員工鼓勵(lì)第二章鼓勵(lì)的理論第二章內(nèi)容歸納1.外在誘因鼓勵(lì)理論

〔1〕強(qiáng)化鼓勵(lì)理論〔2〕目標(biāo)鼓勵(lì)理論〔3〕雙因素理論

2.內(nèi)驅(qū)力的鼓勵(lì)理論(1)需要層次理論(2)“ERG〞理論(3)成就需要理論(4)期望理論3.自我調(diào)節(jié)鼓勵(lì)理論(1)亞當(dāng)斯的公平理論(2)歸因理論(3)自我效能感理論企業(yè)員工鼓勵(lì)實(shí)例林肯電氣公司極具本錢(qián)和生產(chǎn)率意識(shí)，如果工人生產(chǎn)出一個(gè)不合標(biāo)準(zhǔn)的部件，那么除非這個(gè)部件修改至符合標(biāo)準(zhǔn)，否那么這件產(chǎn)品就不能計(jì)入該工人的工資中。嚴(yán)格的計(jì)件工資制度和高度競(jìng)爭(zhēng)性的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，形成了一種很有壓力的氣氛，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高。據(jù)該公司的一位管理者估計(jì)，與國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，林肯電氣公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。自30年代經(jīng)濟(jì)大蕭條以后，公司年年獲利豐厚，沒(méi)有缺過(guò)一次分紅。該公司還是美國(guó)工業(yè)界中工人流動(dòng)率最低的公司之一。前不久，該公司的兩個(gè)分廠被?財(cái)富?雜志評(píng)為全美十佳管理企業(yè)。分析：林肯電氣公司在鼓勵(lì)員工工作積極方面主要運(yùn)用了以下幾種鼓勵(lì)理論：

1)公平理論。表現(xiàn)在生產(chǎn)工人工資采取按件計(jì)酬，同時(shí)公司的獎(jiǎng)金制度有一整套計(jì)算公式，全面考慮了公司的毛利潤(rùn)及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績(jī)，這種做法一方面將所得與所付出充分聯(lián)系起來(lái)，意味著大家報(bào)酬的取得和多少完全看個(gè)人的生產(chǎn)量，而與所占據(jù)的職位無(wú)關(guān)。另一方面也表達(dá)出產(chǎn)量與質(zhì)量進(jìn)行掛鉤，確保高產(chǎn)量同時(shí)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量，否那么員工的獎(jiǎng)金會(huì)受到影響，無(wú)疑這也是一種水平。

2)期望理論。大多數(shù)員工進(jìn)入公司后都期望有相當(dāng)?shù)墓ぷ鲌?bào)酬、豐厚的獎(jiǎng)金和較好的職業(yè)保障。毫無(wú)疑問(wèn)，林肯公司提供給員工的正是員工所期望的那些東西，它們是那么地富有吸引力，而且員工加以努力都能實(shí)實(shí)在在地得到。公司58年起從未辭退過(guò)一名員工，即使是經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，公司員工平均年收入一直遠(yuǎn)高于社會(huì)平均水平，這些都是期望理論具體運(yùn)用的真實(shí)寫(xiě)照。

3)目標(biāo)鼓勵(lì)理論。從員工來(lái)講，按件計(jì)酬給員工自身確定目標(biāo)帶來(lái)了便利，它不是大鍋飯，限制個(gè)人能動(dòng)性和積極性發(fā)揮。從公司來(lái)講，公司給員工明確的目標(biāo)是分享年終獎(jiǎng)金和穩(wěn)定的職業(yè)保障，當(dāng)然這也要求員工連續(xù)工作兩年以上并以不離開(kāi)公司為前提。

4〕鼓勵(lì)保健理論。其中主要保健理論以用來(lái)消除員工的不滿意因素，經(jīng)濟(jì)蕭條與不景氣一般意味公司要裁員減人，而林肯公司的管理者們都不因此辭退任何員工，這種方式自然使員工具有職業(yè)平安感，社會(huì)歸屬感，從而更鼓勵(lì)他們加倍努力工作。

