服裝生產(chǎn)的計劃與控制

目錄

第一節(jié)服裝生產(chǎn)能力的分析...........................................3

第二節(jié)銷售計劃與生產(chǎn)計劃...........................................6

一、年銷售計劃....................................................6

二、生產(chǎn)計劃體系..................................................6

三、單件訂貨型生產(chǎn)計劃的制定......................................7

四、工時計劃......................................................9

第三節(jié)服裝生產(chǎn)周期................................................12

一、生產(chǎn)周期的構(gòu)成...............................................12

二、制定服裝生產(chǎn)周期的方法.......................................13

第四節(jié)生產(chǎn)計劃的實施.............................................18

第五節(jié)作業(yè)控制.....................................................23

一、作業(yè)控制的內(nèi)容...............................................23

二、掌握作業(yè)進度的方法...........................................23

三、生產(chǎn)控制的圖表和方法.........................................24

四、現(xiàn)場物料管理.................................................27

五、原始資料管理.................................................28

第六節(jié)現(xiàn)場作業(yè)管理的分析與改進....................................30

一、現(xiàn)場作業(yè)管理存在的問題.......................................30

二、現(xiàn)場管理的影響因素...........................................30

三、生產(chǎn)現(xiàn)狀的調(diào)查...............................................32

四、生產(chǎn)計劃編制情況的分析.......................................32

五、生計劃與其他相關(guān)計劃協(xié)調(diào)平衡狀況的分析......................33

六、生產(chǎn)作業(yè)計劃的分析...........................................33

七、生產(chǎn)計劃工作的改進...........................................34

八、現(xiàn)場作業(yè)管理的改進...........................................34

企業(yè)的生產(chǎn)計劃，是企業(yè)進行生產(chǎn)管理的依據(jù)，它對企業(yè)的生產(chǎn)任務(wù)作出統(tǒng)

籌安排，規(guī)定著企業(yè)在計劃內(nèi)產(chǎn)品的品種、質(zhì)量、數(shù)量和進度等指標。服裝廠應(yīng)

根據(jù)用戶訂貨和市場需求以及生產(chǎn)的產(chǎn)品、數(shù)量、質(zhì)量、成本、交貨期等制定合

適的生產(chǎn)計劃，然后，依照生產(chǎn)計劃進行生產(chǎn)、控制進度，確保交貨期。

由生產(chǎn)管理部門與營業(yè)部或銷售部門協(xié)調(diào)好銷售計劃，以銷售計劃為基礎(chǔ)，

制訂出一定時間內(nèi)的生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)計劃進行物料、人力、設(shè)備以

及場地的生產(chǎn)前準備，并按計劃、安排生產(chǎn)和進度。所以，良好的生產(chǎn)管理應(yīng)重

視以下的六個環(huán)節(jié)：

（1）建立完善的生產(chǎn)管理運作系統(tǒng)；

（2）制訂短期、中期、長期的銷售計劃；

（3）建立生產(chǎn)能力分析資料；

（4）生產(chǎn)前制訂好完善的操作性強的生產(chǎn)計劃；

（5）建立良好的物料控制與管理系統(tǒng)；

（6）生產(chǎn)中做好進度控制并及時進行動態(tài)調(diào)整。

或者說，生產(chǎn)管理的主要功能，在于錄用少數(shù)的管理人員，有計劃地做好準

備，把進入生產(chǎn)前可能產(chǎn)生的障礙事先加以消除，使企業(yè)內(nèi)的生產(chǎn)人員能順利地

生產(chǎn)出銷售部門所需要的產(chǎn)品。

第一節(jié)服裝生產(chǎn)能力的分析

生產(chǎn)能力的分析主要包括：

（1）生產(chǎn)的品種分析；

（2）產(chǎn)品生產(chǎn)的流程分析；

（3）每個流程使用的機械設(shè)備分析（設(shè)備負荷分析）；

（4）產(chǎn)品的總標準時間、每個工序的標準時間分析（工時分析）；

（5）服裝面料、輔料的準備時間；

（6）生產(chǎn)線和倉庫作業(yè)場所的分析（場所負荷分析）。

一般中小型服裝企業(yè)只限于對人力負荷和設(shè)備能力負荷進行分析。

一、人力負荷的分析

（一）計算生產(chǎn)所需的人員

根據(jù)銷售計劃中預(yù)訂的生產(chǎn)計劃，針對各種產(chǎn)品的數(shù)量、標準時間計算出生

產(chǎn)該產(chǎn)品所需的人力。

例1：某服裝廠計劃生產(chǎn)的產(chǎn)品，其標準工時、計劃產(chǎn)量等資料如表6-2所

示。

表6-2產(chǎn)品工時和產(chǎn)量表

產(chǎn)品工序

ABCDEFGHIJ^1+

項目

標準工時

8.7612.385.9611.1393811.5()8.849.6913.4310.42

（min）

計劃產(chǎn)量（件）17000

1200035001300028004500380035001600()380()800()

0

需要工時105121550466337

4333077480311644221043700309405103483360

（min）008

假設(shè)月工作天數(shù)為23天，每天工作8小時［不含加班時間），則按第五章

第六節(jié)的計算方法，其人員需求計算如下：

計劃生產(chǎn)總標準時間富裕物

人員需求數(shù)=（每人每天工作時間x工作口數(shù)+九愴坪

假設(shè)寬裕率為15%,則：

———X(1+15%)=69.1人a69人

人員需求數(shù)60x8x23

(-)比較現(xiàn)有人力

如現(xiàn)有人員為65人，則需增補的人員數(shù)為：

增補人員(或多余人員):需求人數(shù)-現(xiàn)有人數(shù)=69-65=4人

(三)申請增補

在此例子中，現(xiàn)生產(chǎn)部門應(yīng)根據(jù)次月的計劃計算出生產(chǎn)所需的人力。人力不

足時，提前向人事部門申請增補人員。

總之，工廠應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)能力(人力)，同需要完成的作業(yè)量作比較，核算是

否存在能力不足的情況，努力使生產(chǎn)得到平衡，并向標準作業(yè)時間靠攏。

下面再舉一服裝廠的實例加以說明。

例2：工廠實際作業(yè)人員有60名，每天工作時間為7.5小時，這批訂貨批量

為5000件，計劃F1產(chǎn)量為1200件，其中裁剪部F1產(chǎn)量為3300件，縫制F1產(chǎn)量

為1300件，整燙日產(chǎn)量為1300件，裁剪標準作業(yè)時間為82s/件、縫制標準時

間為885s/件,整燙標準時間為115s/件。那么，各部門人員需求計算如下:

(1)裁剪部所需的人員數(shù)=82X3300/(7.5x60x60)=10.02—10人

(2)縫紉部所需的人員數(shù)=885X1300/(7.5x60x60)=42.6243人

(3)整燙部所需的人員數(shù)=115X1300/(7.5x60x60)=5.5―6人

工廠生產(chǎn)和該產(chǎn)品所需人數(shù)共為59名，而工廠實際有60名工人，多出一人

可用于生產(chǎn)調(diào)度或隨時幫助作業(yè)緊張的工序。

二、設(shè)備負荷的分析

(一)生產(chǎn)用的機器設(shè)備分類

服裝廠常用的設(shè)備有平縫機、特種縫紉機、整燙機等，要根據(jù)生產(chǎn)所需加以

分類。

(二)計算各種機器的生產(chǎn)負荷

例：假定一般平縫機每分鐘可出產(chǎn)品10件，則

實際時間二60/10=6s/件

假設(shè)標準寬裕率為20樂則

標準作業(yè)時間=6X(1+20%)=7.2s

作業(yè)時間

生產(chǎn)能力二單件標準作業(yè)時間

假定計劃作業(yè)時間為480min,則

生產(chǎn)能力=480X60/7.2=4000件

如果平縫機總共有20臺，則平縫機的總生產(chǎn)能力為:

作業(yè)時間

'臺數(shù)X開機率

總生產(chǎn)能力單件標準作業(yè)時間

設(shè)定開機率為60%,則20臺平縫機8小時的生產(chǎn)能力為：

8x60x60r八/八

-------------x2（）x60

生產(chǎn)能力=7.2%=48000件

（三）計劃所需設(shè)備數(shù)量匯總

將計劃期內(nèi)生產(chǎn)所需的設(shè)備統(tǒng)計編列成統(tǒng)計表，如表6-3所示。

表6-3計劃期內(nèi)計劃所需設(shè)備數(shù)量統(tǒng)計

每臺設(shè)備的合計計劃生產(chǎn)量

每日產(chǎn)量二計劃生產(chǎn)天數(shù)

