PAGEPAGE204世界知名咨詢公司為知名客戶設(shè)計(jì)的薪酬方案薪酬管理策略1．基本理念(1)設(shè)計(jì)貴公司的薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)充分考慮到市場(chǎng)薪酬水平，使貴公司薪酬水平與市場(chǎng)水平相比具有競(jìng)爭(zhēng)力。(2)根據(jù)每個(gè)崗位的職責(zé)來(lái)確定崗位在公司內(nèi)部的相對(duì)重要性，進(jìn)而確定相應(yīng)薪酬水平。使用提供的專有崗位評(píng)估系統(tǒng)對(duì)貴公司各層級(jí)員工進(jìn)行整休評(píng)估。(3)在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，根據(jù)貴公司的人力資源戰(zhàn)略及相關(guān)薪酬政策，向中高層管理者、關(guān)鍵技術(shù)人員、一線業(yè)務(wù)人員傾斜。(4)新的薪酬體系具有足夠的靈活度，可以對(duì)特殊情況進(jìn)行處理以滿足關(guān)鍵員工的需要；2．市場(chǎng)水平定位更應(yīng)考慮內(nèi)部公平性。3．基本名詞解釋(1)月薪：本部分薪金為一名正式員工在一月正常工作的前提下可以確定獲得的薪酬補(bǔ)償。(2)績(jī)效獎(jiǎng)金：根據(jù)員工考核期績(jī)效表現(xiàn)可以獲得的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。(3)現(xiàn)金補(bǔ)貼：公司以現(xiàn)金形式為員工提供的補(bǔ)貼：(4)全部薪資收入：月薪+績(jī)效獎(jiǎng)金+現(xiàn)金補(bǔ)貼：本部分薪金為一名正式員工在一個(gè)考核期內(nèi)可以獲得的全部現(xiàn)金收入。(5)薪資結(jié)構(gòu)：月薪、績(jī)效獎(jiǎng)金及全部薪資收入的比例關(guān)系，可以反映一名正式員工的收入構(gòu)成情況。(6)薪資體系：公司整體薪資水平在市場(chǎng)上的定位及每層級(jí)員工的薪資范圍確定情況。職等架構(gòu)與薪酬水平1．薪資管理體系的構(gòu)成(1)薪資體系設(shè)計(jì)與分析i. 公司整體固定工資水平的確定(市場(chǎng)定位)ii.每薪等固定工資覆蓋范圍的確定iii.每個(gè)人員工固定工資的確定iv.新員工工資的確定v. 浮動(dòng)工資的確定(2)薪資體系調(diào)整i. 年度或定期普調(diào)ii.崗位變動(dòng)或等級(jí)變動(dòng)造成的調(diào)整iii.績(jī)效造成的調(diào)整(3)維護(hù)及溝通2．建立薪資管理體系的工作流程基本薪資基本薪資體系績(jī)效管理系統(tǒng)崗位評(píng)估等級(jí)架構(gòu)固定薪資職位分析浮動(dòng)薪資主要績(jī)效指標(biāo)確認(rèn)績(jī)效評(píng)估3．薪資水平的影響因素（1）崗位等級(jí)崗位評(píng)估方法評(píng)估出每個(gè)崗位在企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)中的相對(duì)位置。此次使用的崗位評(píng)估方法是因素因素權(quán)重分?jǐn)?shù)分配知識(shí)9%90經(jīng)驗(yàn)13%130活動(dòng)范圍10%100決策責(zé)任16%160失誤后果13%130內(nèi)部聯(lián)系5%50外部聯(lián)系8%80督導(dǎo)責(zé)任12%120督導(dǎo)員工數(shù)6%60研究與分析8%80總分1000此為作為薪資等級(jí)的基礎(chǔ)·在企業(yè)內(nèi)部確定每一個(gè)崗位的相對(duì)價(jià)值·依據(jù)崗位的相對(duì)價(jià)值建立一個(gè)內(nèi)部等級(jí)體系·確立合理的崗位等級(jí)和薪資級(jí)別的基準(zhǔn)·為管理部門建立一個(gè)可靠的途徑市場(chǎng)上的薪酬水平。(1)績(jī)效表現(xiàn)長(zhǎng)幅度及績(jī)效獎(jiǎng)金實(shí)際發(fā)放水平。1．職等改變崗位職責(zé)發(fā)生重大變化時(shí)應(yīng)對(duì)崗位職等進(jìn)行重新評(píng)定。職責(zé)發(fā)生改變或新產(chǎn)生的職位需有2．職位評(píng)估程序(1)職等體系的確定：部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行了確認(rèn)。