工程管理重要試題及答案解析一、單項選擇題（每題2分，共20分）1.下列關于項目生命周期的描述中，正確的是（）。A.項目生命周期階段劃分與行業(yè)無關，所有項目均采用相同階段B.項目生命周期的結束意味著項目產品的使用周期結束C.項目生命周期各階段的資源投入通常呈現(xiàn)“高低高”的分布特征D.項目生命周期中，不確定性在啟動階段最高，隨階段推進逐漸降低答案：D解析：項目生命周期的階段劃分因行業(yè)和項目特性而異（如軟件開發(fā)與建筑工程階段差異大），故A錯誤；項目生命周期結束僅指項目交付完成，產品使用周期可能更長，B錯誤；資源投入通常呈現(xiàn)“低高低”分布（啟動期低、執(zhí)行期高、收尾期降低），C錯誤；項目初期對范圍、成本等的不確定性最高，隨著階段推進，信息逐漸明確，不確定性降低，D正確。2.某工程網絡計劃中，工作M的最早開始時間為第15天，持續(xù)時間為5天；其有三項緊后工作，最早開始時間分別為第24天、26天、28天，則工作M的自由時差為（）天。A.4B.5C.6D.7答案：A解析：自由時差是指不影響緊后工作最早開始時間的前提下，本工作可以利用的機動時間。工作M的最早完成時間=15+5=20天；緊后工作的最早開始時間最小值為24天，因此自由時差=2420=4天，選A。3.在掙值管理（EVM）中，若進度績效指數(shù)（SPI）=0.85，成本績效指數(shù)（CPI）=0.92，說明項目（）。A.進度超前，成本節(jié)約B.進度滯后，成本超支C.進度超前，成本超支D.進度滯后，成本節(jié)約答案：B解析：SPI=EV/PV，SPI<1表示實際進度落后于計劃；CPI=EV/AC，CPI<1表示實際成本高于計劃。因此SPI=0.85<1（進度滯后），CPI=0.92<1（成本超支），選B。4.施工質量控制中，“三檢制”指的是（）。A.自檢、互檢、專檢B.自檢、抽檢、專檢C.互檢、抽檢、終檢D.自檢、互檢、終檢答案：A解析：“三檢制”是施工過程中質量控制的基本制度，指操作人員自檢、工序交接互檢、專職質量人員專檢，選A。5.下列風險應對策略中，屬于風險轉移的是（）。A.調整項目范圍以避免高風險活動B.購買工程保險C.增加應急儲備應對可能的成本超支D.優(yōu)化施工方案降低風險發(fā)生概率答案：B解析：風險轉移是將風險的后果和責任轉移給第三方（如保險公司、分包商），購買工程保險屬于典型的風險轉移；A是風險規(guī)避，C是風險接受（儲備應對），D是風險減輕（降低概率），選B。6.根據(jù)《建設工程施工合同（示范文本）》（GF20170201），因發(fā)包人原因導致工期延誤的，承包人可索賠（）。A.工期+費用+利潤B.工期+費用C.僅工期D.僅費用答案：A解析：發(fā)包人原因（如未按時提供場地、設計變更）導致的工期延誤，承包人可索賠工期、費用和利潤；若為客觀原因（如不可抗力），通常僅工期，費用各自承擔，選A。7.下列不屬于施工組織設計核心內容的是（）。A.施工方案B.施工進度計劃C.施工平面圖D.施工安全日志答案：D解析：施工組織設計的核心內容包括工程概況、施工方案（技術關鍵）、施工進度計劃（時間安排）、施工平面圖（空間布置）等；施工安全日志是現(xiàn)場管理的記錄文件，不屬于核心內容，選D。8.在工程網絡計劃中，關鍵線路是指（）。A.總時差為零的工作組成的線路B.自由時差為零的工作組成的線路C.持續(xù)時間最長的線路D.