（四）比較現(xiàn)有機器設(shè)備的負荷

將各種機器設(shè)備的日產(chǎn)量與現(xiàn)行的計劃生產(chǎn)能力進行比較，即可知道所需機

器設(shè)備是過剩還是不足。如果機器設(shè)備生產(chǎn)能力不足，則對關(guān)鍵設(shè)備或價格昂貴

的設(shè)備應(yīng)考慮延長工時來滿足生產(chǎn)的需要。

（五）機器設(shè)備的增補

機器設(shè)備的增補不像人員增補那樣方便，它牽涉到資金的籌措。一般以產(chǎn)品

總計劃和年銷貨計劃來做機器設(shè)備的購置計劃。

如果對機器設(shè)備和人力等生產(chǎn)要素有充分的資料?，包括經(jīng)驗數(shù)據(jù)等，就能迅

速估算出因生產(chǎn)的產(chǎn)品或數(shù)量上的變化，引起生產(chǎn)能力負荷的變化，則生產(chǎn)管理

人員，就有充分的準備時間，進行生產(chǎn)負荷的平衡。

三、短期的生產(chǎn)能力調(diào)整

在未做好充分的生產(chǎn)準備，或產(chǎn)品和數(shù)量有較大的變動，當(dāng)工廠的人力機器

或機器負荷與需求發(fā)生不平衡時，則要進行短期生產(chǎn)能力的調(diào)整。

第二節(jié)銷售計劃與生產(chǎn)計劃

一、年銷售計劃

不論是存貨生產(chǎn)，還是訂貨生產(chǎn)，銷售部門每年均應(yīng)做市場調(diào)查，并進行預(yù)

估，編制以月為單位的年度銷售計劃?？紤]的項目應(yīng)包括：

1、客戶名稱、訂單編號；

2、產(chǎn)品名稱與編號；

3、訂貨數(shù)量；

4、交貨時間（日期）。

許多服裝廠會出現(xiàn)混亂現(xiàn)象，如停工待料、日日加班、生產(chǎn)計劃頻頻變更、

交貨期經(jīng)常延遲、企業(yè)主管和生產(chǎn)部門產(chǎn)生矛盾等，其混亂的根本原因是沒有一

個可靠的銷售計劃。缺乏良好的銷售計劃會產(chǎn)生的不良后果主要表現(xiàn)為：

（1）材料、配件的購置時間延長，使交貨期拉長；

（2）機器設(shè)備未能有充分的時間準備，導(dǎo)致生產(chǎn)產(chǎn)量提高緩慢；

（3）銷售淡季未能事先把握，人員招聘及裁減處于無序狀態(tài)。旺季時新人

多或淡季時大量裁員，影響生產(chǎn)效率和產(chǎn)品的品質(zhì)。

年度銷售計劃的準確程度，銷售部應(yīng)控制在90%以上，生產(chǎn)管理和生產(chǎn)部門

可依此進行生產(chǎn)規(guī)劃，做好生產(chǎn)前的人員、機器、物料、車間等方面的準備。

也有不少的工廠，由于沒有年度銷售計劃，或有年度計劃，但銷售部門每月

接受的訂單數(shù)量落差太大，不是巨額地超過計劃量，就是與原計劃相差甚遠，造

成整個工廠包括生產(chǎn)管理、品質(zhì)管理、物料、生產(chǎn)部門或人事部門等無所適從,

生產(chǎn)紊亂。所以，只有好的銷售計劃，才可能有好的生產(chǎn)計劃及順暢的生產(chǎn)，也

才可能按進度組織生產(chǎn)，按期交貨。

計劃的目的是為了充足的時間來準備，便于計劃執(zhí)行與控制。當(dāng)然，銷售計

劃在實際執(zhí)行過程中，多少也要作些修正，包括產(chǎn)品、產(chǎn)量和配合生產(chǎn)的各類負

荷及進度上的調(diào)整。

二、生產(chǎn)計劃體系

生產(chǎn)計劃可以按企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中所處的地位和影響時間的長度，劃分為

長期生產(chǎn)計劃、中期生產(chǎn)計劃和短期生產(chǎn)計劃等層次。這三個層次的計劃緊密相

關(guān)、相互依存，構(gòu)成了一個完整的生產(chǎn)計劃體系。

（一）長期生產(chǎn)計劃

這種計劃的時間長度為一年以上至五年，以至十年，是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中

有關(guān)產(chǎn)品開發(fā)、市場開發(fā)、技術(shù)改造、設(shè)備投資和成本財務(wù)等方面的要求，對企

業(yè)生產(chǎn)能力的增長、生產(chǎn)線的設(shè)置和調(diào)整、廠區(qū)布局的調(diào)整、生產(chǎn)職工結(jié)構(gòu)的調(diào)

整以及環(huán)境保護等方面作出安排的。顯然，這個計劃是企業(yè)長期經(jīng)營的一個主要

組成部分，又是指導(dǎo)年度計劃的一個重要文件。

（二）中期計劃

這種計劃時間長度為一年或一季，故也稱為年（季）度生產(chǎn)計劃。這種計劃

的編制，應(yīng)以長期供產(chǎn)銷的實際條件為出發(fā)點，確定企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的總產(chǎn)量指標。

（三）短期生產(chǎn)計劃

這種計劃的時間長度是月度以內(nèi)，是年度生產(chǎn)計劃的具體執(zhí)行計劃，也稱生

產(chǎn)作業(yè)計劃，用以指導(dǎo)各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)日常的生產(chǎn)活動，同時也作為供產(chǎn)銷等所有

與生產(chǎn)有關(guān)的環(huán)節(jié)進行銜接平衡的基本依據(jù)。

以上三種生產(chǎn)計劃雖在計劃內(nèi)容、編制方法等方面有不少相似之處，但其側(cè)

重點卻有明顯區(qū)別。年（季）度生產(chǎn)計劃和月度生產(chǎn)作業(yè)計劃更加重視現(xiàn)有銷售

機會、現(xiàn)有生產(chǎn)資料的充分有效利用和經(jīng)濟效益的提高，而長期生產(chǎn)計劃則側(cè)重

于超越近期的主客觀條件，開發(fā)新的生產(chǎn)能力，為企業(yè)開創(chuàng)新局面作出貢獻。下

面主要介紹年（季）度生產(chǎn)計劃的編制。

三、單件訂貨型生產(chǎn)計劃的制定

（一）單件訂貨型生產(chǎn)計劃的編制要點

1、訂貨與市場預(yù)測相結(jié)合單件訂貨型生產(chǎn)的服裝企業(yè)，編制生產(chǎn)計劃比

較困難，因為其編制生產(chǎn)計劃的依據(jù)是用戶的訂貨。應(yīng)參照企業(yè)歷年的訂貨資料

和市場動向，估計當(dāng)期訂貨數(shù)量，由此來編制生產(chǎn)計劃。

2、根據(jù)生產(chǎn)能力接受訂貨訂貨型生產(chǎn)計劃的編制雖自主性受到一定限制,

但在產(chǎn)品銷售活動中，銷售人員可隨時掌握企業(yè)的生產(chǎn)能力與負荷情況，充分利

用企業(yè)的剩余能力，作為簽約交貨期的前提。

3、掌握各管理部門的情況加強產(chǎn)品的營銷部門與生產(chǎn)計劃部門的聯(lián)系，

同時盡可能地掌握產(chǎn)品設(shè)計、物料采購、作業(yè)管理等情況，在此基礎(chǔ)上編制生產(chǎn)

計劃。

（二）訂貨型生產(chǎn)計劃的編制步驟

訂貨型生產(chǎn)，其產(chǎn)品的式樣、數(shù)量、交貨期等都是根據(jù)用戶的要求確定的，

工廠根據(jù)訂貨要求編制日程計劃，包括服裝設(shè)計、物料采購、裁剪、縫制、整燙、

包裝等的開工期與完工日期。編制生產(chǎn)日程計劃是為了保證產(chǎn)品按時交貨，但不

能因擔(dān)心誤期交貨而過早地開始進行各項工作，這樣做會導(dǎo)致在制品的積壓，占

用過多的資金。

訂貨型生產(chǎn)的日程計劃是由大、中、小三種日程計劃構(gòu)成。下面說明其編制

過程。

1、編制銷售計劃與決定交貨期單件訂貨的產(chǎn)品，有時可能是本企業(yè)從來

沒有生產(chǎn)過的產(chǎn)品，而用戶對產(chǎn)品的交貨期要求又十分嚴格，這時參加商談的銷

售人員除了應(yīng)具有一般銷售人員的素質(zhì)外，還應(yīng)懂得產(chǎn)品的設(shè)計和縫紉工藝流程,

掌握本企業(yè)的生產(chǎn)能力及生產(chǎn)負荷等情況，能夠根據(jù)用戶的要求和本企業(yè)的生產(chǎn)

