14.1流程分析4.2流程優(yōu)化4.3生產(chǎn)流程設(shè)計(jì)與選擇4.4生產(chǎn)能力設(shè)計(jì)第4章

流程分析與生產(chǎn)能力設(shè)計(jì)2Chapter44.1.1運(yùn)營流程的概念與流程思想運(yùn)營流程(OperationsProcess)：把一定投入(Input)交換成一定產(chǎn)出(Output)的活動(dòng)。運(yùn)營流程的選擇設(shè)計(jì)：選擇和設(shè)計(jì)把投入變換成產(chǎn)出所需的資源、資源的組合方式、任務(wù)的進(jìn)行方式、物流和信息流的流動(dòng)方式等。什么是運(yùn)營流程？3Chapter4概念介紹單階段流程

/多階段流程面向庫存生產(chǎn)

/

面向訂單生產(chǎn)節(jié)拍流程

/非節(jié)拍流程流程的分類4Chapter4單階段流程/多階段流程單階段流程：在整個(gè)流程中，所有的活動(dòng)都在一個(gè)階段內(nèi)完成，沒有分解為多個(gè)環(huán)節(jié)或步驟。多階段流程：包括多組活動(dòng)，通過流程聯(lián)系起來。多階段流程之間或許需要緩沖。緩沖區(qū)（buffering）是指兩個(gè)階段之間用于存儲(chǔ)的區(qū)域。緩沖區(qū)使得各個(gè)階段可以獨(dú)立運(yùn)行。阻塞（blocking）是因?yàn)闊o處存放剛完工的半成品，流程中的活動(dòng)不得不停止。停工待料（starving）是因?yàn)闊o工作可做只好停工待料。5Chapter4例4.1加工漢堡包需要完成以下工作;切發(fā)面餅;將干酪放入餅中;切菜;將蔬菜放入餅中;加調(diào)味品;用紙包裝?，F(xiàn)在由三個(gè)工人來完成這些工作，工作分派如下：第一個(gè)工人負(fù)責(zé)切面餅和放干酪；第二個(gè)工人負(fù)責(zé)切菜和放菜;第三個(gè)工人負(fù)責(zé)加調(diào)味品和包裝。在流程(A)中工序之間存在緩沖區(qū)，而在流程(B)中，使用傳送帶進(jìn)行傳運(yùn),生產(chǎn)節(jié)拍由傳送帶設(shè)定,上一工序的產(chǎn)出直接送入下一個(gè)工序,工序之間沒有緩沖區(qū)存在,工序之間必須緊密銜接。在例4.1中，如果每項(xiàng)工作的時(shí)間如下：6Chapter4例4.1（1）切餅(0.5分鐘）

