員工鼓勵第二章鼓勵的理論第二章內(nèi)容歸納1.外在誘因鼓勵理論

〔1〕強化鼓勵理論〔2〕目標鼓勵理論〔3〕雙因素理論

2.內(nèi)驅(qū)力的鼓勵理論(1)需要層次理論(2)“ERG〞理論(3)成就需要理論(4)期望理論3.自我調(diào)節(jié)鼓勵理論(1)亞當斯的公平理論(2)歸因理論(3)自我效能感理論企業(yè)員工鼓勵實例林肯電氣公司極具本錢和生產(chǎn)率意識，如果工人生產(chǎn)出一個不合標準的部件，那么除非這個部件修改至符合標準，否那么這件產(chǎn)品就不能計入該工人的工資中。嚴格的計件工資制度和高度競爭性的績效評估系統(tǒng)，形成了一種很有壓力的氣氛，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高。據(jù)該公司的一位管理者估計，與國內(nèi)競爭對手相比，林肯電氣公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。自30年代經(jīng)濟大蕭條以后，公司年年獲利豐厚，沒有缺過一次分紅。該公司還是美國工業(yè)界中工人流動率最低的公司之一。前不久，該公司的兩個分廠被?財富?雜志評為全美十佳管理企業(yè)。分析：林肯電氣公司在鼓勵員工工作積極方面主要運用了以下幾種鼓勵理論：

1)公平理論。表現(xiàn)在生產(chǎn)工人工資采取按件計酬，同時公司的獎金制度有一整套計算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績，這種做法一方面將所得與所付出充分聯(lián)系起來，意味著大家報酬的取得和多少完全看個人的生產(chǎn)量，而與所占據(jù)的職位無關(guān)。另一方面也表達出產(chǎn)量與質(zhì)量進行掛鉤，確保高產(chǎn)量同時實現(xiàn)高質(zhì)量，否那么員工的獎金會受到影響，無疑這也是一種水平。

2)期望理論。大多數(shù)員工進入公司后都期望有相當?shù)墓ぷ鲌蟪辍⒇S厚的獎金和較好的職業(yè)保障。毫無疑問，林肯公司提供給員工的正是員工所期望的那些東西，它們是那么地富有吸引力，而且員工加以努力都能實實在在地得到。公司58年起從未辭退過一名員工，即使是經(jīng)濟蕭條時期，公司員工平均年收入一直遠高于社會平均水平，這些都是期望理論具體運用的真實寫照。

3)目標鼓勵理論。從員工來講，按件計酬給員工自身確定目標帶來了便利，它不是大鍋飯，限制個人能動性和積極性發(fā)揮。從公司來講，公司給員工明確的目標是分享年終獎金和穩(wěn)定的職業(yè)保障，當然這也要求員工連續(xù)工作兩年以上并以不離開公司為前提。

4〕鼓勵保健理論。其中主要保健理論以用來消除員工的不滿意因素，經(jīng)濟蕭條與不景氣一般意味公司要裁員減人，而林肯公司的管理者們都不因此辭退任何員工，這種方式自然使員工具有職業(yè)平安感，社會歸屬感，從而更鼓勵他們加倍努力工作。

林肯電氣公司鼓勵制度的一些弊端：

任何事物都是相對的，當其有利的一面充分展現(xiàn)的時候，它的弊端也就逐漸呈現(xiàn)出來。林肯公司的鼓勵系統(tǒng)以生產(chǎn)率和本錢意識為核心，長期以來十分有效地發(fā)揮著作用，促進公司產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量均穩(wěn)定增長、提高，但嚴格的計件工資制度和高度競爭的績效評估系統(tǒng)，卻形成了很有壓力的氣氛，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，也給管理層帶來了一些問題：

1〕未注重員工多層次需要：鼓勵系統(tǒng)仍將人視為“經(jīng)濟人〞。事實上，人除了經(jīng)濟要求外，還有很多豐富多彩的需要，尤其是經(jīng)濟滿足已充分實現(xiàn)后。為此，管理層應(yīng)適當考慮員工“社會人〞的一面，但如此，又與鼓勵的初衷不相一致，如何繼續(xù)對員工有效鼓勵，同時對員工其它需要加以滿足，成為對管理層的挑戰(zhàn)。

2〕鼓勵導致本錢增加。公司管理層盡管十分強調(diào)本錢意識，但員工被不斷激發(fā)的日益增長的期望值使得公司本錢產(chǎn)生增加的可能，從而極易導致本錢核算中降低的本錢費用實際被轉(zhuǎn)移到滿足員工的進步目標中去，與管理層的鼓勵目標相違背。2、華為公司鼓勵1、高待遇2、公平競爭3、考核制度4、自由雇傭5、持續(xù)培訓7、知識資本化、職權(quán)化6、內(nèi)部勞動市場5、“公平競爭，不唯學歷，注重實際才干〞。華為看重理論，更看重實際工作能力，大量起用高學歷人才，也提拔讀函大的高中生。在華為有年僅19歲的高級工程師，也有工作七天就提升為高級工程師的。不管資排輩，只重實際能力，華為大膽地起用年輕人，一位只有25歲的華中理工大學畢業(yè)生就當上了帶著500多人的中央研究部主任，這在其他企業(yè)是難以想象的。中科大畢業(yè)的李一南到華為的第二天就被提升為工程師，兩個星期后成為主任工程師，半年后任中研部副總經(jīng)理，一年后升任中研部總經(jīng)理，次年，23歲的李一南成為公司最年輕的副總裁。華為大膽的用人策略，讓員工看到了希望，激發(fā)了員工的事業(yè)心，使大批年輕人成為公司的中堅力量。