技術(shù)能力決定產(chǎn)品的交貨期。

接受訂貨時，應(yīng)注意以下問題，才能保證企業(yè)的正常生產(chǎn)秩序，提高設(shè)備及

人員的生產(chǎn)效率。

（1）不能過多地超出企業(yè)的生產(chǎn)能力接受牙貨；

（2）不能無視生產(chǎn)周期接受緊急訂貨；

（3）不能隨意變更生產(chǎn)計劃；

（4）不能隨便同意用戶變更交貨期和產(chǎn)品沒計；

（5）不能接受無利潤或虧損的訂貨；

（6）不能接受超出企業(yè)技術(shù)能力的訂貨。

銷售部門將各項訂貨合同按交貨期進行匯總，編制產(chǎn)品的銷售計劃。

2、編制大日程計劃（月計劃）大日程計劃一般是為了保證如期交貨，把

有關(guān)產(chǎn)品設(shè)計、物料采購、產(chǎn)品制造、包裝等作業(yè)，按作業(yè)分工要求，規(guī)定作業(yè)

的開始和完成日期，并落實到有關(guān)的車間、部門、讓各部門了解在計劃中所承擔(dān)

的責(zé)任及與其他部門的關(guān)系。這種計劃只能粗略分工，不可能十分精細。

單件生產(chǎn)的大日程計劃是以訂貨合同規(guī)定的交貨期為依據(jù)，確定有關(guān)生產(chǎn)部

門的生產(chǎn)活動日程計劃。一般在每月的20號左右，銷售部門提出下月份的銷售

（出貨）計劃草案，這個銷售計劃應(yīng)根據(jù)訂單狀況與生產(chǎn)部門的實際負荷狀況來

編制。而生產(chǎn)部門應(yīng)同時相應(yīng)地提出下月的生產(chǎn)計劃草案，一般在每月的22號

左右。當(dāng)然，此生產(chǎn)計劃的制訂也要考慮訂單狀況與生產(chǎn)部門的生產(chǎn)能力。銷售

部門與生產(chǎn)部門要進行“產(chǎn)銷協(xié)調(diào)”，協(xié)調(diào)內(nèi)容如下：

（1）下月應(yīng)交貨的有哪些訂單？

（2）有哪些客戶？

（3）有哪些產(chǎn)品和數(shù)量？

（4）總數(shù)量是多少？

協(xié)調(diào)后的生產(chǎn)總量，生產(chǎn)部門應(yīng)保留5%左右的作業(yè)空間，以應(yīng)付銷售部門

緊急

訂單的追加。

生產(chǎn)計劃按下面步驟進行：

（1）銷售部門每月20號提出下月銷售計劃；

（2）生產(chǎn)管理部門每月22號提出下月生產(chǎn)計劃；

（3）物料部門依據(jù)生產(chǎn)計劃，提出物料計劃；

（4）采購部門依據(jù)物料申購單提出進料計劃；

3、編制中日程計劃（周計劃）中日程計戈J是針對月計劃進行的修正及調(diào)

整，通常以周計，周計劃的準確度應(yīng)達到95琳以上，不允許隨意變動。在編

制產(chǎn)品中日程計劃時，應(yīng)統(tǒng)籌兼顧，合理安排各種產(chǎn)品的加工順序，做好生

產(chǎn)能力與負荷的平衡工作，保證銷售計劃的如期完成。中日程計劃發(fā)至有關(guān)

部門后，應(yīng)立即作好人員、機器設(shè)備、物料、生產(chǎn)方法、品質(zhì)控制等生產(chǎn)前

的準備工作，以避免在實施小日程計劃時出現(xiàn)混亂現(xiàn)象。

4、編制小日程計劃（日計劃）單件生產(chǎn)的小日程計劃是具體的作業(yè)實施

計劃。它是將作業(yè)分配到工作地和操作者，并指明作業(yè)的開始時間和完工時間。

各項作業(yè)只有嚴格遵守規(guī)定的日程，才能保證各工序的時間銜接，否則，生產(chǎn)秩

序就發(fā)生混亂。

有時，小日程計劃可作為每日的生產(chǎn)安排，每日生產(chǎn)計劃根據(jù)周日程計劃內(nèi)

容所指定的制單、產(chǎn)品及數(shù)量來安排生產(chǎn)，通常每日上班前寫在“看板”上或通

知欄中。機器使用較多的部門，為了便于管理，可以按機器安排當(dāng)日的工作和順

序。

四、工時計劃

（一）工時的計算

工時計劃是根據(jù)生產(chǎn)計劃表（大日程計劃），按各款式、品種的交貨期和產(chǎn)

量，決定具體的作業(yè)量、所需人員的機器設(shè)備，并與現(xiàn)有的生產(chǎn)能力對比，進行

調(diào)整。有在計算公式如下：

能力工時數(shù)工作業(yè)人員數(shù)量X作業(yè)時間

負荷工時數(shù)二計劃生產(chǎn)量X標準作業(yè)時間

余力工時數(shù)二能力工時數(shù)-負荷工時數(shù)

現(xiàn)仍以本章第一節(jié)的實例計算如下：

1、力工時數(shù)=7.5x60x60x60=1620000s

2、裁剪負荷工時二82X3300=270600s

3、縫紉負荷工時=885X1300=1150500s

4、整燙負荷工時=115X1300=149500s

5、總負荷工時二270600+1150500+149500二1570600s

6、余力工時數(shù)=1620000-1570600=49400s

7、每人每天工作7.5小時，合27000s

其中，縫紉余力工時=(43人X27000)-115050010500s

整燙余力工時二(6人X27000)-149500=12500s

經(jīng)過協(xié)調(diào)，縫紉的余力工時數(shù)(10500s)可調(diào)用作中間檢查，整燙余力工時

數(shù)(12500s)可調(diào)用作最終檢驗。

(-)工時計劃的表示方法

工時計劃依據(jù)產(chǎn)量、標準作業(yè)時間和日程計劃編制。企業(yè)在日常的生產(chǎn)活動

中有多項日程計劃需要編制相應(yīng)的工時計劃，所以工時計劃的種類很多。

1、工時累計圖工時累計表是在一個月或一句的生產(chǎn)期間內(nèi)，以車間、班

組為單位，按交貨日期需要分配加工任務(wù)；以工時為單位計算各設(shè)備或工序的負

荷，將各設(shè)備或工序的工時負荷累計后繪成圖表，就是工時累計圖。繪制工時累

計圖的基礎(chǔ)資料是產(chǎn)品工時匯總表和設(shè)備負荷匯總表。產(chǎn)品工時匯總表是以產(chǎn)品

或零部件為對象將各加工工序的負荷量進行匯總。設(shè)備負荷匯總表是以設(shè)備或工

序為對象，將所承擔(dān)的各種產(chǎn)品或零件的作業(yè)負荷工時進行匯總。工時累計圖適

用于多品種、小批量生產(chǎn)。

2、余力圖用于工時計劃的余力圖以作業(yè)組或設(shè)備為對象單位，將該部門

的生產(chǎn)能力和作業(yè)負荷量以線條的形式表示在圖中，通過比較線條長度來判斷該

生產(chǎn)部門的負荷狀態(tài)。它適用于多品種、小批量生產(chǎn)。

當(dāng)負荷大于能力時，將超出部分劃在能力的下面，并加斜線以示區(qū)別；若能

力大于負荷時，在表示能力區(qū)間末端，用斜線畫出剩余工時數(shù)量。

3、管理板管理板是將作業(yè)日程的進度要求、作業(yè)設(shè)備、產(chǎn)品名稱、工時

數(shù)結(jié)合起來的一種管理工具。它適用于單件生產(chǎn)，多品種小批量的日程計劃、派

工、工時和作業(yè)調(diào)度等。

第三節(jié)服裝生產(chǎn)周期

一、生產(chǎn)周期的構(gòu)成

(-)生產(chǎn)周期的定義和作用

某項服裝產(chǎn)品從開工到完成所經(jīng)過的天數(shù)稱為日程。在制定服裝加工日程計

劃時，需要確定各項作業(yè)的合理日程標準，即從作業(yè)開始到完工所需的標準天數(shù)，

此標準天數(shù)稱為標準生產(chǎn)周期。生產(chǎn)周期一般以天為單位。例如，某服裝生產(chǎn)在

正常情況下需10天完成，則10天則為該產(chǎn)品的標準生產(chǎn)周期。

生產(chǎn)周期可分為產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，零部件的生產(chǎn)周期和工序的生產(chǎn)周期三類,