(2)職等的調(diào)整：i在根據(jù)實(shí)際情況對(duì)崗位的職等進(jìn)行調(diào)整時(shí)，建議公司成立專門機(jī)構(gòu)對(duì)職等調(diào)整進(jìn)行管理。該機(jī)構(gòu)的基本職責(zé)是：·監(jiān)督及維護(hù)制度之公平及公正性?！ぶ贫罢{(diào)整制度實(shí)施細(xì)則?！そ鉀Q職位評(píng)估中出現(xiàn)的爭(zhēng)議?！ぬ岢鲋匦略u(píng)估某部門職位的建議，以適應(yīng)公司組織改變之需求?！ぢ毼辉u(píng)價(jià)制度的行政管理責(zé)任。位的職等調(diào)整可由專門結(jié)構(gòu)負(fù)責(zé)處理。?，F(xiàn)在職位重新評(píng)估時(shí)需要書面陳述申請(qǐng)?jiān)u估理由，事先征求部門主管同意。(3)進(jìn)行職等調(diào)整的條件：i所有新崗位都需要進(jìn)行評(píng)估。ⅱ工作內(nèi)容發(fā)生重大變化時(shí)，需要重新進(jìn)行評(píng)估。薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1．設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)的前期準(zhǔn)備(1)公司薪資理念(2)內(nèi)部等級(jí)或?qū)拵ЫY(jié)構(gòu)(3)每個(gè)崗位和等級(jí)的員工數(shù)(4)實(shí)際的薪資數(shù)據(jù)(5)預(yù)計(jì)薪資增長(zhǎng)率(6)相應(yīng)的市場(chǎng)薪資數(shù)據(jù)2．薪資調(diào)整在對(duì)薪資水平進(jìn)行調(diào)整時(shí)，應(yīng)考慮以下因素對(duì)薪資水平的影響。(1)市場(chǎng)薪資水平的變化：比較目前薪資水平與目標(biāo)市場(chǎng)薪資水平之間的差異。(2)薪資預(yù)計(jì)調(diào)幅：比較目標(biāo)市場(chǎng)上預(yù)計(jì)調(diào)幅。(3)公司負(fù)擔(dān)能力。3．薪等級(jí)差薪資等級(jí)之間的差距主要是由每一個(gè)薪等基準(zhǔn)職位相對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)薪資水平所決定。根據(jù)市場(chǎng)行情與目前薪資結(jié)構(gòu)的薪等數(shù)確定相鄰兩薪等之間適當(dāng)?shù)拈g距。4．薪等帶寬(1)薪等帶寬反映處于同一薪等的在職員工因工作經(jīng)驗(yàn)不同、績(jī)效不同而在薪資上所存在的差異。大部份薪等帶寬為該薪等最低薪資水平的50％。等分等分等分2等分3等分4等分5等分6等分7等分8等分9等分10[第一大等]：0-20％，薪資在此范圍之員工，通常為新進(jìn)人員，或工作績(jī)效未完全達(dá)到要求。[第二大等]：20％-50％，薪資在此范圍之員工，通常為有足夠經(jīng)驗(yàn)，且工作績(jī)效基本能夠達(dá)到職位要求。[第三大等]：50％-80％，薪資在此范圍之員工，通常為在工作主要方面的績(jī)效持續(xù)超出職位要求。員工已具備隨時(shí)晉升至更高職位的能力。5．制作等級(jí)矩陣明確每一崗位在曲線圖中的位置，從而了解其在公司整體中的地位。200200審核通過(guò)通過(guò)定制調(diào)查獲得相關(guān)行業(yè)數(shù)據(jù)建立市場(chǎng)各分位下的薪資數(shù)據(jù)庫(kù)熟悉公司目前的人力資本情況獲得現(xiàn)有在職崗位薪酬數(shù)據(jù)情況審核通過(guò)通過(guò)定制調(diào)查獲得相關(guān)行業(yè)數(shù)據(jù)建立市場(chǎng)各分位下的薪資數(shù)據(jù)庫(kù)熟悉公司目前的人力資本情況獲得現(xiàn)有在職崗位薪酬數(shù)據(jù)情況建立確定市場(chǎng)分位下的薪資曲線各方提出改進(jìn)意見熟悉公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃薪酬管理委員會(huì)審核通過(guò)審核層人力資源部薪酬管明企人資發(fā)確業(yè)力本展明確企業(yè)薪資市場(chǎng)理組定位明確各層級(jí)薪資關(guān)系及明確企業(yè)的可調(diào)節(jié)、可承受能力戰(zhàn)略 范圍指導(dǎo)層顧問(wèn)是否達(dá)成一致開始人資部酬力源薪負(fù)建企現(xiàn)崗確分下薪立業(yè)有位定位的資建立調(diào)整后可實(shí)際操作的薪資曲線操作層曲線責(zé)人PAGEPAGE2177．