林肯電氣公司鼓勵(lì)制度的一些弊端：

任何事物都是相對(duì)的，當(dāng)其有利的一面充分展現(xiàn)的時(shí)候，它的弊端也就逐漸呈現(xiàn)出來(lái)。林肯公司的鼓勵(lì)系統(tǒng)以生產(chǎn)率和本錢(qián)意識(shí)為核心，長(zhǎng)期以來(lái)十分有效地發(fā)揮著作用，促進(jìn)公司產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量均穩(wěn)定增長(zhǎng)、提高，但嚴(yán)格的計(jì)件工資制度和高度競(jìng)爭(zhēng)的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，卻形成了很有壓力的氣氛，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，也給管理層帶來(lái)了一些問(wèn)題：

1〕未注重員工多層次需要：鼓勵(lì)系統(tǒng)仍將人視為“經(jīng)濟(jì)人〞。事實(shí)上，人除了經(jīng)濟(jì)要求外，還有很多豐富多彩的需要，尤其是經(jīng)濟(jì)滿足已充分實(shí)現(xiàn)后。為此，管理層應(yīng)適當(dāng)考慮員工“社會(huì)人〞的一面，但如此，又與鼓勵(lì)的初衷不相一致，如何繼續(xù)對(duì)員工有效鼓勵(lì)，同時(shí)對(duì)員工其它需要加以滿足，成為對(duì)管理層的挑戰(zhàn)。

2〕鼓勵(lì)導(dǎo)致本錢(qián)增加。公司管理層盡管十分強(qiáng)調(diào)本錢(qián)意識(shí)，但員工被不斷激發(fā)的日益增長(zhǎng)的期望值使得公司本錢(qián)產(chǎn)生增加的可能，從而極易導(dǎo)致本錢(qián)核算中降低的本錢(qián)費(fèi)用實(shí)際被轉(zhuǎn)移到滿足員工的進(jìn)步目標(biāo)中去，與管理層的鼓勵(lì)目標(biāo)相違背。2、華為公司鼓勵(lì)1、高待遇2、公平競(jìng)爭(zhēng)3、考核制度4、自由雇傭5、持續(xù)培訓(xùn)7、知識(shí)資本化、職權(quán)化6、內(nèi)部勞動(dòng)市場(chǎng)5、“公平競(jìng)爭(zhēng)，不唯學(xué)歷，注重實(shí)際才干〞。華為看重理論，更看重實(shí)際工作能力，大量起用高學(xué)歷人才，也提拔讀函大的高中生。在華為有年僅19歲的高級(jí)工程師，也有工作七天就提升為高級(jí)工程師的。不管資排輩，只重實(shí)際能力，華為大膽地起用年輕人，一位只有25歲的華中理工大學(xué)畢業(yè)生就當(dāng)上了帶著500多人的中央研究部主任，這在其他企業(yè)是難以想象的。中科大畢業(yè)的李一南到華為的第二天就被提升為工程師，兩個(gè)星期后成為主任工程師，半年后任中研部副總經(jīng)理，一年后升任中研部總經(jīng)理，次年，23歲的李一南成為公司最年輕的副總裁。華為大膽的用人策略，讓員工看到了希望，激發(fā)了員工的事業(yè)心，使大批年輕人成為公司的中堅(jiān)力量。

3、阿里巴巴“這恐怕是中國(guó)笑臉最多的一個(gè)公司，而且執(zhí)行力超強(qiáng)，但我也不知道為什么。〞----阿里巴巴集團(tuán)副總裁衛(wèi)哲薪酬鼓勵(lì)&職業(yè)平安感金融海嘯襲擊全球，經(jīng)濟(jì)蕭條……全球大多數(shù)企業(yè)，紛紛祭出了裁員、減薪的大旗。馬云領(lǐng)導(dǎo)的阿里巴巴不裁員，反而要在2021年擴(kuò)招5000名員工不減薪，反而要給除了副總以外的員工加薪這次加薪延續(xù)了以往的鼓勵(lì)傳統(tǒng)“2-7-1〞原那么，九成員工年終獎(jiǎng)將相當(dāng)不錯(cuò)。