雙代號網絡計劃中無虛工作的線路答案：C解析：關鍵線路是總持續(xù)時間最長的線路，決定項目總工期；總時差為零的工作是關鍵工作，但關鍵線路可能有多條，且關鍵工作的自由時差不一定為零（如存在多個緊后工作時），選C。9.下列關于工程變更管理的說法中，錯誤的是（）。A.工程變更需經發(fā)包人、設計人、監(jiān)理人共同確認B.承包人不得擅自變更設計C.變更導致的工期延誤，承包人無權要求順延D.變更引起的費用增加，應由責任方承擔答案：C解析：因發(fā)包人或設計原因導致的變更，承包人可要求工期順延和費用補償；若因承包人原因導致變更，責任由承包人承擔。因此C錯誤，選C。10.某工程合同價為1000萬元，合同約定預付款比例為15%，主要材料所占比重為60%，則預付款起扣點為（）萬元。A.750B.800C.850D.900答案：A解析：預付款起扣點=合同總價預付款/主要材料比重=1000（1000×15%）/60%=1000250=750萬元，選A。二、簡答題（每題8分，共40分）1.簡述施工進度計劃的編制步驟。答案：施工進度計劃編制步驟主要包括：（1）確定進度計劃目標（總工期、節(jié)點工期）；（2）分解施工項目（劃分分部分項工程，明確工作內容）；（3）計算工程量（根據(jù)施工圖紙和定額計算各分項工程量）；（4）確定勞動量和機械臺班數(shù)（利用定額或經驗數(shù)據(jù)計算）；（5）確定各工作持續(xù)時間（時間=勞動量/（人數(shù)×每日工作班數(shù)×臺班產量））；（6）繪制初始進度計劃（橫道圖或網絡圖）；（7）優(yōu)化調整（檢查邏輯關系、關鍵線路，調整資源均衡性）；（8）審批確認（報監(jiān)理、發(fā)包人審核）。2.列舉施工質量控制的主要影響因素，并說明如何控制“人”的因素。答案：施工質量控制的主要影響因素包括“人、材料、機械、方法、環(huán)境”（4M1E）?？刂啤叭恕钡囊蛩氐拇胧海?）資質管理：施工企業(yè)需具備相應資質，特種作業(yè)人員（如電工、焊工）需持證上崗；（2）培訓教育：定期開展質量意識、操作技能培訓，提高作業(yè)人員專業(yè)水平；（3）責任制度：明確各崗位質量責任（如項目經理、質檢員、班組長），實施質量獎懲；（4）人員配置：根據(jù)工程特點合理調配人員，避免疲勞作業(yè)，確保關鍵工序由經驗豐富人員操作。3.簡述工程索賠的成立條件。答案：工程索賠成立需同時滿足以下條件：（1）客觀性：索賠事件已發(fā)生（如設計變更、不可抗力、發(fā)包人違約），且有有效證據(jù)（如會議紀要、監(jiān)理通知、影像資料）；（2）合法性：索賠事件非承包人原因導致（承包人自身過錯或應承擔的風險除外）；（3）關聯(lián)性：索賠事件與損失之間存在直接因果關系（如因發(fā)包人延遲付款導致的停工損失）；（4）時效性：承包人需在合同約定的時間內（通常28天）提交索賠意向通知書及詳細報告，超期可能喪失索賠權利。4.對比分析固定總價合同與成本加酬金合同的適用場景。答案：（1）固定總價合同：適用場景：①工程范圍明確、設計圖紙完整（如小型住宅工程）；②工期較短（1年以內）、風險可控；③工程量變化?。ㄈ鐦藴驶瘡S房建設）；④承包人對成本有足夠把握。優(yōu)點：發(fā)包人風險小，結算簡單；承包人需承擔工程量、價格波動風險。（2）成本加酬金合同：適用場景：①工程范圍不明確（如研發(fā)類工程）；②技術復雜、不確定性高（如新型建筑技術應用）；③工期緊迫（需快速開工，無法詳細設計）。