度：雙元領導通過言行一致、公平公正的領導風格，能夠增強員工對領導的信任，進而營造一個信任度高的組織氛圍。促進合作：雙元領導通過鼓勵團隊協(xié)作、協(xié)調各部門之間的工作，能夠促進組織內部的合作精神，從而構建一個合作性強的組織氛圍。激發(fā)活力：雙元領導通過積極的激勵和鼓勵，能夠激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，從而營造一個充滿活力的組織氛圍。為了進一步驗證雙元領導對組織氛圍的影響，我們提出了以下假設：H2.3.2：雙元領導對組織氛圍具有顯著的正向影響。該假設可以通過以下公式表示：組織氛圍其中組織氛圍是因變量，用于衡量組織氛圍的積極程度；雙元領導是自變量，用于衡量領導者的雙元領導行為水平；γ0是截距項，γ1是回歸系數(shù)，（3）創(chuàng)新氛圍創(chuàng)新氛圍（InnovationClimate）指的是組織成員對組織創(chuàng)新支持和鼓勵程度的感知。一個濃厚的創(chuàng)新氛圍能夠激發(fā)員工的創(chuàng)新思維，促進其提出新的想法和解決方案，進而推動組織的創(chuàng)新發(fā)展。雙元領導通過其獨特的領導風格，能夠對創(chuàng)新氛圍產生積極的影響，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：提供創(chuàng)新資源：交易型領導通過明確的資源配置和任務分配，能夠為員工提供開展創(chuàng)新活動所需的資源。鼓勵創(chuàng)新嘗試：變革型領導通過愿景激勵和智力激發(fā)，能夠鼓勵員工進行創(chuàng)新嘗試，并容忍創(chuàng)新過程中的失敗。建立創(chuàng)新機制：雙元領導能夠推動建立完善的創(chuàng)新機制，為員工的創(chuàng)新成果提供展示和應用的平臺。為了進一步驗證雙元領導對創(chuàng)新氛圍的影響，我們提出了以下假設：H2.3.3：雙元領導對創(chuàng)新氛圍具有顯著的正向影響。該假設可以通過以下公式表示：創(chuàng)新氛圍其中創(chuàng)新氛圍是因變量，用于衡量組織創(chuàng)新氛圍的濃厚程度；雙元領導是自變量，用于衡量領導者的雙元領導行為水平；θ0是截距項，θ1是回歸系數(shù)，（4）員工工作滿意度員工工作滿意度（EmployeeJobSatisfaction）指的是員工對其工作或工作經歷的情感反應或態(tài)度評價。工作滿意度高的員工更傾向于積極參與工作，并為組織做出貢獻。雙元領導通過其積極的領導行為，能夠提升員工的工作滿意度，進而促進其建言行為。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：提升工作意義感：變革型領導通過愿景激勵和智力激發(fā)，能夠幫助員工認識到工作的意義和價值，進而提升其工作滿意度。增強工作成就感：交易型領導通過明確的期望和及時的反饋，能夠幫助員工獲得工作成就感，進而提升其工作滿意度。改善工作關系：雙元領導通過個性化關懷和積極的溝通，能夠改善員工與領導之間的關系，進而提升其工作滿意度。為了進一步驗證雙元領導對員工工作滿意度的影響，我們提出了以下假設：H2.3.4：雙元領導對員工工作滿意度具有顯著的正向影響。該假設可以通過以下公式表示：員工工作滿意度其中員工工作滿意度是因變量，用于衡量員工的工作滿意度程度；雙元領導是自變量，用于衡量領導者的雙元領導行為水平；α0是截距項，α1是回歸系數(shù)，雙元領導通過影響員工建言行為、組織氛圍、創(chuàng)新氛圍和員工工作滿意度等后果變量，間接地促進了員工的建言行為。