3、阿里巴巴“這恐怕是中國笑臉最多的一個公司，而且執(zhí)行力超強，但我也不知道為什么。〞----阿里巴巴集團副總裁衛(wèi)哲薪酬鼓勵&職業(yè)平安感金融海嘯襲擊全球，經(jīng)濟蕭條……全球大多數(shù)企業(yè)，紛紛祭出了裁員、減薪的大旗。馬云領(lǐng)導的阿里巴巴不裁員，反而要在2021年擴招5000名員工不減薪，反而要給除了副總以外的員工加薪這次加薪延續(xù)了以往的鼓勵傳統(tǒng)“2-7-1〞原那么，九成員工年終獎將相當不錯。

請帶上你的家人去花錢，去消費，去享受我們一年的辛苦成果!!持股鼓勵阿里巴巴的初步招股說明書顯示：總股本為50.5億股，公開出售8.589億股。4900名員工持有B2B子公司4.435億股。近千名阿里巴巴員工將擁有超過100萬元。其他7位董事中有3位身家過億。馬云只持有1.89億股股份。作為阿里巴巴的創(chuàng)始人，馬云在上市公司的持股比例缺乏5%。危機鼓勵&目標鼓勵馬云寫給阿里巴巴全體員工的信——“……整個經(jīng)濟形勢不容樂觀，接下來的冬天會比大家想象得更長！更寒冷！更復雜！我們準備過冬吧!〞“……我們經(jīng)過深思熟慮，決定基于我們一貫‘客戶第一，員工第二，股東第三’的原那么，明確阿里巴巴未來十年的開展目標：1．阿里集團要成為全世界最大的電子商務(wù)效勞提供商！2．打造全球最正確雇主公司！〞行政鼓勵只要你在當前崗位上工作滿一年考評合格就有資格參加內(nèi)部招聘，包括淘寶、支付寶、雅虎中國、阿里巴巴等各個子公司的部門。榮譽鼓勵阿里巴巴有一個專門做員工福利的部門，他們以每周一次的頻率在卡當網(wǎng)上定制各種個性化禮品，送給員工。4、安利獎金鼓勵制度——財務(wù)自由之路

安利的獎金制度被美國哈佛大學的經(jīng)濟管理系市場營銷學視為典范案例，也是中國人民大學工商管理MBA教程的經(jīng)典案例和必修課程。以其科學、透明、人性化的設(shè)計，成為直銷行業(yè)制度的典范。美國微軟總裁比爾·蓋茨也曾經(jīng)稱贊安利制度無懈可擊！企業(yè)價值觀〔CorporateValues〕——是指安利事業(yè)開展必須及永恒不變的根本理念

伙伴關(guān)系(Partnership)安利本身就是建立在伙伴關(guān)系的根底上，起源于兩位創(chuàng)辦人理查·狄維士及杰·溫安洛的伙伴關(guān)系。安利創(chuàng)辦人家族與安利營銷人員以及安利員工的伙伴關(guān)系，是我們最引以自豪的珍貴財產(chǎn)。我們一直盡心盡力地為合作伙伴的長遠利益而努力，從而增進相互之間的信任。每一位曾經(jīng)為安利的成功而付出努力的伙伴，均會因安利的成功獲得報酬。

誠信(Integrity)誠信是安利事業(yè)得以成功的根本。安利一向都是言必信、行必正。安利的成功并非單是經(jīng)濟意義上的成功，更有我們贏得的廣泛尊敬、信任和良好的聲譽。

個人價值(PersonalWorth)安利尊重并肯定每個人的獨特性。每個人都應(yīng)獲取尊重、獲得公平的對待以及擁有發(fā)揮潛能、達致成功的時機。

成就(Achievement)我們既要自強不息，也要鼓勵他人。我們?yōu)樽非笞吭饺σ愿?，為實現(xiàn)個人和群體的目標不斷奮斗，為爭取進步努力不懈。我們洞悉潮流、掌握趨勢，并迅速反響，采取行動，完成任務(wù)，從中更取得珍貴的經(jīng)驗。安利歷來鼓勵創(chuàng)意和革新。

個人責任(PersonalResponsibility)每個人都應(yīng)盡力盡責實現(xiàn)自己的目標，也應(yīng)全力以赴幫助公司或伙伴實現(xiàn)共同的目標。通過助人讓