（2）加干酪（2.5分鐘）（3）切菜（3分鐘）

（4）將菜放入餅中（2分鐘）（5）加調(diào)味品(1分鐘）

（6）紙包裝（1分鐘）。7Chapter4例4.1這樣工序1的工作時(shí)間為3分鐘，工序2的工作時(shí)間為5分鐘，工序3的工作時(shí)間為2分鐘，如圖。如果每個(gè)工人都以最大的努力工作，那么在這個(gè)流程中會(huì)出現(xiàn)什么情形呢？由于第一個(gè)工人加工時(shí)間短,而第二個(gè)工人加工時(shí)間長，導(dǎo)致在前兩個(gè)工序之間出現(xiàn)積壓的在制品；而由于第二個(gè)工人加工時(shí)間長，第三個(gè)工人加工時(shí)間短，從而導(dǎo)致第三個(gè)工人有60%的空閑時(shí)間。由此可見，在這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的例子中反映出很多流程中普遍存在的一些問題，即庫存問題與空閑問題。8Chapter4面向庫存/訂單生產(chǎn)以美國三家主要的快餐連鎖店——麥當(dāng)勞漢堡王和溫迪生產(chǎn)漢堡的流程為例。其中，麥當(dāng)勞于1909年開始采用新的生產(chǎn)流程——面向訂單生產(chǎn)，但后來又將流程改為混合式生產(chǎn)。9Chapter4節(jié)拍流程/非節(jié)拍流程節(jié)拍(pacing):是指流程中每一道工序所用的時(shí)間都是固定的。以裝配流水線為例，它每45秒鐘移動(dòng)一次。另一種方法是用一個(gè)計(jì)時(shí)器計(jì)算倒計(jì)時(shí)，當(dāng)計(jì)時(shí)器顯示的剩余時(shí)間為零時(shí)，產(chǎn)品就以人工的方式進(jìn)入下一道工序。用顧客給定的生產(chǎn)時(shí)間除以要求產(chǎn)量就可以得到流程的周期。10Chapter44.1.3流程圖流程圖（FlowDiagram）是以圖形的方式來表現(xiàn)流程，繪制流程圖可以幫助管理者對(duì)運(yùn)作系統(tǒng)進(jìn)行分析。什么是流程圖？“○”：表示活動(dòng)，原材料向產(chǎn)品方向轉(zhuǎn)化的活動(dòng)?！皑尅保罕硎編齑妫窃牧?、在制品和產(chǎn)成品的滯留與儲(chǔ)存?！啊保罕硎緳z查，確認(rèn)活動(dòng)是否被有效地執(zhí)行。“?”：表示決策點(diǎn)，引導(dǎo)其后流程的不同路徑。“→”或“?”：表示物流方向。“”：表示信息流方向?！啊保罕硎狙舆t符號(hào)，人員或物品等待下一個(gè)活動(dòng)。11Chapter44.1.4流程績效的指標(biāo)庫存（Inventory）:流程中積累的流程單位的數(shù)量流程時(shí)間(FlowTime):即一個(gè)流程單位通過流程所需要的時(shí)間單位時(shí)間產(chǎn)出或生產(chǎn)率（Throughout）:即流程生產(chǎn)產(chǎn)品的速度流程績效的評(píng)價(jià)指標(biāo)12Chapter44.1.5流程的律特定律

I表示平均庫存；R表示平均單位時(shí)間產(chǎn)出；T表示平均流程時(shí)間。項(xiàng)目中餐廳保險(xiǎn)公司漢堡店蘋果公司流程單位顧客保險(xiǎn)索賠每公斤肉手機(jī)單位時(shí)間產(chǎn)出1500人/天10000份/年5000公斤/周5000臺(tái)/天流程時(shí)間45min3/50年0.5周60天庫存75人6000份2500公斤300000臺(tái)13Chapter44.1.6流程的主要參數(shù)流程能力（ProcessCapacity）：?jiǎn)挝粫r(shí)間一個(gè)流程可以完成工作的最大比率。節(jié)拍（TaktTime)：連續(xù)完成相同的兩個(gè)產(chǎn)品（服務(wù)或兩批產(chǎn)品）之間的間隔時(shí)間。瓶頸（BottleNeck）：最小的生產(chǎn)設(shè)施能力?？臻e時(shí)間(IdleTime)流程的平衡（ProcessBalance）:各個(gè)工序的單位時(shí)間的產(chǎn)出基本調(diào)整相同的過程。生產(chǎn)周期

（CycleTime)：運(yùn)作流程中度過的全部時(shí)間。14Chapter4例4.2海綿寶寶通過批量流水線生產(chǎn)，10名填充機(jī)操作員同時(shí)工作，制成基本的長方體放入裝載盒里，每盒

20

只。在另一個(gè)工作地點(diǎn)，2

個(gè)操作工人用帶有塑料皮的電線制成海綿寶寶的眼鏡。接下來的作業(yè)過程是一個(gè)流水線。4

個(gè)塑形工從盒子中取出長方體，塑造鼻子和耳朵。在塑形工的旁邊有

3個(gè)工人在長方體上制作眼睛，并把先前做好的眼鏡戴在鼻子上，并且轉(zhuǎn)交給

2個(gè)工人進(jìn)行涂染，然后放在晾干架上，經(jīng)過6h

的自然晾干后，3

名包裝工人進(jìn)行包裝。工業(yè)工程部門測(cè)定的在各個(gè)生產(chǎn)設(shè)施中工作的工人的單位產(chǎn)品的操作時(shí)間為填充1.5min，塑形