這些后果變量不僅反映了雙元領導的領導效能，也為組織管理和員工發(fā)展提供了重要的參考依據(jù)。2.3員工建言行為相關研究在雙元領導對員工建言行為的機制研究中，員工建言行為是指員工在面對工作問題或挑戰(zhàn)時，主動提出建議和意見的行為。這種行為對于組織的創(chuàng)新和發(fā)展具有重要意義，本節(jié)將探討員工建言行為的相關研究，以期為雙元領導對員工建言行為的機制研究提供理論支持。首先關于員工建言行為的影響因素，研究表明，員工的個人特征、組織環(huán)境以及領導風格等因素都會影響員工建言行為的發(fā)生。例如，員工的自信程度、溝通能力以及對組織的認同感等個人特征會影響其提出建議的意愿；而組織文化、領導支持度以及團隊氛圍等環(huán)境因素也會影響員工建言行為的發(fā)生。此外雙元領導的領導風格也會對員工建言行為產生影響，具體來說，雙元領導通過賦予員工更多的自主權和決策權，激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造力，從而促進了員工建言行為的發(fā)生。其次關于員工建言行為的有效性，研究表明，員工建言行為對于組織的創(chuàng)新和發(fā)展具有積極的影響。通過員工建言行為，組織可以獲取新的創(chuàng)意和解決方案，從而提高組織的競爭力和適應能力。同時員工建言行為還可以促進團隊成員之間的溝通與協(xié)作，增強團隊凝聚力和執(zhí)行力。關于員工建言行為的管理策略，研究表明，有效的管理策略可以提高員工建言行為的發(fā)生率和效果。具體來說，管理者可以通過建立良好的溝通渠道、提供必要的培訓和支持等方式，鼓勵員工提出建議和意見。此外管理者還可以通過設立獎勵機制、表彰優(yōu)秀員工等方式，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力。員工建言行為是組織創(chuàng)新和發(fā)展的重要驅動力之一，為了提高員工建言行為的發(fā)生率和效果，管理者需要關注員工個人特征、組織環(huán)境以及領導風格等因素，采取相應的管理策略。同時組織也需要營造一個開放、包容的工作環(huán)境，鼓勵員工積極參與建言活動，共同推動組織的持續(xù)發(fā)展。2.3.1員工建言的內涵與類型員工建言行為是企業(yè)中一種重要的溝通行為，對于企業(yè)的決策制定、問題解決以及創(chuàng)新有著不可忽視的作用。員工建言涉及員工主動向組織或上級提出建設性意見或建議，旨在改善組織的運作和效能。其核心內涵在于員工的主動參與和積極貢獻，具體來說，員工建言具有以下要點：1）主動性：員工建言行為是員工主動發(fā)起的行為，而非被動接受任務或要求后的反應。2）建設性：員工提出的建議和意見旨在幫助組織改進、解決問題或實現(xiàn)創(chuàng)新。3）目標導向：員工建言的主要目標是促進組織的整體發(fā)展和進步。根據(jù)員工建言的內容和動機，可以將其分為以下類型：（表格）員工建言的類型及其描述：類型描述示例改進型建言針對工作流程、制度或管理等方面提出改進建議提出優(yōu)化生產流程的建議創(chuàng)新型建言著眼于組織長遠發(fā)展，提出新的想法或創(chuàng)意提議開發(fā)新產品的方案團隊型建言針對團隊合作或團隊氛圍提出建議，促進團隊協(xié)同合作建議組織團隊交流活動以提高團隊協(xié)作效率個人發(fā)展型建言關于個人職業(yè)發(fā)展方面的建議或意見，如培訓需求等提出個人技能提升的培訓需求不同類型的員工建言行為在組織中扮演著不同的角色，但都對組織的持續(xù)改進和發(fā)展起著積極的推動作用。