產(chǎn)品的生產(chǎn)周期決定于各零部件的生產(chǎn)周期，零部件的生產(chǎn)周期決定于零部件的

各個工藝階段。

(-)生產(chǎn)周期的構(gòu)成

1、生產(chǎn)周期的構(gòu)成

產(chǎn)品的生產(chǎn)過程由加工、搬運、檢查和停放四部分組成，生產(chǎn)周期由加工、

搬運、檢查和停放這四個生產(chǎn)過程的時間，再加上寬裕時間和無效時間構(gòu)成。產(chǎn)

品生產(chǎn)時間的構(gòu)成在第五章第四節(jié)中介紹過，主要介紹了產(chǎn)品在工序間的加工時

間。

中各種時間的意義如下：

加工時間：由單件產(chǎn)品的標準作業(yè)時間和產(chǎn)品數(shù)量決定。

檢查時間：由單件產(chǎn)品檢查時間和受檢查產(chǎn)品的數(shù)量決定。

搬運時間：除特殊情況外，一般不考慮。

停放時間：停放時間由加工等待和批量等待時間構(gòu)成。一般考慮加工等待時

間。

多余時間：由于產(chǎn)品設(shè)計、技術(shù)規(guī)程、質(zhì)量標準等不妥，如采用效率低為縫

紉工藝而增加的作業(yè)時間。

無效時間：由管理不良或操作者失誤造成。

在單件產(chǎn)品的生產(chǎn)周期中，停放時間所占的比率一般較大。在實際生產(chǎn)中，

將停放時間控制在最小限度內(nèi)是一件困難的工作。停放時間是生產(chǎn)周期中的寬裕

時間，如果生產(chǎn)周期中停放時間估計得過少，則所編制的日程計劃就難以完成；

如果停放時間估計過多，乂會導(dǎo)致在制品數(shù)量增加或生產(chǎn)周期延長。

2、設(shè)置停放時間的優(yōu)缺點；

設(shè)置停放時間的優(yōu)點：

（1）可以防止計劃不周和設(shè)備事故等所產(chǎn)生的停工現(xiàn)象；

（2）由于有一定的在制品，可以減少停工待料，使作業(yè)秩序穩(wěn)定，保證作

業(yè)

生產(chǎn)計劃進行，確保貨期；

（3）通過減少等待時間，可以促使操作人員和作業(yè)現(xiàn)場管理人員重視交貨

期，并努力提高生產(chǎn)效率；

停放時間過長的缺點：

（1）停放時間過長，會使在制品增多，導(dǎo)致生產(chǎn)周期相應(yīng)延長；

（2）由于在制品過多，在生產(chǎn)過程中整理在制品或?qū)ふ以谥破返臅r間增多,

在制品丟失、破壞、質(zhì)量下降等機會增多，不僅降低作業(yè)效率，而且容易產(chǎn)生不

合格品；

（3）在制品數(shù)量增多，使流動資金周轉(zhuǎn)下降，利息支付額增大。

二、制定服裝生產(chǎn)周期的方法

（一）生產(chǎn)周期與作業(yè)日程的關(guān)系

生產(chǎn)周期與作業(yè)日程的關(guān)系，生產(chǎn)周期所經(jīng)歷的日程是以生產(chǎn)開始之日為基

準按工藝順序計算的。根據(jù)生產(chǎn)周期來制定作業(yè)日程計劃時，是以交貨期為

基準，逆工藝順序計算并安排各項作業(yè)或工序的開始和結(jié)束日期。

產(chǎn)品的加工工藝、開工率、批量大小和停放時間等不同，其生產(chǎn)周期不同。

由此可見，生產(chǎn)周期長短是受多種因素影響的。

（-）確定工序生產(chǎn)周期的方法

1、資料調(diào)查法首先調(diào)查各項作業(yè)的實際完成情況，也就是從產(chǎn)品的生產(chǎn)

臺帳中收集各產(chǎn)品（或某車間、某工序）的投料時間、加工時間及某些特殊工序

的中工時間等資料。然后以實際情況為依據(jù)，經(jīng)生產(chǎn)管理部門與作業(yè)現(xiàn)場有關(guān)人

員商量決定生產(chǎn)周期。生產(chǎn)現(xiàn)場的作業(yè)人員和管理人員對作業(yè)情況最了解，他們

能結(jié)合實際，提出縮短某些產(chǎn)品生產(chǎn)周期的措施，也能對過短的生產(chǎn)周期提山修

改意見。

2、在制品流動數(shù)調(diào)查法連續(xù)生產(chǎn)方式下的各工序，每日流經(jīng)的產(chǎn)品或部

件是相同，可以通過在制品的變化來計算該工序的生產(chǎn)周期。具體做法是根據(jù)某

產(chǎn)品的生產(chǎn)臺帳，調(diào)查該工序在某一計劃期內(nèi)，每日的在制品結(jié)存數(shù)和出產(chǎn)數(shù),

算出該產(chǎn)品的平均生產(chǎn)周期，計算公式如下：

T=i=ii=i

式中，T一一為工序平均生產(chǎn)周期；

n——為調(diào)查天數(shù)；

Qi——為調(diào)查天數(shù)內(nèi)第i天的在制品結(jié)存數(shù)；

Qoi——為調(diào)查天數(shù)內(nèi)第i天的生產(chǎn)數(shù)。

例：某產(chǎn)品在制品數(shù)量變化的匯總表如表6T1所示，表中調(diào)查期間是從某

月的1日~13日，表中設(shè)有每日在制品領(lǐng)入數(shù)、領(lǐng)入累計、產(chǎn)出數(shù)、產(chǎn)出累計和

在制品結(jié)存數(shù)等項。

表6T1連續(xù)生產(chǎn)的流動數(shù)統(tǒng)計表單位：件

日期12345678910111213計

領(lǐng)入數(shù)40201010202010302010201020

領(lǐng)入累計40607080100120130160180190210220240240

產(chǎn)出數(shù)0102010202010203010102010

產(chǎn)出累計0103040608090110140150160180190190

結(jié)存數(shù)40504040404040504040504050560

將表中的數(shù)據(jù)代入公工，可得到該計劃期工序的平均生產(chǎn)周期T：

1=560/190^3日

在批量間歇生產(chǎn)方式中，在制品數(shù)量是連續(xù)變化的，因此，工序的生產(chǎn)周期

可以通過某計劃期間的在制品總結(jié)存數(shù)與總產(chǎn)出數(shù)之比求得。

3、經(jīng)驗估計法在多品種、小批量生產(chǎn)中，每一臺設(shè)備加工多種產(chǎn)品，因

此品種多、數(shù)量少、生產(chǎn)不夠穩(wěn)定。因此，該生產(chǎn)類型的工序生產(chǎn)周期制定方法

與連續(xù)或批量生產(chǎn)不同。

當(dāng)確定生產(chǎn)周期的資料不全時，可先計算出工序的加工時間，再加上寬裕時

間來決定生產(chǎn)周期，寬裕時間的大小與企業(yè)的管理水平有關(guān)。

（三）確定產(chǎn)品生產(chǎn)周期的方法

確定產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，首先要確定服裝各加工階段，即準備、裁剪、縫紉、

整燙、包裝等的生產(chǎn)周期，在此的基礎(chǔ)上確定產(chǎn)品的生產(chǎn)周期。

在實際生產(chǎn)過程中，為縮短生產(chǎn)周期，復(fù)雜產(chǎn)品一般采用平行或交叉的作業(yè)

方式。為了簡化生產(chǎn)周期的制定工作，企業(yè)可以通過統(tǒng)計資料和現(xiàn)場調(diào)查，繪制

產(chǎn)品的生產(chǎn)周期圖，用以指導(dǎo)生產(chǎn)。為了保證生產(chǎn)按計劃進行，企業(yè)也需對各種

生產(chǎn)準備工作明確規(guī)定出生產(chǎn)周期。

（四）確定生產(chǎn)周期的注意事項

生產(chǎn)周期是編制E程計劃的基礎(chǔ)，對確保按期交貨具有重要作用。但在確定

生產(chǎn)周期時有許多實際問題，必須妥善處理才能使生產(chǎn)周期的管理方法發(fā)揮應(yīng)有

的作用。

1、生產(chǎn)周期的準確性由于停放時間的伸縮性大，只能以大致的估計數(shù)字

來表示。因此，生產(chǎn)周期一般以一天或半天為單元。

2、生產(chǎn)周期與開工率影響生產(chǎn)周期的一個主要因素是停放時間的長短。

開工率的變化會使在制品數(shù)量發(fā)生變化，以致造成停放時間發(fā)生變化。生產(chǎn)周期

是以一定數(shù)量的在制品為條件設(shè)定的，因此，開工率發(fā)生變化時，停放時間也應(yīng)