1min，制作眼睛

0.8min，制作眼鏡

0.5min，涂染0.3min，包裝

0.2min。一天工作9h，按實(shí)際工作時(shí)間為

8h

計(jì)算。15Chapter4例4.2流程步驟計(jì)算/個(gè)能力（個(gè)/天）填充制作眼鏡塑造鼻子和耳朵制作眼睛涂染

包裝瓶頸10x(8x60)/1.5=32002x(8x60)/0.5=19204x(8x60)/1=19203x(8x60)/0.8=18002x(8x60)/0.3=32003x(8x60)/0.2=7200制作眼睛3200192019201800320072001800

16Chapter44.1.7流程和生產(chǎn)設(shè)施利用率

17Chapter44.1.7流程和生產(chǎn)設(shè)施利用率

流程環(huán)節(jié)流程環(huán)節(jié)能力（個(gè)/天）流程環(huán)節(jié)利用率(%)填充制作眼鏡塑造鼻子和耳朵制作眼睛涂染

包裝瓶頸32001920192018003200720018001600/3200=501600/1920=83.31600/1920=83.31600/1800=88.91600/3200=501600/7200=22.288.918Chapter44.1.7流程和生產(chǎn)設(shè)施利用率在資本密集型的行業(yè)中，度量設(shè)備利用率較為普遍，而度量工人利用率則在勞動(dòng)密集型行業(yè)中常見。在例2中，給定有限需求為1600個(gè)/天，在原料充足的情況下，海綿寶寶生產(chǎn)流程的瓶頸也只利用了88.9%。如果有充足的市場(chǎng)需求和物流供應(yīng)，在不允許有在制品庫存的情況下，只有瓶頸環(huán)節(jié)能夠達(dá)到100%的利用率。一般地，企業(yè)追求利潤最大化，這同生產(chǎn)設(shè)施利用率最大化是有區(qū)別的。若海綿寶寶的瓶頸環(huán)節(jié)利用率為100%，那么就可以得到整體單位時(shí)間產(chǎn)出為1800個(gè)/天，對(duì)應(yīng)的各流程環(huán)節(jié)的能力利用率如表所示。19Chapter44.1.7流程和生產(chǎn)設(shè)施利用率海綿寶寶的瓶頸流程環(huán)節(jié)利用率為100%時(shí)的各流程環(huán)節(jié)利用率：流程環(huán)節(jié)流程環(huán)節(jié)能力（個(gè)/天）流程環(huán)節(jié)利用率（%）填充制作眼鏡塑造鼻子和耳朵制作眼睛涂染

