戰(zhàn)略規(guī)劃的基本步驟試題及答案一、單項選擇題（每題2分，共20分）1.下列哪項不屬于戰(zhàn)略規(guī)劃中環(huán)境分析的核心工具？A.PESTEL分析B.波特五力模型C.波士頓矩陣D.SWOT分析2.戰(zhàn)略目標設定的SMART原則中，“R”指的是？A.可實現(xiàn)的（Realistic）B.相關性（Relevant）C.可衡量的（Measurable）D.有時限的（Timebound）3.某企業(yè)決定從單一產品生產向上下游延伸，整合原材料供應與銷售渠道，這屬于哪種公司層戰(zhàn)略？A.密集型成長戰(zhàn)略B.一體化戰(zhàn)略C.多元化戰(zhàn)略D.收縮戰(zhàn)略4.戰(zhàn)略實施過程中，“將戰(zhàn)略目標分解為年度、季度、月度行動計劃”屬于哪項關鍵活動？A.資源配置B.組織架構調整C.目標分解與責任落實D.文化與領導力塑造5.平衡計分卡（BSC）在戰(zhàn)略評估中主要關注的維度不包括？A.財務維度B.客戶維度C.內部流程維度D.員工年齡結構維度6.SWOT分析中，“外部環(huán)境中的不利因素”對應的是？A.優(yōu)勢（Strengths）B.劣勢（Weaknesses）C.機會（Opportunities）D.威脅（Threats）7.業(yè)務層戰(zhàn)略的核心是解決？A.“我們應該進入哪些市場”B.“我們如何在特定市場中獲得競爭優(yōu)勢”C.“如何整合企業(yè)內部資源”D.“如何與利益相關者建立關系”8.戰(zhàn)略規(guī)劃中“戰(zhàn)略制定”階段的輸出成果是？A.環(huán)境分析報告B.戰(zhàn)略目標體系C.戰(zhàn)略行動計劃表D.戰(zhàn)略評估指標庫9.某企業(yè)通過降低生產能耗、優(yōu)化供應鏈降低成本，以低于競爭對手的價格銷售產品，這屬于哪種業(yè)務層戰(zhàn)略？A.成本領先戰(zhàn)略B.差異化戰(zhàn)略C.集中化戰(zhàn)略D.藍海戰(zhàn)略10.戰(zhàn)略調整的觸發(fā)條件不包括？A.宏觀經濟政策重大變化B.企業(yè)季度利潤小幅波動C.競爭對手推出顛覆性技術D.主要客戶需求結構發(fā)生根本轉變二、簡答題（每題8分，共40分）1.簡述戰(zhàn)略規(guī)劃中“環(huán)境分析”的主要內容及常用工具。2.說明戰(zhàn)略目標設定的SMART原則具體含義，并舉例說明。3.公司層戰(zhàn)略與業(yè)務層戰(zhàn)略的區(qū)別是什么？分別列舉三種常見類型。4.戰(zhàn)略實施的關鍵保障措施包括哪些？請結合企業(yè)實踐說明。5.戰(zhàn)略評估的主要方法有哪些？如何通過評估結果驅動戰(zhàn)略調整？三、論述題（每題20分，共40分）1.結合某企業(yè)（如新能源汽車企業(yè)）案例，論述戰(zhàn)略規(guī)劃基本步驟的具體應用過程，并分析各步驟間的邏輯關系。2.有人認為“戰(zhàn)略規(guī)劃的核心是戰(zhàn)略制定，實施與評估無關緊要”，請結合戰(zhàn)略管理理論與企業(yè)實踐，對此觀點進行反駁。答案及解析一、單項選擇題1.答案：C解析：波士頓矩陣屬于業(yè)務組合分析工具，用于評估企業(yè)不同業(yè)務單元的市場地位，不屬于環(huán)境分析工具。PESTEL（宏觀環(huán)境）、波特五力（行業(yè)環(huán)境）、SWOT（內外部綜合）均為環(huán)境分析核心工具。2.答案：B解析：SMART原則中，S（Specific，具體）、M（Measurable，可衡量）、A（Achievable，可實現(xiàn)）、R（Relevant，相關性）、T（Timebound，有時限）。3.答案：B解析：一體化戰(zhàn)略包括縱向一體化（上下游整合）和橫向一體化（同行業(yè)并購），題干中“上下游延伸”屬于縱向一體化。4.答案：C解析：目標分解是將戰(zhàn)略目標轉化為可執(zhí)行的具體任務，明確責任主體與時間節(jié)點，是實施階段的關鍵活動。5.答案：D解析：平衡計分卡關注財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度，員工年齡結構不屬于其核心維度。