薪資體系圖說(shuō)明下圖為經(jīng)過(guò)設(shè)計(jì)做好的一張薪資體系圖，在得到的曲線圖中：(1)橫坐標(biāo)代表薪資等級(jí)；縱坐標(biāo)代表薪資金額(2)每一矩形代表一個(gè)薪資等級(jí)的數(shù)值，其覆蓋范圍即為該等級(jí)員工的薪資上下限(3)黑色曲線穿過(guò)所有等級(jí)的中位值，代表該薪資體系的薪資趨勢(shì)線(4)每一“x”點(diǎn)代表目前貴公司人壽實(shí)際崗位的薪資水平8．設(shè)計(jì)方案的調(diào)節(jié)(1)為什么要進(jìn)行方案調(diào)節(jié)我們目前得到的都是根據(jù)數(shù)學(xué)模型推算出的理論薪資體系，沒(méi)有與公司的實(shí)際情況相聯(lián)系，不具有可操作性(2)調(diào)節(jié)時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮的因素·公司整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決定的人力資源戰(zhàn)略·公司整體薪資的承受能力·公司對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)能力／內(nèi)部平衡能力(視公司情況而定)(3)調(diào)節(jié)對(duì)象·每等級(jí)中位數(shù)值：確?？杀粚?shí)際操作；確?？杀还境惺堋挘捍_保薪資整體趨勢(shì)符合公司戰(zhàn)略要求9．設(shè)計(jì)方案的調(diào)節(jié)(1)調(diào)整中位值i.調(diào)整步驟·適當(dāng)調(diào)整每等級(jí)中位值為最接近的整數(shù)以適應(yīng)實(shí)際日常發(fā)放的需要·根據(jù)公司薪資戰(zhàn)略及內(nèi)部文化調(diào)整個(gè)別層級(jí)數(shù)據(jù)，以保證公司整體薪資趨勢(shì)符合要求(建議仍以市場(chǎng)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，不宜改變過(guò)大以保證市場(chǎng)化水平)·估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應(yīng)適當(dāng)下調(diào)部分層級(jí)中位數(shù)值。若差距過(guò)大，則應(yīng)考慮調(diào)低公司薪資在市場(chǎng)上的定位ⅱ.調(diào)整原則·不能過(guò)低·許多崗位在一條近似值的線上·有必要重新評(píng)估·不能過(guò)高(2)調(diào)整帶寬i.調(diào)整步驟·根據(jù)公司薪資戰(zhàn)略調(diào)整各等級(jí)帶寬，體現(xiàn)公司對(duì)于不同層級(jí)員工的不同要求和晉升戰(zhàn)略·綜合考慮帶寬序列的增長(zhǎng)情況，盡量保持由低等到高等的逐漸增長(zhǎng)趨勢(shì)·根據(jù)目前在職者的薪資水平調(diào)整帶寬，以使同等級(jí)內(nèi)的薪資差距能夠符合現(xiàn)實(shí)變動(dòng)需要·估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應(yīng)適當(dāng)減少帶寬以減低同等級(jí)內(nèi)高薪水平ii.調(diào)整原則·根據(jù)公司組織結(jié)構(gòu)的變化而變化·在薪資增長(zhǎng)與績(jī)效關(guān)聯(lián)的情況下薪資范圍較寬·根據(jù)崗位的性質(zhì)變化而變化(視公司特性及戰(zhàn)略要求)10．方案確認(rèn)的原則(1)以市場(chǎng)化回歸后數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，整個(gè)等級(jí)序列應(yīng)符合市場(chǎng)薪資水平及變化趨勢(shì)。同時(shí)確保公司整體薪資狀況在市場(chǎng)上符合既定定位，保證公司薪資水平的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性(2)應(yīng)與公司實(shí)際情況緊密相連，保證公司內(nèi)部相對(duì)平衡，又對(duì)不同層次員工適當(dāng)拉開薪資比重以促進(jìn)員工優(yōu)秀表現(xiàn)(3)應(yīng)估算公司的實(shí)際承受能力，基本能夠達(dá)到公司正常年度人力資本預(yù)計(jì)開支程度11．