包裝瓶頸32001920192018003200720018001800/3200=56.31800/1920=93.71800/1920=93.71800/1800=1001800/3200=56.31800/7200=25100提高流程中瓶頸環(huán)節(jié)的產(chǎn)出能力才是提高生產(chǎn)線產(chǎn)出能力的關(guān)鍵所在，公司的資源應(yīng)該投人到瓶頸的流程環(huán)節(jié)。20Chapter44.1.8流程分析步驟表述流程確定每道工序的工序特征確定工序之間的特征確定流程的瓶頸分析流程的績效提出改進(jìn)流程的措施21Chapter44.2.1流程優(yōu)化概述流程優(yōu)化：一項(xiàng)策略，通過不斷發(fā)展、完善、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。流程優(yōu)化的方法：標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法、DMAIC模型、ESIA分析法、ECRS分析法、SDCA循環(huán)什么是流程優(yōu)化？22Chapter44.2.2流程優(yōu)化的操作實(shí)例【例4.3】某醫(yī)院請(qǐng)管理學(xué)院的學(xué)生為其優(yōu)化病人就診過程，學(xué)生打算利用流程表來進(jìn)行分析。該過程從病人進(jìn)入醫(yī)院開始，排隊(duì)交費(fèi)掛號(hào)后至候診室等待叫號(hào)；醫(yī)生問診后，開具檢查單，病人憑檢查單到繳費(fèi)處排隊(duì)繳費(fèi)，完成繳費(fèi)后至檢查處檢查，再回到醫(yī)生處問診，醫(yī)生根據(jù)檢查報(bào)告開具處方；病人領(lǐng)取處方后再次進(jìn)入繳費(fèi)環(huán)節(jié)，最后取藥治療。該醫(yī)院的現(xiàn)有就診過程如表所示。23Chapter44.2.2流程優(yōu)化的操作實(shí)例24Chapter44.2.2流程優(yōu)化的操作實(shí)例門診病人要排4次隊(duì)(掛號(hào)、候診、付費(fèi)、取藥），付3次費(fèi)(掛號(hào)費(fèi)、藥費(fèi)、輔助檢查費(fèi))，看一次病花費(fèi)時(shí)間少則1.5-2.5小時(shí)，多則1天。門診就診普遍存在“三長一短”現(xiàn)象在自然流程模式下，形成了門診流程的3個(gè)“高峰”，即掛號(hào)、就診、檢查高峰。一個(gè)流程下來，病人平均在門診停留1.5-2.5小時(shí)，除去醫(yī)生直接診查15-20min，其他時(shí)間均消耗在非醫(yī)療時(shí)間上。25Chapter44.2.2流程優(yōu)化的操作實(shí)例?流程改進(jìn)思考1.流程對(duì)顧客增值的環(huán)節(jié)有幾個(gè)？2.效率低下的瓶頸環(huán)節(jié)在哪幾個(gè)環(huán)節(jié)？3.哪些環(huán)節(jié)可以清除、簡(jiǎn)化、整合？4.能否有自動(dòng)化的方式簡(jiǎn)化流程？26Chapter44.2.2流程優(yōu)化的操作實(shí)例27Chapter44.2.2流程優(yōu)化的操作實(shí)例對(duì)上述門診流程模式進(jìn)行了驗(yàn)證，再造門診流程前后對(duì)比，結(jié)果表明：病人平均在門診停留時(shí)間從1.5-2.5小時(shí)，下降為0.5-1小時(shí)，門診醫(yī)療服務(wù)滿意度平均上升4.5％，收費(fèi)滿意度平均上升12%，接診醫(yī)生、門診、藥房和門診醫(yī)技滿意度平均上升3%-5.4%，門診人數(shù)增長13%，業(yè)務(wù)總收入增長22.4%。28Chapter44.2.2流程優(yōu)化的操作實(shí)例【例4.4】IBM的信貸公司是IBM公司的一個(gè)全資子公司，負(fù)責(zé)為IBM公司的計(jì)算機(jī)硬件、軟件和其他服務(wù)提供資金融通。就其信貸額而言，可以排在財(cái)富雜志100家最大財(cái)務(wù)公司之列，該公司毫無疑問有著眾多流程，但其中最重要的是貸款申請(qǐng)落實(shí)流程。在這種分工體制下，每份貸款申請(qǐng)，無論業(yè)務(wù)的大小，貸款金額的多少，完成整個(gè)業(yè)務(wù)流程平均需要一周時(shí)間，甚至有時(shí)需要兩周時(shí)間。從市場(chǎng)銷售的立場(chǎng)來看，這樣的過程實(shí)在太長了！29Chapter44.2.2流程優(yōu)化的操作實(shí)例【例4.4】(續(xù))客戶可能去尋找其它的融資渠道，致使IBM信貸公司失去一筆貸款業(yè)務(wù)；更為嚴(yán)重的后果是，客戶可能因?yàn)閷?duì)融資服務(wù)的不滿而放棄與IBM的合作，轉(zhuǎn)而與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司進(jìn)入交易，尤其是小訂單的客戶。但是，公司每一個(gè)工作人員在處理分工業(yè)務(wù)范國內(nèi)每一份申請(qǐng)所需的時(shí)間都不長，整個(gè)一份申請(qǐng)的累計(jì)實(shí)際處理時(shí)間，即使加上各個(gè)部門重復(fù)花費(fèi)在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)輸入和查詢上的時(shí)間，總共也只需要90分鐘，其它的時(shí)間都消耗在部門之問的表格傳遞和等待傳遞的擱置上。30Chapter44.2.2流程優(yōu)化的操作實(shí)例

31Chapter44.2.2流程優(yōu)化的操作實(shí)例【例4.4】貸款流程優(yōu)化后，IBM信貸公司取消按勞動(dòng)分工設(shè)立的業(yè)務(wù)流程部門，設(shè)立“交易員”崗位，每筆業(yè)務(wù)從頭到尾的全部工作都由“交易員”負(fù)責(zé)。同時(shí)，開發(fā)出適應(yīng)新要求的計(jì)算機(jī)支持系統(tǒng)和專家小組支持“交易員”的工作。在絕大多數(shù)情況下，交易員在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的支持下完成工作，在“交易員”遇到確實(shí)很棘手的問題時(shí)，則可以從專家小組那里得到幫助