6.答案：D解析：SWOT中，S（內部優(yōu)勢）、W（內部劣勢）、O（外部機會）、T（外部威脅）。7.答案：B解析：業(yè)務層戰(zhàn)略聚焦于特定市場或業(yè)務單元的競爭策略，解決“如何贏”的問題；公司層戰(zhàn)略解決“進入哪些市場”。8.答案：B解析：戰(zhàn)略制定階段的輸出是明確的戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略選擇（如成本領先、多元化等）；環(huán)境分析是輸入，行動計劃是實施階段輸出。9.答案：A解析：成本領先戰(zhàn)略通過降低成本實現(xiàn)價格優(yōu)勢；差異化戰(zhàn)略依賴產品獨特性；集中化戰(zhàn)略聚焦特定細分市場。10.答案：B解析：戰(zhàn)略調整需基于重大環(huán)境變化（如政策、技術、需求劇變），季度利潤小幅波動屬于正常經營波動，不觸發(fā)戰(zhàn)略調整。二、簡答題1.環(huán)境分析包括宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境與企業(yè)內部環(huán)境分析。宏觀環(huán)境：使用PESTEL工具，分析政治（Politics）、經濟（Economy）、社會（Society）、技術（Technology）、環(huán)境（Environment）、法律（Law）六大因素。例如，新能源汽車企業(yè)需關注“雙碳”政策（政治）、居民收入水平（經濟）、環(huán)保意識（社會）、電池技術突破（技術）等。行業(yè)環(huán)境：使用波特五力模型，分析行業(yè)內競爭者、潛在進入者、替代品、供應商議價能力、購買者議價能力。例如，手機行業(yè)需評估新進入者（如跨界科技企業(yè)）的威脅。內部環(huán)境：使用價值鏈分析、資源與能力分析（如核心競爭力識別），結合SWOT整合內外部因素。2.SMART原則指目標需滿足：具體（Specific）：目標需明確，避免模糊。例如“提升市場份額”應具體為“2025年在長三角地區(qū)新能源汽車市場份額從15%提升至20%”?？珊饬浚∕easurable）：有量化指標。如“客戶滿意度達到90分以上（滿分100）”?？蓪崿F(xiàn)（Achievable）：目標需基于企業(yè)資源與能力。如年營收增長50%對初創(chuàng)企業(yè)可能可行，但對成熟企業(yè)可能不現(xiàn)實。相關性（Relevant）：與企業(yè)愿景、使命一致。如環(huán)保企業(yè)的目標應與“碳中和”愿景相關。有時限（Timebound）：明確截止時間。如“2026年底前完成全國50個城市充電網絡布局”。3.公司層戰(zhàn)略與業(yè)務層戰(zhàn)略的區(qū)別：層級不同：公司層戰(zhàn)略是企業(yè)整體層面的戰(zhàn)略（集團總部），業(yè)務層戰(zhàn)略是各業(yè)務單元（如子公司、事業(yè)部）的戰(zhàn)略。關注重點不同：公司層戰(zhàn)略解決“業(yè)務組合”問題（進入哪些領域），業(yè)務層戰(zhàn)略解決“如何在特定領域競爭”。常見公司層戰(zhàn)略類型：多元化（如小米從手機拓展至智能家居）、一體化（如特斯拉自建電池工廠）、收縮戰(zhàn)略（如通用汽車出售非核心業(yè)務）。常見業(yè)務層戰(zhàn)略類型：成本領先（如沃爾瑪）、差異化（如蘋果）、集中化（如某小眾高端手表品牌聚焦高凈值人群）。4.戰(zhàn)略實施的關鍵保障措施包括：資源配置：確保資金、人才、技術向戰(zhàn)略重點傾斜。例如，某科技企業(yè)為發(fā)展AI業(yè)務，將年研發(fā)投入的60%分配給AI部門。組織架構調整：匹配戰(zhàn)略需求。如從職能型結構轉向事業(yè)部制（適應多元化）或矩陣式結構（適應項目制）。目標分解與考核：將戰(zhàn)略目標分解為部門、崗位KPI，與績效考核掛鉤。例如，將“年度營收增長20%”分解為銷售部門的“新客戶開發(fā)量”、生產部門的“產能提升率”等。