準(zhǔn)備薪資計(jì)劃(1)闡述該套薪資體系的前提條件、調(diào)整步驟及設(shè)計(jì)思路·組成要素的選擇·具體各等數(shù)值調(diào)節(jié)的過(guò)程·怎樣調(diào)節(jié)、設(shè)計(jì)以滿足公司戰(zhàn)略需要(2)分析方案的優(yōu)、缺點(diǎn)·保證了外部競(jìng)爭(zhēng)性／內(nèi)部公平性·可承受性·可操作性(3)提出薪資變化的原則及建議方法薪資體系調(diào)整12．薪資的首次確定考慮到本次咨詢項(xiàng)目是貴公司第一次實(shí)行根據(jù)科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)方法確定崗位在公司內(nèi)部的一點(diǎn)建議，僅供貴公司人力資源部同事參考使用(1)確定的原則：的百分位置并不直接對(duì)應(yīng)薪等內(nèi)百分位置”的原則確定初次轉(zhuǎn)換后各員工工資的大致水平ⅱ.根據(jù)員工所屬部門在貴公司發(fā)展戰(zhàn)略中的定位確定其部門大致薪等位置水平，再考慮部門內(nèi)設(shè)每一員工在該部門中的崗位設(shè)置情況確定該員工在符合部門薪等水平情況下的個(gè)人薪等位置。另外，也可參考員工司齡等客觀因素對(duì)薪等位置進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整(2)實(shí)際操作：i.建議部門總經(jīng)理一級(jí)的薪等位置由人力資源部提出建議，報(bào)管理委員會(huì)審批通過(guò)執(zhí)行ⅱ.建議部門下設(shè)員工的薪等位置由人力資源部提出建議，經(jīng)與各部門總經(jīng)理協(xié)商后最終確認(rèn)我們建議參照現(xiàn)有薪點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整：i.現(xiàn)有薪點(diǎn)位于薪等矩陣下方，則調(diào)整至該薪等最低點(diǎn)ⅱ.現(xiàn)有薪點(diǎn)位于薪等矩陣內(nèi)，則按照上述原則，建議不降薪ⅲ.現(xiàn)有薪點(diǎn)位于薪等矩陣上方，則建議暫時(shí)凍結(jié)現(xiàn)有薪資的增長(zhǎng)，在未來(lái)3至5年內(nèi)公司總體薪資水平普遍上調(diào)的情況下，以低于普遍水平的幅度進(jìn)行緩慢增長(zhǎng)，以期通過(guò)幾年的調(diào)整，使其能夠達(dá)到正常的水平及增長(zhǎng)13．調(diào)整的目的的情況予以適當(dāng)調(diào)整。14．調(diào)整的流程(1)收集和分析更新的市場(chǎng)數(shù)據(jù)(2)根據(jù)市場(chǎng)趨勢(shì)及公司發(fā)展調(diào)整市場(chǎng)薪資曲線(3)根據(jù)崗位或等級(jí)的變動(dòng)而調(diào)整薪資(4)績(jī)效導(dǎo)致的薪資增長(zhǎng)(5)決定個(gè)人薪資增長(zhǎng)15．具體調(diào)整方法(1)計(jì)算薪資比率以調(diào)整公司整體曲線爭(zhēng)性薪資的比率比較的競(jìng)爭(zhēng)性水平·公司根據(jù)薪資比率、消費(fèi)物價(jià)指數(shù)及公司的預(yù)算負(fù)擔(dān)能力的變動(dòng)確定整體薪資增長(zhǎng)幅度·在公司整體調(diào)整階段可能運(yùn)用的新舊薪資體系銜接原則·現(xiàn)有基本工資低于其新薪等下限的，可以考慮調(diào)整到該下限·現(xiàn)有基本工資高于其新薪等上限的，可以保留現(xiàn)有基本工資，原則上近期不再調(diào)薪·現(xiàn)有基本工資位于其新薪等下限和上限之間的，基本工資可以保持不變(2)根據(jù)崗位或等級(jí)變動(dòng)而調(diào)整·如果出現(xiàn)崗位變動(dòng)，則該員工的固定工資水平至少應(yīng)調(diào)整至相應(yīng)薪等的最小值·由于晉升而產(chǎn)生的增長(zhǎng)·增長(zhǎng)至新等級(jí)的最小值·按兩牽涉級(jí)別的中位值差異率增長(zhǎng)·按兩牽涉級(jí)別的最小值差異額增長(zhǎng)·公司因業(yè)務(wù)需要，必要時(shí)將轉(zhuǎn)調(diào)人員至薪等較低的崗位，該員工將保持原薪等，視其為個(gè)新上任的人員薪資依該薪資等級(jí)正常對(duì)應(yīng)數(shù)值(3)根據(jù)考核期績(jī)效表現(xiàn)導(dǎo)致的薪資增長(zhǎng)·同時(shí)基于績(jī)效與個(gè)點(diǎn)在所處等級(jí)中的位置·薪資在其所屬等級(jí)中所處的百分位情況相同時(shí)，績(jī)效優(yōu)良者比績(jī)效較差者加薪幅度大·績(jī)效排序位置相同情況下，薪資在其所屬等級(jí)中所處的百分位越低，加薪幅度越大·達(dá)到薪資所屬等級(jí)最大值后不再加薪16．決定個(gè)人薪資增長(zhǎng)的因素(1)通貨膨脹，總體增資(2)目前的薪資水平(3)薪資增長(zhǎng)的歷史及趨勢(shì)(4)市場(chǎng)上緊缺的技能(5)因績(jī)效導(dǎo)致薪資增長(zhǎng)的方針(6)其它個(gè)人原因