適當(dāng)?shù)刈兓?/p>

3、生產(chǎn)周期與生產(chǎn)批量生產(chǎn)批量發(fā)生變化時，生產(chǎn)周期也應(yīng)隨之變化。

一般中小服裝企業(yè)多采用多品種、小批量的生產(chǎn)方式，生產(chǎn)批量每次各異。因此，

生產(chǎn)周期不應(yīng)是固定不變的，而應(yīng)根據(jù)實際批量和經(jīng)驗予以調(diào)整。

4、生產(chǎn)周期的應(yīng)急處理生產(chǎn)周期是在正常作業(yè)狀態(tài)下確定的。但在實際

生產(chǎn)中，常由于原材料供應(yīng)而拖期，或接受緊急定貨等原因，打亂了正常的作業(yè)

秩序，此時，只能采取縮短生產(chǎn)周期的措施來保證按期交貨，要做到這一點，主

要靠實踐經(jīng)驗妥善處理。

（五）日程計劃的確定

日程計劃是為達到按期交貨的目的，按照產(chǎn)品的加工工藝順序，以日或小時

為單位，妥善安排各工序的開始和結(jié)束日期。

日程計劃的作用，在于確定各產(chǎn)品在各車間或工序中的作業(yè)日程，因為產(chǎn)品

設(shè)計、采購、物料的運輸、生產(chǎn)等都需要時間。日程計劃的另一個作用是協(xié)調(diào)計

劃期內(nèi)各工序的加工能力與負荷之間的平衡。

任何一個客戶，對服裝廠的要求是：合理的價格，穩(wěn)定的品質(zhì)，良好的服務(wù)，

按期的交貨?？蛻粝蚬S下訂單，目的就是要盈利。假如企業(yè)不能保證客戶的上

述條件，就不能把新客房變成老客戶，所以說在工廠以最快的時間交貨，是爭取

訂單、保住客戶及保持競爭優(yōu)勢的重要條件之一。

1、日程表的作用銷售部把接到訂單到生產(chǎn)完成出貨，規(guī)劃成一個日程表，

通過日程表可以得到：

（1）整個生產(chǎn)流程各工序間的銜接一目了然；

（2）整個生產(chǎn)流程如何簡化，以縮短時間；

（3）從生產(chǎn)流程中可以得到一個協(xié)調(diào)各段工作的按期交貨標準時間，它可

以作為：

①銷售部門按訂單交貨的前置時間；

②生產(chǎn)管理部門做生產(chǎn)計劃的依據(jù)；

③各工段生產(chǎn)進度控制的指標。

2、日程計劃的確定方法一般的訂貨生產(chǎn)型日程通常使用逆向排程法，以

銷貨

計劃的供貨日確定生產(chǎn)計劃、物料計劃、采購計劃。下面以實例加以說明。

例：某服裝廠接受某一訂單，訂單數(shù)為2000件，其所需時間為：

（1）生產(chǎn)時間為：標準時間為15天；

（2）物料采購時間3~10天不等，用訂單方式訂購；

（3）物料動輸時間為5天；

（4）物料檢驗時間為2天；

（5）物料寬裕時間為3天；

（6）成品完成到出貨存放時間為2天。

則該產(chǎn)品的生產(chǎn)安排畫成日程“劃表，如表672所示。

假設(shè)X日為該產(chǎn)品生產(chǎn)完成日，從表6-12可知自接訂單到交貨日，其時間

為40+2

天共42天。

如例中2000件產(chǎn)品的出貨日為11月20日，則各段的計劃時間推算為：

出貨日（X+2）=11月20日

表6T2日程計劃表

日期4333332222211111

8642X2

（天0864208642086420

數(shù)）

材材

訂料料投完出

項

運檢產(chǎn)成貨

購出驗HHH

生產(chǎn)完成日X日二（11月20日）-2天二11月18日

投產(chǎn)日4日-15天=11月3日

物料檢驗完成日二X0-18天=1。月31日

物料入庫日=X日-20天=10月29日

物料運出日二XEI-25天=10月24日

物料訂購日二X0-35天=10月14日

物料分析完成日二XH-38天二10月11日

接訂單日二X日-40天=10月9日

上面推算的時間，表示一個產(chǎn)品完成日程的計劃安排，并依此計劃的時間予

以控制，如果任何一個工作環(huán)節(jié)發(fā)生了滯后，即后導(dǎo)致后續(xù)工序跟著延后。實踐

表明，不少在廠存在模糊認識，他們認為交貨速度的快慢，主要結(jié)癥在最后的生

產(chǎn)部門，事實上，從上表6T2可以看出生產(chǎn)時間也只不過占總時間的1/3,況

且生產(chǎn)時間是最難以壓縮的，要壓縮只能從其他方面盡可能縮短時間。

備料時間：將產(chǎn)品使用的面料、輔料進行分析，哪些物料采購時間長，依順

序排列。對采購時間較長的，可采取“存量管制興購”的方式，隨時備用適當(dāng)?shù)?/p>

存量在廠內(nèi)，如鈕內(nèi)、襯布等，不以訂單來購料，或在訂單確定后，即開始備料，

不要等生產(chǎn)計劃發(fā)放時再備料，這樣可以節(jié)約時間。

運輸時間、原輔料等的品質(zhì)必須有所保障，對少數(shù)貴重材料可采取快速運輸

和品質(zhì)免檢的方式。

第四節(jié)生產(chǎn)計劃的實施

生產(chǎn)計劃的實施是一種短期的執(zhí)行性的管理職能，它是在以下條件下展開活

動的：

（1）本期和下期的產(chǎn)品生產(chǎn)任務(wù)；

（2）本期的生產(chǎn)能力（設(shè)備能力和勞動力）；

（3）本期的供銷條件和生產(chǎn)技術(shù)準備條件；

（4）本期的生產(chǎn)成本水平。

一、生產(chǎn)計劃實施的任務(wù)

生產(chǎn)計劃實施的具體任務(wù)包括：

1、品種、數(shù)量、期限和生產(chǎn)成本指標的要求，妥善安排作業(yè)進度和生產(chǎn)能

力

負荷進度，做到負荷飽滿、均衡；

2、按生產(chǎn)作業(yè)進度的要求，做好各項生產(chǎn)作業(yè)準備；

3、嚴格控制生產(chǎn)作業(yè)進程，及時發(fā)現(xiàn)各種偏差。采取對策糾正偏差，消除

可能

造成偏差的因素。

4、定期核實、匯總和分析生產(chǎn)作業(yè)進度計劃及其執(zhí)行的系統(tǒng)資料，提出改

進生

產(chǎn)管理和提高生產(chǎn)效率的建議。

根據(jù)以上四項具體任務(wù)，生產(chǎn)計劃的實施與控制可分成：作業(yè)安裝、作業(yè)分

配、作業(yè)控制和作業(yè)結(jié)束四個階段。作業(yè)安排就是作業(yè)日程計劃，在前面己敘述。

下面主要介紹作業(yè)分配。再下一節(jié)介紹作業(yè)控制。

二、作業(yè)分配的原則

（一）生產(chǎn)流程的銜接

同一件產(chǎn)品，在生產(chǎn)流程的時間安排上要能銜接，半成品的流動才會J順暢,

部門與部門之間能保留1/3或半天的緩沖量，以免銜接不上或堆積太多。

（二）生產(chǎn)制造單

生產(chǎn)制造單具體內(nèi)容在第二章己經(jīng)敘述。其作用主要表現(xiàn)在以下幾下方面:

（1）是各生產(chǎn)部門組織生產(chǎn)的依據(jù)；

（2）是耗用面料、輔料和工人費用等成本核算的依據(jù)；

（3）協(xié)助生產(chǎn)部門主管分派工作并對生產(chǎn)進度控制；

（4）作為領(lǐng)用物料的依據(jù)；

（5）作為成品入庫依據(jù)；

（6）作為主管部門控制進度的資料文件。

（三）工作分配的原則

在許多工廠常見以下現(xiàn)象：訂單未能按與客戶簽約的日期如期交貨，導(dǎo)致客

戶

天天催貨。而業(yè)務(wù)人員急于應(yīng)付，天天變動出貨計劃，生產(chǎn)部門天天加班，造成

產(chǎn)品品質(zhì)不穩(wěn)定和效率低落的惡性循環(huán)。其原因一般有：

（1）銷售部門沒有銷貨計劃；

（2）銷售部門沒按銷貨計劃接受訂單，大量超額接單；

（3）生產(chǎn)部門沒有進行生產(chǎn)能力的分析；

（4）生產(chǎn)計劃與銷貨計劃不同步；

（5）物料控制與生產(chǎn)計劃不同步；

（6）面、輔料的采購等延遲或品質(zhì)不良；

（7）生產(chǎn)中品質(zhì)不良需經(jīng)常返工重做；

（8）進度管理制度執(zhí)行不嚴；

（9）緊急訂貨插入太多；

（10）生產(chǎn)能力未達到生產(chǎn)計劃標準。

以上種種情況，會導(dǎo)致兩極端情況發(fā)生。第一種情況是不要交的貨生產(chǎn)了一

大

堆，積壓在倉庫里；第二種情況是急需交的貨生產(chǎn)不出。解決問題的辦法應(yīng)按照

上述原因，逐項分析，制定出工廠的運作計劃，使其順暢，并且在安排工作時,

應(yīng)有優(yōu)先的原則：

（1）交貨期原則：根據(jù)不同客戶提出的交貨期要求，妥善安排各種產(chǎn)品的

作

業(yè)順序。交貨期急的，優(yōu)先安排生產(chǎn)，這是編制日程計劃的基本原則，也是提高

企業(yè)信譽的重要措施；

（2）客戶原則：在眾多的客戶中，有輕、重之分，重要的客戶應(yīng)作重點安

排；

（3）瓶頸原則：對機器負荷大的工序要予以注意，不可出現(xiàn)停產(chǎn)現(xiàn)象；

（4）工序原則：工序越多，工序所需時間就越長，在時間上要充分注意。

三、作業(yè)分配的內(nèi)容與分配要點

1、作業(yè)分配內(nèi)容

（1）確定產(chǎn)品的規(guī)格；

（2）準備所需的物料；

（3）給操作者分配工作，如發(fā)放領(lǐng)料單和工作卡等；

（4）安排上機優(yōu)先順序；

（5）供給必要的物料；

（6）準備作業(yè)所需的機器設(shè)備。根據(jù)需要，對作業(yè)方法進行指導(dǎo)，并對簡

單

調(diào)整作出解釋，供給附屬件、測量工具、專用尺、針、線等。

2、作業(yè)分配要領(lǐng)

（1）操作者的技能要與所分配的工序相適應(yīng)；

（2）頭道工序要選擇有判斷能力、工作穩(wěn)定的人員擔(dān)任；

（3）裝領(lǐng)、袖、為鏈等主要工序分配給技能熟練的工人；

（4）缺勤率高的人員應(yīng)盡量安排做輔助作業(yè)；

（5）與主流結(jié)合的工序要安排注意力集中，旦對前道工序有判斷能力的作

業(yè)

人員；

（6）作業(yè)人員的人際關(guān)系不和諧者，應(yīng)盡可能分開安排。

四、作業(yè)分配的方法

1、作業(yè)傳票在進行作業(yè)分配時，通常使用各種作業(yè)傳票和操作者指示作

業(yè)內(nèi)容、作業(yè)要求和作業(yè)時間等。常用的傳票有以下幾種：

（1）出庫票：出庫票指示倉庫負責(zé)人員按規(guī)定數(shù)量及時發(fā)放作業(yè)所需的物

料或零部件。使用出庫票，可確保物料按計劃出庫，報告物料出庫結(jié)果，防止浪

費物料，便于對物料進行管理，使倉庫管理有條不紊，保證產(chǎn)品成本中物料成本

的真實性。

（2）作業(yè)票或稱工票：作業(yè)票根據(jù)短期日程計劃發(fā)放，用于指示作業(yè)人員

或作業(yè)班組開始某項作業(yè)。在單件生產(chǎn)和多品種、小批量生產(chǎn)方式中，常用作業(yè)

票指揮生產(chǎn)活動。

作業(yè)票分單工序作業(yè)票和多工序作業(yè)票。使用作業(yè)票，可以實現(xiàn)作業(yè)的計劃

性，使操作者根據(jù)作業(yè)票加工產(chǎn)品；防止生產(chǎn)的盲目性，保證產(chǎn)品按交貨；掌握

作業(yè)進度；掌握各項作業(yè)的實際工時耗用情況，尹作為計算產(chǎn)品工時費用的重要

依據(jù)。

（3）搬運票：搬運票是指示專職搬運工把物料由一個場所搬到另一個場所

的作業(yè)傳票。在現(xiàn)代化大生產(chǎn)中，設(shè)置專職搬運工能夠提高生產(chǎn)效率，有效地利

用搬運工具，減少搬運時間。

（4）檢查票：檢查票用于記錄檢查結(jié)果。作業(yè)結(jié)果的檢查欄目一般設(shè)在作

業(yè)票上，而不另行使用檢查票。但對于某些需要保留記錄的重要檢查項目或產(chǎn)品

的最終檢查，則需要使用檢查票。

（5）工具票：工具票用于指示工具管理部門為某項作業(yè)準備必要的工具，

一般與作業(yè)票同時發(fā)放。

（6）作業(yè)指導(dǎo)書或標準作業(yè)指示卡：一般與作業(yè)票同時發(fā)放。它不用于分

配作業(yè)，而是指導(dǎo)現(xiàn)場的作業(yè)人員如何正確地進行作業(yè)。

綜上所述，生產(chǎn)管理部門依據(jù)日程計劃，以發(fā)放傳票的方式向作業(yè)現(xiàn)場及有

關(guān)部門分配作業(yè)，實施日程計劃。通過對完工后的各種傳票的整理、分析，掌握

日程計劃的執(zhí)行情況并進行作業(yè)控制?，F(xiàn)將各種傳票的作用及其相互關(guān)系匯總于

圖6-6中。

2、管理板在多品種、小批量生產(chǎn)方式中，一般以3天到一周為期間編制

小日程計劃，并進行作業(yè)分配。在計劃期內(nèi)，由于常出現(xiàn)意想不到的情況，致使

日程計劃不能如期完成。為了維持正常的生產(chǎn)秩序，應(yīng)及時調(diào)整日程計劃表和各

種作業(yè)傳票。這是一種工作量既大而又麻煩的工作。利用管理板則可適應(yīng)各種意

外變化，既能代替小日程計劃，又能進行作業(yè)分配，因而是一種有效的現(xiàn)場管理

工具。管理板的豎欄可以是作業(yè)者姓名，也可以是設(shè)備名稱或代號。管理板的橫

欄是日期，每日為一大格，將一大格分為四個小格，每小格表示2小時。一大格

即一天的作業(yè)時間。板上共有31個大格。

派工員根據(jù)日程計劃的要求在管理板上從左向右按順序排列各項作業(yè)，作業(yè)

者根據(jù)管理板規(guī)定的開工和完工日期進行作業(yè)。從管理板上可以了解到車間內(nèi)每

個操作者的負荷和剩余能力的情況。運用管理板可以靈活地適應(yīng)日程的變化，也

可以重新組織日程計劃。管理板除實現(xiàn)派工這一目的外，還兼有編制小日程計劃、

負荷計劃的作用。

第五節(jié)作業(yè)控制

一、作業(yè)控制的內(nèi)容

1、作業(yè)進度管理作業(yè)進度管理是作業(yè)控制的重要組成部分，它是動態(tài)掌

握作業(yè)過程并進行管理的方法。進行作業(yè)進度管理，要經(jīng)常檢查作業(yè)的實際進度，

并與il劃進度作對比，如果發(fā)現(xiàn)實際進度有可能或已經(jīng)落后于“劃時，應(yīng)調(diào)直其

原因，采取改進措施，保證按原計劃進度完成作業(yè)。作業(yè)進度管理包括以下幾下

方面：

(1)事務(wù)性進度。主要包括從接到客戶訂單到物料分析、訂購等方面的時

間控制。

(2)采購進度。面、輔料的采購應(yīng)訂有標準的采購時間，并加以嚴格控制。

(3)委外進度。由委托外單位加工的半成品、成品的時間控制。

(4)生產(chǎn)進度。它由生產(chǎn)部門及生產(chǎn)管理部門雙重控制。

2、現(xiàn)場物料管理現(xiàn)場物料管理是靜態(tài)地掌握作業(yè)過程的一種管理方法。

它是通過調(diào)查某時某刻現(xiàn)場物料的存放場所(工序)及數(shù)量情況來掌握作業(yè)進度

的，判斷作業(yè)實際進度是否與計劃相符并采取相應(yīng)的措施。

3、原始資料統(tǒng)計生產(chǎn)作業(yè)的原始資料是記錄生產(chǎn)實際情況的各種傳票和

臺帳的總稱，它是作業(yè)進度管理的重要依據(jù)。生產(chǎn)管理部門通過對傳票和臺帳進

行整理、匯總和分析，可以掌握作業(yè)的進度，了解影響進度的原因。

二、掌握作業(yè)進度的方法

掌握作業(yè)進度是進度管理的基本前提，也是進度控制的依據(jù)。因企業(yè)的生產(chǎn)