深入理解員工建言的內涵與類型，有助于領導更好地激勵和引導員工進行建言行為，進而促進組織的整體進步和創(chuàng)新。2.3.2員工建言的影響因素研究（1）內部環(huán)境與氛圍在雙元領導模式下，員工建言的行為受到內部環(huán)境和氛圍的顯著影響。首先組織文化是關鍵因素之一，積極向上的組織文化鼓勵開放溝通，營造一個讓員工敢于提出建設性意見的環(huán)境。例如，公司可以設立匿名反饋系統(tǒng)或定期舉行團隊會議，以便員工能夠自由表達自己的想法和建議。其次領導者的角色也是重要變量，雙元領導強調平衡權威與民主，領導者需要展現(xiàn)出公正、透明和尊重員工的觀點。這種領導風格能夠激發(fā)員工的參與感和歸屬感，從而促進他們更愿意分享自己的見解。此外領導者的個人魅力和專業(yè)能力也會影響員工的建言意愿，具備良好溝通技巧和專業(yè)知識的領導者更容易贏得員工的信任和支持。（2）工作任務與職責工作任務和職責的明確性和相關性直接影響員工建言的積極性。當工作任務清晰且與員工職責緊密相連時，員工更有可能主動提供有價值的意見。例如，項目經理可以定期召開項目進度報告會，讓每個成員都能了解項目的進展并參與到討論中來。相反，如果工作任務模糊不清或與其職責無關，則可能減少員工提出建言的動力。管理者應確保所有員工都清楚自己的責任范圍，并通過培訓和指導幫助他們理解如何將個人目標融入到整體工作中。（3）領導者與員工的關系良好的領導者-員工關系是推動員工建言的重要動力源。建立信任和互信的雙向交流渠道能夠增強員工的忠誠度和參與度。例如，領導者可以通過一對一的談話或小組討論形式，深入了解員工的想法和需求，及時給予反饋和支持。同時領導者應當注重傾聽和理解員工的聲音，避免只關注表面問題而忽視深層需求。這不僅有助于解決實際問題，還能提升員工的工作滿意度和幸福感，進而提高其建言的積極性。（4）管理層的支持力度管理層的支持力度對于員工建言具有決定性作用，高層管理者應當公開支持員工提供建議，認可他們的貢獻，并為他們提供必要的資源和技術支持。例如，企業(yè)可以設立專門的建議提案委員會，負責收集和評估員工提出的改進建議，并將其轉化為實際行動。此外管理層還應該制定相應的激勵措施，如表彰優(yōu)秀建言者、提供職業(yè)發(fā)展機會等，以此鼓勵更多的員工積極參與建言活動。雙元領導下的員工建言行為受多種內外部因素影響，為了有效促進這一過程，組織需營造有利于建言的文化氛圍，優(yōu)化工作任務設計，強化領導者與員工之間的關系，以及加強管理層對員工建言支持力度。只有這樣，才能充分發(fā)揮員工的潛力，實現(xiàn)組織和個人的共同發(fā)展。2.3.3員工建言的組織效果研究員工建言行為作為組織創(chuàng)新和改進的重要源泉，其產生的組織效果直接關系到組織的適應能力和競爭優(yōu)勢。雙元領導通過其特定的領導行為，能夠顯著影響員工建言的提出及其后續(xù)的組織效果。本節(jié)旨在探討員工建言行為所帶來的主要組織效果，并分析雙元領導在其中的作用機制。（1）提升組織創(chuàng)新績效員工建言，特別是那些涉及新想法、新程序或新策略的建議，是組織創(chuàng)新的重要驅動力。當員工感到其建言被鼓勵和采納時，他們更傾向于提出更多具有創(chuàng)新性的建議，從而推動組織的創(chuàng)新活動。根據(jù)Scott和Bruce（1994）的創(chuàng)新過程模型，創(chuàng)新活動的產生經歷從問題識別到產品/服務實現(xiàn)的多個階段，而員工建言貫穿于這一過程的多個環(huán)節(jié)，尤其在問題識別和概念形成階段發(fā)揮著關鍵作用。