月薪的基本說(shuō)明17．月薪設(shè)計(jì)的原則(1)考慮公司整體月薪水平的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性(2)考慮公司內(nèi)部月薪水平的客觀公正性(3)考慮公司目前各崗位的實(shí)際月薪水平，以保證新體系的實(shí)際可操作性18．月薪基本體系說(shuō)明使用的月薪體系模式。該套方案適用于貴公司總部各部門員工的實(shí)際薪酬發(fā)放安排。等級(jí)2-4級(jí)5-8級(jí)等級(jí)2-4級(jí)5-8級(jí)9-12級(jí)13-15級(jí)水平增長(zhǎng)定位100%115%127.5%140%帶寬75%78%83%85%(1)在具體設(shè)計(jì)時(shí)，項(xiàng)目小組采用“分層級(jí)定位”的原則。如上表所示，項(xiàng)目小組根據(jù)薪等有符合貴公司現(xiàn)有水平的競(jìng)爭(zhēng)性；另一方面由于適當(dāng)分開了層次且根據(jù)層次選擇水平不同的定得優(yōu)秀的績(jī)效表現(xiàn)從而實(shí)現(xiàn)薪資的躍升可能。符合貴公司的實(shí)際情況，也符合現(xiàn)代企業(yè)的寬帶式發(fā)展的趨勢(shì)。(3)目前采用的各層帶寬水平基本滿足了貴公司現(xiàn)有狀況，特別根據(jù)公司的有關(guān)精神進(jìn)行了每層都可以提供更多樣的薪資水平供員工獲得?？?jī)效獎(jiǎng)金績(jī)效獎(jiǎng)金體系的建立與執(zhí)行是人力資源變革項(xiàng)目中的重點(diǎn)與難點(diǎn)。一方面績(jī)效獎(jiǎng)金是全面薪特別是績(jī)效合同得分是密切相關(guān)的，或者說(shuō)是后者的直接表現(xiàn)與成果。因此，項(xiàng)目小組在設(shè)計(jì)貴公司人壽的績(jī)效獎(jiǎng)金體系時(shí)，始終注意了配合正在變革的績(jī)效考核體系的工作，與其保持思路上的一致19．總體思路(1)績(jī)效獎(jiǎng)金體系設(shè)計(jì)原則績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放的基本原則是以員工在本考核期內(nèi)績(jī)效合同得分情況作為發(fā)放獎(jiǎng)金力度的標(biāo)例的衡量(2)績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放對(duì)象i.總裁／副總裁總裁／副總裁的績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放水平根據(jù)公司的有關(guān)管理辦法予以明確規(guī)定ⅱ.各部門總經(jīng)理部統(tǒng)一計(jì)算管理，在總裁審批通過(guò)后予以具體執(zhí)行ⅲ.部門內(nèi)設(shè)經(jīng)理／一般員工在人力資源部的監(jiān)督下予以適當(dāng)調(diào)節(jié)并發(fā)放20．員工績(jī)效獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)額的確定固定工資與績(jī)效獎(jiǎng)金建議比例最終月固定工資推算的年固定工資推算的年績(jī)效獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)額低層2-59：11，50020，0002，0002，05027，3332，7332，50033，3333，3333，00040，0004，000中層6-128：23，50052，50010，5004，10061，50412，3014，90073，50014，7006，20093，00018，6007，400111，00022，2008，800132，00026，40010，400156，00031，200高層13-157：311，800202，28660，68613，900238，28671，48616，400281，14384，343員工其固定工資與績(jī)效獎(jiǎng)金建議額的比例提出了如上表所述的建議。