請(qǐng)帶上你的家人去花錢(qián)，去消費(fèi)，去享受我們一年的辛苦成果!!持股鼓勵(lì)阿里巴巴的初步招股說(shuō)明書(shū)顯示：總股本為50.5億股，公開(kāi)出售8.589億股。4900名員工持有B2B子公司4.435億股。近千名阿里巴巴員工將擁有超過(guò)100萬(wàn)元。其他7位董事中有3位身家過(guò)億。馬云只持有1.89億股股份。作為阿里巴巴的創(chuàng)始人，馬云在上市公司的持股比例缺乏5%。危機(jī)鼓勵(lì)&目標(biāo)鼓勵(lì)馬云寫(xiě)給阿里巴巴全體員工的信——“……整個(gè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不容樂(lè)觀，接下來(lái)的冬天會(huì)比大家想象得更長(zhǎng)！更寒冷！更復(fù)雜！我們準(zhǔn)備過(guò)冬吧!〞“……我們經(jīng)過(guò)深思熟慮，決定基于我們一貫‘客戶第一，員工第二，股東第三’的原那么，明確阿里巴巴未來(lái)十年的開(kāi)展目標(biāo)：1．阿里集團(tuán)要成為全世界最大的電子商務(wù)效勞提供商！2．打造全球最正確雇主公司！〞行政鼓勵(lì)只要你在當(dāng)前崗位上工作滿一年考評(píng)合格就有資格參加內(nèi)部招聘，包括淘寶、支付寶、雅虎中國(guó)、阿里巴巴等各個(gè)子公司的部門(mén)。榮譽(yù)鼓勵(lì)阿里巴巴有一個(gè)專門(mén)做員工福利的部門(mén)，他們以每周一次的頻率在卡當(dāng)網(wǎng)上定制各種個(gè)性化禮品，送給員工。4、安利獎(jiǎng)金鼓勵(lì)制度——財(cái)務(wù)自由之路

安利的獎(jiǎng)金制度被美國(guó)哈佛大學(xué)的經(jīng)濟(jì)管理系市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)視為典范案例，也是中國(guó)人民大學(xué)工商管理MBA教程的經(jīng)典案例和必修課程。以其科學(xué)、透明、人性化的設(shè)計(jì)，成為直銷行業(yè)制度的典范。美國(guó)微軟總裁比爾·蓋茨也曾經(jīng)稱贊安利制度無(wú)懈可擊！企業(yè)價(jià)值觀〔CorporateValues〕——是指安利事業(yè)開(kāi)展必須及永恒不變的根本理念

伙伴關(guān)系(Partnership)安利本身就是建立在伙伴關(guān)系的根底上，起源于兩位創(chuàng)辦人理查·狄維士及杰·溫安洛的伙伴關(guān)系。安利創(chuàng)辦人家族與安利營(yíng)銷人員以及安利員工的伙伴關(guān)系，是我們最引以自豪的珍貴財(cái)產(chǎn)。我們一直盡心盡力地為合作伙伴的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益而努力，從而增進(jìn)相互之間的信任。每一位曾經(jīng)為安利的成功而付出努力的伙伴，均會(huì)因安利的成功獲得報(bào)酬。

誠(chéng)信(Integrity)誠(chéng)信是安利事業(yè)得以成功的根本。安利一向都是言必信、行必正。安利的成功并非單是經(jīng)濟(jì)意義上的成功，更有我們贏得的廣泛尊敬、信任和良好的聲譽(yù)。

個(gè)人價(jià)值(PersonalWorth)安利尊重并肯定每個(gè)人的獨(dú)特性。每個(gè)人都應(yīng)獲取尊重、獲得公平的對(duì)待以及擁有發(fā)揮潛能、達(dá)致成功的時(shí)機(jī)。

成就(Achievement)我們既要自強(qiáng)不息，也要鼓勵(lì)他人。我們?yōu)樽非笞吭饺σ愿?，為?shí)現(xiàn)個(gè)人和群體的目標(biāo)不斷奮斗，為爭(zhēng)取進(jìn)步努力不懈。我們洞悉潮流、掌握趨勢(shì)，并迅速反響，采取行動(dòng)，完成任務(wù)，從中更取得珍貴的經(jīng)驗(yàn)。安利歷來(lái)鼓勵(lì)創(chuàng)意和革新。

個(gè)人責(zé)任(PersonalResponsibility)每個(gè)人都應(yīng)盡力盡責(zé)實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，也應(yīng)全力以赴幫助公司或伙伴實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。通過(guò)助人讓