優(yōu)點：承包人風險小，發(fā)包人需承擔成本超支風險；適用于需要承包人參與優(yōu)化設計的場景。5.簡述PDCA循環(huán)在工程質量管理中的應用。答案：PDCA循環(huán)（計劃執(zhí)行檢查處理）是質量管理的基本方法，具體應用如下：（1）計劃（Plan）：制定質量目標和措施（如編制質量計劃、確定驗收標準、明確關鍵工序控制要點）；（2）執(zhí)行（Do）：按計劃實施（如技術交底、材料檢驗、工序施工），記錄過程數(shù)據(jù)；（3）檢查（Check）：對施工結果進行檢查（如現(xiàn)場實測、實驗室檢測、第三方驗收），對比目標分析偏差；（4）處理（Act）：對合格項總結經驗，形成標準（如編制企業(yè)工法）；對不合格項分析原因，采取糾正措施（如返工、調整工藝），未解決的問題轉入下一循環(huán)。三、案例分析題（每題20分，共40分）案例1：某住宅工程，合同工期180天，合同總價5000萬元（其中安全文明施工費200萬元）。施工過程中發(fā)生以下事件：事件1：開工后第30天，因發(fā)包人未按時提供地下管線資料，導致樁基施工機械閑置10天，窩工人工50工日（人工單價200元/工日），機械閑置費800元/天。事件2：施工至第60天，設計單位發(fā)出變更通知，增加一層閣樓（原設計無），導致工程量增加，新增費用300萬元，工期延長30天。事件3：施工至第120天，因罕見暴雨（當?shù)?0年一遇）導致基坑邊坡坍塌，修復費用20萬元，工期延誤15天。問題：（1）事件1中，承包人可索賠的工期和費用各是多少？說明理由。（2）事件2中，承包人是否有權要求調整合同價款和工期？說明理由。（3）事件3中，修復費用和工期延誤應由哪方承擔？說明理由。答案：（1）事件1索賠：工期：可索賠10天。理由：發(fā)包人未按時提供地下管線資料屬于發(fā)包人責任，導致的工期延誤應由發(fā)包人承擔。費用：可索賠（50×200）+（10×800）=10000+8000=18000元。理由：發(fā)包人原因導致的人工窩工和機械閑置費用，承包人可索賠。（2）事件2處理：承包人有權要求調整合同價款和工期。理由：設計變更屬于發(fā)包人提出的工程范圍變更，根據(jù)《建設工程施工合同（示范文本）》，承包人可要求增加的費用（300萬元）和延長的工期（30天）。（3）事件3責任：修復費用由發(fā)包人承擔，工期延誤15天可順延。理由：罕見暴雨屬于不可抗力（50年一遇符合合同對不可抗力的定義），根據(jù)合同約定，不可抗力導致的工程修復費用由發(fā)包人承擔，工期延誤可順延。案例2：某市政道路工程，計劃工期120天，計劃總成本800萬元。第60天進行進度檢查時，得到以下數(shù)據(jù)：計劃完成工作量（PV）：400萬元實際完成工作量（EV）：350萬元實際發(fā)生成本（AC）：380萬元問題：（1）計算進度偏差（SV）、成本偏差（CV）、進度績效指數(shù)（SPI）、成本績效指數(shù)（CPI）。（2）分析項目當前進度和成本狀態(tài)。（3）提出至少3項糾偏措施。答案：（1）計算：SV=EVPV=350400=50萬元CV=EVAC=350380=30萬元SPI=EV/PV=350/400=0.875CPI=EV/AC=350/380≈0.921（2）狀態(tài)分析：SV=50萬元<0，說明進度滯后；SPI=0.875<1，進一步驗證進度落后于計劃。CV=30萬元<0，說明成本超支；CPI≈0.921<1，說明每1元成本投入僅獲得0.921元