，或?qū)⑦@些特殊項(xiàng)目移交給專家解決。在流程優(yōu)化后，IBM信貨公司為普通客戶提供融資服務(wù)的平均周期縮短了90%（由原來的一周壓縮到4小時(shí)），他們的業(yè)務(wù)量整整增加了100倍。32Chapter44.2.2流程優(yōu)化的操作實(shí)例【例4.5】福特北美應(yīng)付款部門原來雇用員工500余人，冗員嚴(yán)重，效率低下。其最初制定的改革方案是運(yùn)用信息技術(shù)，減少信息傳遞，以達(dá)到裁員20%的目標(biāo)。參觀了Mazda之后，他們震驚了，Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門僅有5人，按公司規(guī)模進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整，福特公司多雇用了5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。思考這個(gè)流程可否改進(jìn)？如何改進(jìn)？33Chapter44.2.2流程優(yōu)化的操作實(shí)例【例4.5】具體改變?nèi)缦拢?4Chapter44.2.2流程優(yōu)化的操作實(shí)例【例4.6】取茶具

清洗茶具

裝水

燒水

取茶葉

泡茶

喝茶

清理

思考這個(gè)流程可否改進(jìn)？如何改進(jìn)？品茶

⑦取茶具

清洗茶具

裝水

燒水取茶葉

沏茶

①②③④⑤⑥354.3生產(chǎn)流程設(shè)計(jì)與選擇按產(chǎn)品（product-focused）進(jìn)行的生產(chǎn)流程，又叫對(duì)象專業(yè)化形式。按加工路線（process-focused）進(jìn)行的生產(chǎn)流程，又叫工藝專業(yè)化形式。按項(xiàng)目（project）進(jìn)行的生產(chǎn)流程。4.3.1生產(chǎn)流程分類364.3生產(chǎn)流程設(shè)計(jì)與選擇不同生產(chǎn)流程的特征比較特征標(biāo)記對(duì)象專業(yè)化工藝專業(yè)化項(xiàng)目型產(chǎn)品訂貨類型產(chǎn)品流程產(chǎn)品變化程度市場(chǎng)類型產(chǎn)量批量較大流水型低大批量高成批生產(chǎn)跳躍型

高顧客化生產(chǎn)中等單件、單項(xiàng)定制無很高單一化生產(chǎn)單件生產(chǎn)勞動(dòng)者技能要求任務(wù)類型工資低重復(fù)性低高沒有固定形式高高沒有固定形式高資本投資庫存設(shè)備高低專用設(shè)備中等高通用設(shè)備低中等通用設(shè)備目標(biāo)柔性成本質(zhì)量按期交貨程度低低均勻一致高中等中等變化更多中等高高變化更多低計(jì)劃與控制生產(chǎn)控制質(zhì)量控制庫存控制容易容易容易困難困難困難困難困難困難374.3生產(chǎn)流程設(shè)計(jì)與選擇4.3.2產(chǎn)品-生產(chǎn)流程矩陣高低柔性單位成本生產(chǎn)流程單件生產(chǎn)成批生產(chǎn)大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)產(chǎn)品