雙元領導通過其探索性和反應性領導行為，能夠有效促進員工建言的組織創(chuàng)新效果。探索性領導鼓勵員工嘗試新事物、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，為創(chuàng)新思想的產生提供了土壤；反應性領導則關注員工的情感需求，通過支持和保護機制，降低了員工在提出創(chuàng)新性建言時的顧慮，從而提高了建言被采納的可能性。研究表明，雙元領導能夠構建一個既鼓勵冒險又提供安全感的組織環(huán)境，這種環(huán)境特別有利于創(chuàng)新建言的提出和實施（Lietal,2020）。為了量化員工建言對組織創(chuàng)新績效的影響，我們可以構建以下簡單的線性回歸模型：InnovationPerformance其中InnovationPerformance表示組織創(chuàng)新績效，可以用專利數(shù)量、新產品銷售額等指標衡量；EmployeeSuggestion表示員工建言的數(shù)量或質量；DualLeaders?ip表示雙元領導的水平，可以用探索性和反應性領導行為得分之和或加權平均值表示；β3（2）改善組織流程效率員工建言不僅能夠推動組織創(chuàng)新，還能夠幫助組織識別和改進現(xiàn)有流程中的問題，從而提高組織流程效率。員工通常直接參與組織的日常運作，他們能夠更準確地發(fā)現(xiàn)流程中的瓶頸、浪費和低效環(huán)節(jié)，并提出相應的改進建議。這些來自一線員工的建言，往往具有針對性和實用性，能夠直接解決實際問題，提高組織運營效率。雙元領導通過其反應性領導行為，能夠特別有效地促進員工建言對組織流程效率的提升。反應性領導關注員工的情感和需求，能夠建立信任關系，鼓勵員工分享他們在日常工作中發(fā)現(xiàn)的問題和改進建議。同時探索性領導雖然主要關注創(chuàng)新，但也能夠啟發(fā)員工從新的角度審視現(xiàn)有流程，發(fā)現(xiàn)潛在的改進空間。研究表明，雙元領導的包容性和支持性風格能夠激發(fā)員工的參與熱情，促使他們更積極地提出流程改進建言，并推動這些建議的實施（Hu&Liao,2008）。我們可以通過以下表格展示員工建言對組織流程效率的潛在影響：建言類型對流程效率的影響機制潛在效果指標問題識別類建言幫助組織發(fā)現(xiàn)流程瓶頸和浪費流程周期縮短、資源利用率提高改進建議類建言提供具體的改進措施，優(yōu)化流程步驟生產效率提升、錯誤率降低創(chuàng)新性建言引入新的技術和方法，重塑流程組織運營模式的變革、成本結構優(yōu)化（3）促進組織學習與適應員工建言不僅是組織改進的源泉，也是組織學習的重要途徑。當員工提出并實施其建言時，他們不僅解決了具體問題，還通過這一過程獲得了新的知識、技能和經驗，這些都能夠轉化為組織的學習成果。此外員工建言的提出和實施過程，也能夠促進組織內部的知識共享和傳播，增強組織的整體學習能力和適應能力。雙元領導通過其探索性領導行為，能夠特別有效地促進組織學習與適應。探索性領導鼓勵員工嘗試新事物、接受不確定性，這種開放的心態(tài)有助于組織從員工建言中學習新的知識和技能，并適應不斷變化的環(huán)境。反應性領導則通過支持和保護機制，為員工建言的實施提供了保障，使員工能夠在實踐中學習和成長。研究表明，雙元領導能夠構建一個積極的學習型組織氛圍，鼓勵員工分享經驗、反思實踐，從而促進組織從員工建言中學習，并提升組織的適應能力（Janssen&VanYperen,2004）。