類型不同，日程計劃的形式也不相同。因此，掌握進度的具體方法也各不相同，

一般有掌握生產(chǎn)過程和掌握生產(chǎn)數(shù)量兩種方法。

1、掌握生產(chǎn)過程掌握生產(chǎn)過程的方法適用于單件生產(chǎn)或多品種、小枇量

的生產(chǎn)方式。它通過調(diào)查各種產(chǎn)品或零部件的生產(chǎn)過程來掌握生產(chǎn)進度并進行現(xiàn)

場管理。生產(chǎn)過程的調(diào)杳按以下步驟進行：

(1)掌握各種產(chǎn)品或零部件的加工進度，即何種產(chǎn)品己經(jīng)加工到何種工序；

(2)掌握各種工序的在制品狀況，如縫紉車間有多少種產(chǎn)品在生產(chǎn)；

(3)判斷生產(chǎn)進度的快慢，即將實際生產(chǎn)與計劃相比較，判斷進度是否落

后。

2、掌握生產(chǎn)數(shù)量掌握生產(chǎn)數(shù)量的方法適用于批量連續(xù)生產(chǎn)或大量連續(xù)生

產(chǎn)方式。其步驟如下：

(1)掌握產(chǎn)品和零部件的完成數(shù)量，即已經(jīng)生產(chǎn)出多少產(chǎn)品或零件；

(2)判斷生產(chǎn)進度的快慢，即實際完成數(shù)量與計劃數(shù)量進行比較，判斷進

度是否落后。一般服裝廠的作業(yè)現(xiàn)場，都能見到不少的半成品或而、輔料部件。

一般說來，在制品越多，會使交貨期延遲，給管理帶來困難，并且易產(chǎn)生規(guī)格混

淆或疵品的現(xiàn)象。為此，要盡量減少在制品的數(shù)量。當(dāng)出現(xiàn)進度落后的情況卜.應(yīng)

采取相應(yīng)的措施：

(1)提高生產(chǎn)能力：增加瓶頸工序的生產(chǎn)人員或設(shè)備；或增加作業(yè)班組；

或部分工作考慮委托單位協(xié)作加工；

(2)協(xié)調(diào)出貨計劃：由銷售部門與客戶協(xié)商，爭取延遲交貨的寬裕時間；

(3)減少緊急訂單的插入：在作生產(chǎn)計劃與銷售計劃協(xié)商時，生產(chǎn)計劃應(yīng)

保留5%的生產(chǎn)能力的空間，以作緊急訂單的追加之用，如已發(fā)生進度落后的情

況，銷售部門應(yīng)盡量壓縮緊急訂單的插入，以免打亂生產(chǎn)秩序。

(4)延長工作時間：除了加班以外，可考慮休假日的調(diào)班。

三、生產(chǎn)控制的圖表和方法

常見進度控制的圖表和方法有：

1、甘特管理圖甘特管理圖是一種工作計劃或進度與時間之間關(guān)系的組表。

生產(chǎn)管理人員通甘特圖表可以清楚地了解在指定時間內(nèi)，計劃生產(chǎn)數(shù)量與實際生

產(chǎn)數(shù)量之間的關(guān)系，并可發(fā)現(xiàn)在進度上實際存在和潛伏存在的問題。

2、管理看板利用管理看板控制生產(chǎn)線及全廠訂單的控制。前面已介紹過，

它是將作業(yè)日程進度要求、作業(yè)設(shè)備、產(chǎn)品名稱、工時數(shù)等內(nèi)容結(jié)合起來表示的

一種方法。

3、根據(jù)顏色差別管理進度對于不同交貨期的產(chǎn)品，按不同的月份采用不

同顏色的生產(chǎn)制造單或作業(yè)傳票，如上旬交貨的有關(guān)作業(yè)需用白色、中旬用黃色、

下旬用綠色等。采用不同顏色的生產(chǎn)制造單，其目的可以直觀判斷，便于管理。

現(xiàn)場作業(yè)者和生產(chǎn)管理人員根據(jù)作業(yè)票、生產(chǎn)制造單的顏色就可以立即判斷哪些

在制品應(yīng)優(yōu)先加工。

4、生產(chǎn)日報表生產(chǎn)日報表是管理上重要的圖表之一，它能體現(xiàn)實際工作

狀況和應(yīng)采取的必要措施。生產(chǎn)日報形式如表6-14所示。

表6T4生產(chǎn)日報表

生產(chǎn)組別：____________________日期：__________

訂單代號款式代號計劃數(shù)量當(dāng)日產(chǎn)量備注

—

總數(shù)

生產(chǎn)日報表通常要再加工，由生產(chǎn)計劃與管理部門將生產(chǎn)日報表中的資料整

理后，再填寫生產(chǎn)日報表總表，交生產(chǎn)管理部門查核每天的生產(chǎn)進度。生產(chǎn)日報

表總表如表6-15所示。

5、電腦通訊設(shè)備聯(lián)網(wǎng)管理現(xiàn)代通訊的發(fā)展將使車間管理實現(xiàn)現(xiàn)代化，電

腦聯(lián)網(wǎng)管理己應(yīng)用到各行各業(yè)，通過網(wǎng)絡(luò)，可把車間生產(chǎn)現(xiàn)場的情況隨時輸入電

腦，而生產(chǎn)管理部門又通過電腦網(wǎng)絡(luò)時掌握生產(chǎn)進度，既快速、準確，又方便。

表6T5生產(chǎn)日報表總表月份：

本月計本月實日期

123456262728293031

劃產(chǎn)量際產(chǎn)量生產(chǎn)部門

裁算累

計

車縫

第一累

組計

車縫

第二累

組計

整燙累

計

包裝累

計

表6-16生產(chǎn)進度跟蹤表

訂實際生產(chǎn)數(shù)量

序單款式訂單計劃生

生產(chǎn)生產(chǎn)

號編編號數(shù)產(chǎn)數(shù)口期累計口期累計

數(shù)數(shù)

號

1

2

3

4

16

17

18

6、生產(chǎn)進度跟蹤表生產(chǎn)進度跟蹤表是將每一訂單編一號碼，數(shù)量填入表

中，將實際生產(chǎn)產(chǎn)量與計劃產(chǎn)量進行比較，這也是訂單型生產(chǎn)企業(yè)常用的一種表

格，如表676所示。

使用上述幾種進度管理的圖表和方法，能及時掌握生產(chǎn)進度。對于已在實施

的日程表，可以從以下幾個方面討論：

（1）產(chǎn)品的交貨日期延遲到何時，是否找到了原因，采取了什么措施；

（2）每月的生產(chǎn)預(yù)定計劃數(shù)量是否完成，是否有延遲或追加作業(yè)的情況；

（3）作業(yè)的進展情況用什么方法控制，是否經(jīng)常將計劃值與實際值進行比

較;

（4）是否系統(tǒng)地掌握了從材料進廠、輔料、裁剪、分束、加工部件、組裝、

產(chǎn)品檢驗、整燙及外加工檢驗直到出廠的整個生產(chǎn)過程情況；

（5）現(xiàn)場的班組長是否掌握了作業(yè)進展狀況和延誤的實際情況，采取的補

救措施是否有效。

此外，提高全體職工對進度管理的認識和責(zé)任感是很重要的。常言道：“人

的因素第一”就是這層含意。

總的計劃、作業(yè)進度均應(yīng)在醒目的地方張貼，預(yù)定計劃執(zhí)行情況、進展狀態(tài)、

操作員正在進行的工作內(nèi)容以及還有多少等待的工作應(yīng)讓全體職工心中有數(shù)，這

樣，作業(yè)現(xiàn)場就會出現(xiàn)對工序管理給予配合和協(xié)調(diào)的氣氛。計劃表、進度表都要

用簡明易懂的形式張榜公布。

四、現(xiàn)場物料管理

加強對現(xiàn)場物料的管理.，及時掌握各種物料的存放地點及數(shù)量，是保證作業(yè)