顧客化

多品種

品種較多

標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品（低產(chǎn)量）

（中低產(chǎn)量）（中批生產(chǎn)）

（大量生產(chǎn)）廣告重型機(jī)器中型機(jī)器食品加工汽車裝配電視機(jī)食用糖面粉4.3生產(chǎn)流程設(shè)計(jì)與選擇4.3.3影響生產(chǎn)流程設(shè)計(jì)的主要因素產(chǎn)品/服務(wù)需求性質(zhì)自制-外購決策生產(chǎn)柔性產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量水平接觸顧客的程度4.3生產(chǎn)流程設(shè)計(jì)與選擇4.3.4生產(chǎn)流程選擇決策品種-產(chǎn)量變化與生產(chǎn)單位形式的關(guān)系對(duì)象專業(yè)化形式大量生產(chǎn)對(duì)象專業(yè)化形式批量生產(chǎn)成組生產(chǎn)單元工藝專業(yè)化形式產(chǎn)量品種4.3生產(chǎn)流程設(shè)計(jì)與選擇以圖中的數(shù)字為例，生產(chǎn)同一種產(chǎn)品的對(duì)象專業(yè)化系統(tǒng)投資額為245萬元，成組生產(chǎn)單元為131萬元，工藝專業(yè)化為70萬元。當(dāng)產(chǎn)量在15萬件以下時(shí)，選擇工藝專業(yè)化最經(jīng)濟(jì)；當(dāng)產(chǎn)量在15萬～30萬件時(shí)，成組生產(chǎn)單元最經(jīng)濟(jì)；當(dāng)產(chǎn)量在30萬件以上時(shí)，對(duì)象專業(yè)化最經(jīng)濟(jì)。當(dāng)然還有一種選擇，當(dāng)以上幾種方案都不能得到滿意的投資回報(bào)時(shí)，則應(yīng)放棄該產(chǎn)品的生產(chǎn)。131萬費(fèi)用（元）產(chǎn)量15萬30萬70萬245萬工藝專業(yè)化成組專業(yè)化對(duì)象專業(yè)化414.4生產(chǎn)能力設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力是指在一定時(shí)期內(nèi)（通常是一年）在一定的生產(chǎn)組織條件下，企業(yè)的全部生產(chǎn)性固定資產(chǎn)經(jīng)過綜合平衡后，所能生產(chǎn)的一定種類合格產(chǎn)品的最大產(chǎn)出量，或者能夠加工處理的一定原材料的最大數(shù)量。生產(chǎn)性固定資產(chǎn)可以是一臺(tái)設(shè)備、一個(gè)設(shè)備組、一條生產(chǎn)線、一個(gè)小組、一個(gè)車間，甚至整個(gè)企業(yè)組織。生產(chǎn)能力是在企業(yè)可能達(dá)到的技術(shù)組織條件下確定的，不考慮勞動(dòng)力不足或物料供應(yīng)中斷等不正常現(xiàn)象，以實(shí)物指標(biāo)產(chǎn)出為計(jì)量單位，一般以最大產(chǎn)品數(shù)量來表示，有時(shí)也以加工的原材料的最大數(shù)量表示。4.4.1生產(chǎn)能力的定義424.4生產(chǎn)能力設(shè)計(jì)4.4.2生產(chǎn)能力的影響因素工廠設(shè)施因素產(chǎn)品/服務(wù)生產(chǎn)過程人力因素管理政策運(yùn)營供應(yīng)鏈外部因素434.4生產(chǎn)能力設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力設(shè)計(jì)與核定是企業(yè)擬準(zhǔn)備形成的生產(chǎn)能力或摸清現(xiàn)有生產(chǎn)能力的過程。這是一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作，是企業(yè)經(jīng)營決策的前提，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的物質(zhì)基礎(chǔ)。它有利于發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的薄弱環(huán)節(jié)和富余環(huán)節(jié)，做到心中有數(shù)，是企業(yè)管理中“知已知彼”的“知己”環(huán)節(jié)。生產(chǎn)能力核定始于基層，是自下而上進(jìn)行的。首先確定設(shè)備和設(shè)備組的生產(chǎn)能力后才能計(jì)算生產(chǎn)線和工段的生產(chǎn)能力，之后才能確定車間的生產(chǎn)能力和企業(yè)的生產(chǎn)能力。4.4.3生產(chǎn)能力設(shè)計(jì)與核定的意義444.4生產(chǎn)能力設(shè)計(jì)4.4.4生產(chǎn)能力的分類設(shè)計(jì)能力查定能力現(xiàn)實(shí)能力454.4生產(chǎn)能力設(shè)計(jì)4.4.5生產(chǎn)能力的測(cè)定企業(yè)組織類型生產(chǎn)能力度量輸入表達(dá)方式產(chǎn)出表達(dá)方式車輛制造商每工作班次的機(jī)器小時(shí)數(shù)每工作班次生產(chǎn)的車輛數(shù)量醫(yī)院可供治療的床位數(shù)量每天治療的病人數(shù)量航空公司飛機(jī)數(shù)量每周飛行的座位-公里數(shù)餐飲店可供就餐的座位數(shù)量每天服務(wù)的顧客數(shù)量零售商店可供商品展示的空間規(guī)模每天商品銷售額影劇院觀眾座位數(shù)量每周的觀眾數(shù)量464.4生產(chǎn)能力設(shè)計(jì)【例7】已知輥式破碎機(jī)的一種生產(chǎn)能力計(jì)算公式為：Q=3600V·F·φ式中：Q為輥式破碎機(jī)生產(chǎn)能力t/h；v為齒輥表面線速度m/s；F為齒輥間物料通過面積㎡；φ為物料松散系數(shù)?，F(xiàn)有一A型輥式破碎機(jī)，齒輥表面線速度為1.5m/s，齒輥間物料通過面積為0.25㎡，物料松散系數(shù)取0.3，則該破碎機(jī)的生產(chǎn)能力為：Q=3600×1.5×0.25×0.3=405474.4生產(chǎn)能力設(shè)計(jì)【例8】某自動(dòng)化立體倉庫按照4層設(shè)計(jì),共4個(gè)巷道,每個(gè)巷道14列,配備4臺(tái)巷道堆垛機(jī)如圖4-4。已知單一作業(yè)循環(huán)平均時(shí)間為83.45s，復(fù)合作業(yè)循環(huán)平均時(shí)間為145.26s，設(shè)備開動(dòng)率為85%。試求該車身調(diào)度中心單一作業(yè)和復(fù)合作業(yè)每小時(shí)的生產(chǎn)能力。484.4生產(chǎn)能力設(shè)計(jì)（1）需要明確單一作業(yè)是出庫或入庫，復(fù)合作業(yè)是出庫和入庫（2）單一出庫或入庫每小時(shí)生產(chǎn)能力為：3600÷83.45×85%×4=146.7臺(tái)即該車身調(diào)度中心單一作業(yè)可實(shí)現(xiàn)每小時(shí)146臺(tái)車身的出庫或入庫作業(yè)。（3）復(fù)合作業(yè)的每小時(shí)生產(chǎn)能力為：3600÷145.26×85%×4=84.3臺(tái)即該車身調(diào)度中心復(fù)合作業(yè)，可實(shí)現(xiàn)每小時(shí)84臺(tái)車身的出庫和84臺(tái)車身的入庫，總生產(chǎn)能力為168臺(tái)/h。494.4生產(chǎn)能力設(shè)計(jì)