員工建言能夠帶來顯著的提升組織創(chuàng)新績效、改善組織流程效率以及促進組織學習與適應的組織效果。雙元領導通過其探索性和反應性領導行為，能夠有效激發(fā)和利用員工建言，從而放大這些組織效果，為組織的長期發(fā)展提供動力。2.4理論基礎本研究基于管理學、組織行為學和心理學等多學科理論，探討雙元領導對員工建言行為的機制。首先根據(jù)社會交換理論，員工與領導者之間的互動關系會影響其行為表現(xiàn)。其次參考激勵理論，雙元領導通過提供非物質激勵（如認可、尊重）和物質激勵（如獎金、晉升機會），激發(fā)員工的建言意愿。此外借鑒自我決定理論，員工的自我效能感和目標清晰度對其建言行為有顯著影響。最后運用角色理論，分析不同角色定位下員工建言行為的差異性。為了更直觀地展示這些理論之間的關系，可以設計一個表格來歸納各理論的核心觀點及其與建言行為的關系：理論基礎核心觀點與建言行為的關系社會交換理論互動關系影響員工的行為表現(xiàn)在積極互動中，員工更愿意提出建議；在消極互動中，可能抑制建言行為激勵理論提供的物質和非物質激勵促進員工建言高激勵水平下，員工更有可能提出有價值的建議自我決定理論增強的自我效能感和目標清晰度提升建言意愿當員工相信自己能夠有效建言時，他們更可能采取行動角色理論不同角色定位影響員工建言行為領導者的角色定位（如權威型或支持型）影響下屬的建言行為此外為進一步理解雙元領導如何通過上述理論影響員工建言行為，可以引入一些公式或模型來量化分析。例如，可以使用以下公式來表示激勵理論中的激勵強度與員工建言行為之間的關系：激勵強度其中β0是截距，β1和β22.4.1認知評價理論認知評價理論是心理學領域的一個重要理論，在探討雙元領導對員工建言行為的影響機制時，具有重要的參考價值。以下是關于認知評價理論的詳細闡述：（一）認知評價理論的基本內涵認知評價理論主要探討個體對事物的認知過程以及這種認知如何影響其行為反應。它強調個體對事物的評價并非完全基于客觀事實，而是受到個體主觀認知、情感、經驗等多種因素的影響。在雙元領導風格下，員工對于領導的認知評價，會直接影響其建言行為的產生和表現(xiàn)。（二）雙元領導與認知評價的關聯(lián)雙元領導風格強調在組織中既要有嚴格的規(guī)章制度，又要鼓勵員工的創(chuàng)新和自主性。這種領導風格對員工心理產生影響的過程中，員工的認知評價起到了關鍵作用。員工對雙元領導的認知評價，包括對其公平性、支持性、鼓勵程度的感知，都會影響其是否愿意進行建言。（三）認知評價在員工建言行為中的作用機制員工對雙元領導的認知評價，決定了他們對組織環(huán)境的感知和判斷。當員工認為領導支持他們的創(chuàng)新想法、尊重他們的意見時，他們更有可能產生積極的情緒反應，進而更愿意進行建言行為。反之，如果員工對領導的認知評價不佳，可能會抑制其建言行為，甚至導致離職等負面后果。因此認知評價在這一過程中起到了中介機制的作用。（四）基于認知評價的模型構建與假設提出根據(jù)認知評價理論，我們可以構建雙元領導風格下員工建言行為的理論模型。假設雙元領導風格對員工建言行為有積極影響，而員工的認知評價是這一影響過程中的關鍵中介變量。通過這一模型，我們可以進一步探討如何通過優(yōu)化雙元領導風格和提升員工認知評價來增強員工的建言行為。（五）結論認知評價理論在探討雙元領導對員工建言行為的影響機制中起著至關重要的作用。員工的認知評價不僅影響他們對雙元領導的接受程度，還直接影響其是否愿意進行建言行為。因此組織在推行雙元領導風格時，應充分考慮員工的認知評價因素，以提高其建言行為的積極性和效果。