文化與領導力：塑造支持戰(zhàn)略的文化（如創(chuàng)新文化支持差異化戰(zhàn)略），領導者需推動戰(zhàn)略共識（如CEO親自宣講戰(zhàn)略目標）。5.戰(zhàn)略評估的主要方法：平衡計分卡（BSC）：從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度評估戰(zhàn)略執(zhí)行效果。例如，財務維度看營收增長率，客戶維度看滿意度，內部流程看產品研發(fā)周期，學習與成長看員工培訓投入。關鍵績效指標（KPI）：設定與戰(zhàn)略目標直接相關的量化指標（如市場份額、毛利率）。對標分析：與行業(yè)領先企業(yè)或歷史數據對比，識別差距。評估結果驅動戰(zhàn)略調整的邏輯：若關鍵指標未達標（如市場份額低于目標），需分析原因（是環(huán)境變化、資源不足還是執(zhí)行偏差），并針對性調整（如優(yōu)化資源配置、修正目標或改變戰(zhàn)略路徑）。例如，某企業(yè)因原材料漲價導致成本領先戰(zhàn)略失效，可調整為差異化戰(zhàn)略（提升產品附加功能）。三、論述題1.以新能源汽車企業(yè)A為例，戰(zhàn)略規(guī)劃步驟應用如下：環(huán)境分析：宏觀層面，PESTEL顯示“雙碳”政策推動（政治）、居民環(huán)保意識提升（社會）、電池技術進步（技術）；行業(yè)層面，波特五力顯示競爭者（傳統(tǒng)車企轉型、新勢力）增多，供應商（電池廠商）議價能力強；內部層面，企業(yè)A的優(yōu)勢是電池研發(fā)能力（S），劣勢是銷售渠道薄弱（W），機會是政策補貼（O），威脅是國際品牌進入（T）。目標設定：基于SWOT，設定SMART目標：2025年新能源汽車銷量達50萬輛（具體、可衡量），依托現(xiàn)有技術能力可實現(xiàn)（可實現(xiàn)），與“成為全球TOP5新能源車企”的愿景相關（相關性），時限為2025年底（有時限）。戰(zhàn)略制定：公司層選擇“縱向一體化+差異化”戰(zhàn)略（自建電池工廠降低成本，同時開發(fā)智能駕駛功能形成差異）；業(yè)務層采用“差異化+成本領先”組合（高端車型靠智能技術差異化，中端車型靠規(guī)模降本）。戰(zhàn)略實施：資源上，投入50億用于電池工廠建設與智能駕駛研發(fā)；組織架構調整為“新能源事業(yè)部+智能技術中心”雙軌制；目標分解為：2023年完成工廠奠基（工程部門）、2024年智能駕駛系統(tǒng)量產（研發(fā)部門），并將完成度納入高管績效考核；文化上，倡導“技術創(chuàng)新+用戶至上”文化，CEO親自參與用戶調研。戰(zhàn)略評估與調整：每季度用BSC評估：財務維度（營收增長率15%vs目標20%）未達標，分析發(fā)現(xiàn)銷售渠道薄弱（內部流程問題）；客戶維度（滿意度85分vs目標90分）因售后服務滯后；調整措施：2024年增設200家體驗店（資源重配），優(yōu)化售后流程（內部流程改進），并將“渠道建設”納入下階段戰(zhàn)略重點。各步驟邏輯關系：環(huán)境分析是基礎（輸入），目標設定是方向（輸出），戰(zhàn)略制定是路徑（核心），實施是落地（執(zhí)行），評估是反饋（修正），形成“分析規(guī)劃執(zhí)行優(yōu)化”的閉環(huán)。2.此觀點錯誤，戰(zhàn)略規(guī)劃是“制定實施評估”的系統(tǒng)過程，三者缺一不可。從理論看，明茨伯格的“戰(zhàn)略5P”強調戰(zhàn)略是計劃（Plan）、模式（Pattern）、定位（Position）、愿景（Perspective）、策略（Ploy），實施過程中實際形成的“模式”可能與初始“計劃”不同，需通過實施驗證戰(zhàn)略可行性。安索夫的“戰(zhàn)略管理”理論提出，戰(zhàn)略需與組織能力匹配，實施中的資源、架構、文化是戰(zhàn)略落地的關鍵。從實踐看，許多企業(yè)因“重制定輕實施”導致戰(zhàn)略失敗。例如，某傳統(tǒng)車企制定了“全面電動化”戰(zhàn)略，但未調整組織架構（仍以燃油車部門為主導）、未投入足夠資源（研發(fā)費用僅占5%），最終市場份額被新勢力搶占。相反，特斯拉不僅制定了“從高端到大眾”的戰(zhàn)略，更通過超級工廠建設（資源）、