生產(chǎn)能力利用率504.4生產(chǎn)能力設(shè)計(jì)

514.4生產(chǎn)能力設(shè)計(jì)當(dāng)生產(chǎn)能力的度量只是就生產(chǎn)設(shè)備而言時(shí)，常以額定生產(chǎn)能力（RatedCapacity）來衡量。額定生產(chǎn)能力是指從工程角度進(jìn)行測(cè)算，在扣除了正常維修時(shí)間的條件下，生產(chǎn)設(shè)備連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)所能達(dá)到的最大年產(chǎn)出量。額定生產(chǎn)能力的計(jì)算公式如下：

Cu=Cdue

式中，Cu表示額定生產(chǎn)能力；Cd表示設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力；u表示生產(chǎn)能力平均利用率；e表示生產(chǎn)能力使用效率?？沙掷m(xù)性生產(chǎn)能力524.4生產(chǎn)能力設(shè)計(jì)【例9】某汽車配件廠生產(chǎn)一種汽車零件，它的生產(chǎn)設(shè)施使用效率為80%，生產(chǎn)能力平均利用率為75%。該配件廠一共有4條生產(chǎn)線用于生產(chǎn)該零件，每條生產(chǎn)線每周可以工作7天，每天4班，每班工作6個(gè)小時(shí)。每條生產(chǎn)線在基本建設(shè)時(shí)設(shè)計(jì)規(guī)定的能力為每小時(shí)可生產(chǎn)300份合格的零件，試計(jì)算這4條生產(chǎn)線1周的額定生產(chǎn)能力。每條生產(chǎn)線1周的工作運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間=7天×4班/天×6小時(shí)=168小時(shí)/周利用式（4-2）可計(jì)算額定生產(chǎn)能力為：Cu=Cdue=300×4×