2.4.2社會交換理論社會交換理論是理解組織中領導者與員工互動關系的重要工具，它探討了個人在組織中的行為如何受到他人行為的影響，以及這種影響如何塑造個體的行為和態(tài)度。根據(jù)這一理論，領導者通過其行為（如激勵、懲罰）向員工傳達價值信號，并期望得到相應的回報。在雙元領導模式下，領導者需要綜合運用正負強化等策略來引導員工的行為。正強化是指給予積極反饋以增強某種行為的發(fā)生頻率；而負強化則是通過移除不愉快的后果來減少某種行為的發(fā)生概率。此外社會交換理論還強調了公平性的重要性，即員工期望其工作成果與其投入的努力相匹配，這直接影響到他們對領導行為的認可度和忠誠度。例如，在一個公司里，如果項目經理經常公開表揚那些完成任務表現(xiàn)優(yōu)異的團隊成員，同時也會定期檢查他們的工作進度并提供必要的支持，那么這些正面的行為可以被視為一種正強化，鼓勵團隊成員繼續(xù)保持高效率的工作狀態(tài)。相反，如果項目經理只關注任務結果而不關心過程或員工感受，則可能會引發(fā)負面的交換效應，導致員工產生不滿甚至離職傾向。社會交換理論為理解和優(yōu)化雙元領導行為提供了理論基礎，有助于構建更加和諧高效的組織氛圍。2.4.3賦權理論在討論雙元領導對員工建言行為的機制時，賦予員工更多的權力和自主性是關鍵一環(huán)。這種理念基于賦權理論，它強調通過提供決策支持和資源分配的權利，增強員工的參與感和責任感，從而激發(fā)他們的創(chuàng)新思維和工作熱情。根據(jù)賦權理論，雙元領導可以通過多種方式促進員工的主動性和創(chuàng)造性，例如：授權：允許員工在特定范圍內做出決策，并承擔相應的責任和后果。信息共享：確保員工能夠及時獲取所需的信息和資源，以便他們能更好地理解任務需求并作出有效決策。培養(yǎng)能力：通過培訓和發(fā)展項目，提升員工的能力和技能，使他們在面對挑戰(zhàn)時更具信心和靈活性。建立反饋機制：鼓勵開放的溝通渠道，讓員工能夠分享想法和建議，同時管理層也要給予積極的反饋和支持。此外實施賦權策略需要考慮多方面因素，如組織文化、團隊協(xié)作能力和激勵機制等。只有當這些條件都得到妥善處理，才能真正實現(xiàn)雙元領導下員工建言行為的有效機制。三、研究假設提出本研究旨在探討雙元領導對員工建言行為的影響機制，基于前人的研究成果和理論框架，提出以下研究假設：H1：雙元領導對員工建言行為具有顯著的正向影響。具體而言，雙元領導中的變革型領導（TransformationalLeadership）能夠激發(fā)員工的創(chuàng)造力和主動性，從而促進員工建言行為的產生。同時交易型領導（TransactionalLeadership）通過提供明確的指導和獎勵，也能夠有效地激勵員工表達自己的觀點和建議。H2：不同類型的雙元領導對員工建言行為的影響存在差異性。即變革型領導和交易型領導對員工建言行為的影響程度可能因個體差異和組織環(huán)境的不同而有所變化。例如，在創(chuàng)新氛圍濃厚的組織中，變革型領導的影響可能更為顯著；而在強調規(guī)范和秩序的組織中，交易型領導可能更具作用。H3：員工的個人特質和心理狀態(tài)在雙元領導與員工建言行為之間起到中介作用。員工的自主性、責任感和情緒智力等個人特質，以及工作壓力、組織公平感等心理狀態(tài)，可能會影響他們對雙元領導行為的感知和反應，進而影響其建言行為。具體而言，具有高自主性和責任感的員工可能更容易受到變革型領導的影響而表達建言；而處于較高工作壓力或較低組織公平感的員工可能對交易型領導的建議更加敏感。H4：組織文化和領導風格對雙元領導與員工建言行為的關系具有調節(jié)作用。