按預(yù)期進度進行的重要條件之一。否則，不僅會影響作業(yè)按期完成，還會造成很

大的經(jīng)濟損失。

1、場物料管理的意義

（1）減少物料丟失、降低材料用量和庫存儲備量；

（2）準確掌握在制品的數(shù)量，提高作業(yè)進度管理的準確性，保證作業(yè)按日

程計劃完成；

（3）迅速處理由于丟失、損失、變質(zhì)、記錄錯誤等造成物料數(shù)量不足的現(xiàn)

象；

（4）做好作業(yè)現(xiàn)場的清理工作，保證運輸?shù)缆肥菚惩ǎ兄谔岣甙徇\作

業(yè)的效率。

2、物料管理標準化步驟正確地掌握“何物”在“何處”放置“多少”，

是物料管理的主要目的。在實施現(xiàn)場物料管理之前，必須將保管場、保管設(shè)備、

保管帳冊及放置方法標準化。其標準化的步驟如下：

（1）掌握在制品的數(shù)量及大??；

（2）決定保管設(shè)備的尺寸和容量；

（3）確定保管場所；

（4）配置保管設(shè)備；

（5）標出放置位置；

（6）確定在制品的放置方法、拿取方法；

（7）確定工序間的傳送和保管的方式；

（8）確定批量轉(zhuǎn)爽的安排方式；

（9）做好面、輔料的管理；

（10）明確管理責(zé)任、落實到人。

3、改進現(xiàn)場物料管理的重點

（1）放置場所和放置方法。將現(xiàn)場物料裝在合適的容器內(nèi)，按指定場存放；

物品容器的設(shè)計應(yīng)容易碼放，便于運輸；

（2）現(xiàn)場的作業(yè)人員既要對完成生產(chǎn)任務(wù)負責(zé)，也要承擔(dān)保管現(xiàn)場物料的

責(zé)任；

（3）整理記錄。根據(jù)需要建立必要的臺帳，整理當(dāng)日的作業(yè)票、搬運票等，

準確地掌握各種在制品、零部件等的數(shù)量；

（4）定期進行盤點；

（5）準確驗收;

（6）使用“物品票”。在物品上附加一張能標明該物品特征的物品票，物

品票的內(nèi)容有制單編號、品名和數(shù)量。

五、原始資料管理

作業(yè)實施后必須報告加工結(jié)果，并做好記錄。記錄的原始資料可以真實地反

映生產(chǎn)過程的實際情況，它不僅是進行作業(yè)控制的依據(jù)，也是編制生產(chǎn)計劃的參

考資料。

1、原始資料管理的內(nèi)容原始資料是現(xiàn)場管理人員進行業(yè)務(wù)管理的依據(jù)，

因此，要正確記錄，妥善保管，并定期進行整理、匯總和分析。分析的結(jié)果，一

方面可以用于作業(yè)管理，判斷作業(yè)效率，制定防止事故的措施；另一方面，可以

向上級領(lǐng)導(dǎo)或有關(guān)部門提供實際生產(chǎn)過程的信息，如提供作業(yè)進度的完成情況、

質(zhì)量情況和成本情況等。

2、生產(chǎn)情況日報生產(chǎn)管理部門或作業(yè)現(xiàn)場應(yīng)將原始資料按不同的用途進

行匯總，用生產(chǎn)情況報表的形式，每日在一定的時刻內(nèi)向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或有關(guān)部門上

報。因報告是日報，工作量大，所以，要將項目和內(nèi)容壓縮。報表的形式或項目

與生產(chǎn)類型有關(guān)，一般的生產(chǎn)情況日報有以下幾種：

（1）產(chǎn)量日報表：報告各產(chǎn)品、零部件、各工序的日產(chǎn)量。

（2）作業(yè)時間日報表：報告各種產(chǎn)品的作業(yè)時間完成情況和各車間、班組

的完成情況。

（3）質(zhì)量問題日報表：報告各種產(chǎn)品、各車間的質(zhì)量問題（按影響質(zhì)量的

因素進行分類匯總）。

（4）作業(yè)遲誤日報表：報告各種產(chǎn)品、各車間作業(yè)的遲誤情況及原因，如

表6-17所示。

（5）材料使用報告：報告主要材料和輔料的耗用情況。

表6T7遲誤日報表形式日期:

生產(chǎn)J區(qū)誤日車間主冷H步

車間班組■限任作業(yè)者

遲誤對策責(zé)，任者

訂單編款式名遲誤數(shù)遲誤原

預(yù)計恢復(fù)日

號稱量因處理意見部門簽名

期

第六節(jié)現(xiàn)場作業(yè)管理的分析與改進

一、現(xiàn)場作業(yè)管理存在的問題

在生產(chǎn)中，如果現(xiàn)場管理水平不高，往往會出現(xiàn)下述現(xiàn)象：

1、貨期總是滯期，估期不出確切的交貨期。

2、在制品過多，但材料供應(yīng)不足。

3、雖任務(wù)很重，但操作人員和設(shè)備卻有很多窩工現(xiàn)象，工作效率低。

4、生產(chǎn)總是前松后緊，月末趕工、加班。

5、臨時插入的工作和特急任務(wù)多，計劃變更頻繁，經(jīng)常加班，但生產(chǎn)效率

不圖。

6、計算不準確，在制品丟失多，材料利用率低。

7、車間主任和技術(shù)人員等忙于應(yīng)付作業(yè)進度，不能主動進行全面管理。

8、不能圓滿地完成每個月的生產(chǎn)任務(wù)，實現(xiàn)預(yù)定的生產(chǎn)目標。因此，在制

品、庫存品增多，拖期結(jié)轉(zhuǎn)任務(wù)多。

上述問題的存在，可能是生產(chǎn)部門的問題，也可能是其他管理部門造成的,

與企業(yè)的生產(chǎn)類型有很大關(guān)系。因此，分析和改進生產(chǎn)管理，要進行全面的

研究。

二、現(xiàn)場管理的影響因素

影響現(xiàn)場生產(chǎn)管理的因素很多，一方面有生產(chǎn)部門自己的問題，另一方面工

廠的生產(chǎn)類型、其他部門的影響。

（一）生產(chǎn)類型走生產(chǎn)管理的影響

生產(chǎn)類型不同，生產(chǎn)管理工作的難易程度也不同。大量大批生產(chǎn)類型，品種

少，產(chǎn)量大，易組流水線生產(chǎn)，質(zhì)理穩(wěn)定，管理較容易。而小批量、多品種或單

件生產(chǎn)，則質(zhì)量不穩(wěn)定，現(xiàn)場管理復(fù)雜、繁瑣。

1、生產(chǎn)周期一般生產(chǎn)周期短的產(chǎn)品，生產(chǎn)工序比較少，加工簡單，工序

管理也較為簡單；反之，比較復(fù)雜；

2、交貨期加工周期比較短，而交貨期限比較長的產(chǎn)品，作業(yè)管理比按容

易；反之，則比較困難；

3、作業(yè)分散程度為了制造一個產(chǎn)品，要經(jīng)過各種工序加工，生產(chǎn)場地越

集中，越容易進行工序間的聯(lián)系和調(diào)整，越容易控制；反之，則比較困難;

4、工序的錯綜度作業(yè)流程方向單一，管理就比較容易；反之，交叉多向,

則比較復(fù)雜；

5、質(zhì)量穩(wěn)定度產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，會使作業(yè)時間不穩(wěn)定，次品增加、計劃

不能順利完成，使管理發(fā)生困難；

6、產(chǎn)量變化如果受銷售量的影響，每個月的生產(chǎn)量很不穩(wěn)定，差距越大，

作業(yè)管理也會變得困難、復(fù)雜。

以上都是客觀因素對作業(yè)管理的影響。

（二）各部門給作業(yè)管理帶來的困難

1、銷售部門

（1）銷售計劃頻繁變更；

（2）計劃外任務(wù)太多；

（3）根據(jù)客戶要求，中途變更產(chǎn)品的規(guī)格；

（4）不能按時提出銷售計劃，延誤生產(chǎn)計劃的制訂和落實；

（5）不符合生產(chǎn)周期要求的短期交貨項目；

（6）銷售部門的人員直接對現(xiàn)場作業(yè)