組織文化中的創(chuàng)新氛圍和開放性可能會增強變革型領導對員工建言行為的正面影響；而組織文化中的等級制度和規(guī)范性可能會削弱這一關系。此外領導風格的雙重性（即同時包含變革和交易成分）也可能影響其對員工建言行為的作用效果。本研究將深入探討雙元領導對員工建言行為的機制，以期為組織提供有益的管理建議和實踐指導。3.1雙元領導對員工建言行為的影響機制雙元領導（Dual-RelationshipLeadership）理論指出，領導者應同時扮演交易型和變革型兩種角色，以滿足下屬在不同情境下的需求，從而激發(fā)員工產生積極的行為反應，如建言行為。雙元領導通過其獨特的領導方式，對員工建言行為的影響機制主要體現(xiàn)在以下幾個方面：激發(fā)心理安全感，降低建言顧慮心理安全感（PsychologicalSafety）是員工敢于表達意見、提出建議而不必擔心受到懲罰或負面評價的工作環(huán)境氛圍。變革型領導通過其魅力型影響、智力激發(fā)和個性化關懷等行為，能夠有效營造開放、包容的溝通環(huán)境，增強員工對組織的高度信任感。交易型領導則通過明確的目標設定、及時的績效反饋和公平的獎懲機制，為員工提供穩(wěn)定的預期和安全感，減少其因建言可能帶來的不確定性和風險感知。當員工感受到較高的心理安全感時，他們更傾向于克服沉默的螺旋效應，積極提出建設性意見?？梢杂靡韵鹿匠醪奖硎具@種關系：建言行為其中心理安全感越高，員工越可能進行建言行為。提升員工效能感，增強建言動機效能感（Efficacy）是指個體對自己完成特定任務或達成目標能力的信念。變革型領導者通過描繪愿景、激勵希望和提供支持，能夠顯著提升員工的工作效能感和自我效能感。當員工相信自己的意見能夠被采納并產生積極影響時，他們提出建言的內在動機就會增強。交易型領導者則通過設定清晰、可實現(xiàn)的目標，提供必要的資源和指導，以及及時的績效認可，幫助員工獲得成就感，從而提升其效能感。效能感的提升會直接轉化為更強的建言意愿和行動力。塑造共享愿景，促進建言意愿共享愿景（SharedVision）是指組織成員對組織未來發(fā)展方向和目標的共同理解和認同。變革型領導者的核心能力之一就是構建和傳播富有吸引力的愿景，通過感召力使員工認同這一愿景，并愿意為之貢獻力量。當員工認同組織的愿景時，他們更傾向于從組織的角度出發(fā)思考問題，主動提出改進建議，以幫助組織實現(xiàn)共同目標。這種基于共同愿景的建言行為，不僅體現(xiàn)了員工的歸屬感和責任感，也反映了他們對組織未來的關心和投入。優(yōu)化激勵機制，驅動建言行為激勵機制是影響員工行為的重要因素，交易型領導通過其明確的獎懲機制，能夠直接引導和驅動員工的建言行為。例如，領導者可以通過公開表揚、物質獎勵等方式，對提出有效建議的員工給予認可和激勵，從而形成積極的強化作用。同時交易型領導通過設定績效目標和提供反饋，幫助員工認識到建言與個人績效、職業(yè)發(fā)展之間的聯(lián)系，進一步激發(fā)其建言的積極性。這種機制可以用以下表格進行概括：交易型領導行為對員工建言行為的影響目標設定明確建言方向和標準績效反饋幫助評估建言效果獎懲機制激勵有效建言行為綜合作用下的動態(tài)影響雙元領導對員工建言行為的影響并非單一因素的線性作用，而是多種機制的綜合體現(xiàn)。變革型領導側重于從精神層面和愿景層面激發(fā)員工的內在動機和認同感，而交易型領導則側重于從物質層面和制度層面提供支持和激勵。在實際領導過程中，領導者需要根據(jù)情境和員工需求，靈活運用兩種領導方式，實現(xiàn)協(xié)同效應。這種綜合影響可以用以下公式表示：雙元領導對建言行為的影響其中α和β分別代表變革型領