(1)比例趨勢(shì)的確定加的。基于此理念，項(xiàng)目小組建議貴公司低層員工的浮動(dòng)比例較高層員工要少一些。(2)具體比例數(shù)字的確定構(gòu)成進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整以滿足發(fā)展需要。21．績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)矩陣的設(shè)計(jì)績(jī)效得分評(píng)等ABC績(jī)效得分評(píng)等ABCDE績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)1.4-1.51.2-1.310.7-0.80.5-0.6(1)“得分評(píng)等”欄反映員工在當(dāng)期考核的最終確定等級(jí)。每個(gè)得分都能根據(jù)績(jī)效手冊(cè)的說(shuō)明在此找到相應(yīng)的位置(2)“獎(jiǎng)金系數(shù)”欄反映項(xiàng)目小組建議的該等當(dāng)期績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)。人力資源部可以根據(jù)當(dāng)期固定水平式的發(fā)放模式(3)對(duì)于公司每名員工來(lái)說(shuō)在一個(gè)考核期內(nèi)只能有一個(gè)績(jī)效合同得分，因此可以通過(guò)上表確定該員工在本考核期內(nèi)的績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)范圍(該系數(shù)的基數(shù)是對(duì)應(yīng)員工的固定工資)22．績(jī)效獎(jiǎng)金的最終確定放員工個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金=員工績(jī)效獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)額×當(dāng)期績(jī)效得分獎(jiǎng)金系數(shù)23．特點(diǎn)分析在一定程度上整合了各部門的績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放力度，達(dá)到了體系在全司范圍內(nèi)的完整性及統(tǒng)一性(1)市場(chǎng)化的績(jī)效發(fā)放比例例水平是能夠起到相當(dāng)好的借鑒作用的，這樣可以保證公司的績(jī)效發(fā)放水平不至于到極端的程爭(zhēng)性(2)部門發(fā)放力度的整合的現(xiàn)象發(fā)生。公司每個(gè)部門的利益都得到了明確而公平的保護(hù)(3)部門內(nèi)部的層次性金水平；另一方面適當(dāng)拉開中高層與低層員工的差距，以體現(xiàn)崗位重要性差異24．建議趨勢(shì)目前項(xiàng)目小組設(shè)計(jì)的績(jī)效獎(jiǎng)金體系其基本原則是保證貴公司人壽開展人力資源改革工作時(shí)績(jī)效獎(jiǎng)金的分配。當(dāng)然，這需要非常成熟的員工團(tuán)隊(duì)和較長(zhǎng)時(shí)期的新體系的實(shí)踐積累過(guò)程維護(hù)及溝通25．薪資體系設(shè)計(jì)各部門職責(zé)分配(1)人力資源部年根據(jù)市場(chǎng)變化及公司發(fā)展對(duì)薪資體系進(jìn)行一次調(diào)整并同時(shí)擬定公司薪資調(diào)整預(yù)算。(2)部門總經(jīng)理(3)公司高管方案及調(diào)整預(yù)算。26．薪資信息的溝通薪資水平。附表1

薪酬核定表工資級(jí)別行政級(jí)別技術(shù)級(jí)別一檔84%二檔92%三檔100%四檔108%五檔116%檔差級(jí)差18級(jí)B3總監(jiān)高級(jí)一級(jí)15300-1670016700-1820018200-1970019700-2110021100-226001500250017級(jí)B213200-1440014400-1570015700-1700017000-1820018200-195001300250016級(jí)B1高級(jí)二級(jí)11100-1210012100-1320013200-1430014300-1530015300-164001100250015級(jí)C4高級(jí)經(jīng)理高級(jí)三級(jí)9000-98009800-1070010700-1160011600-1240012400-13300900150014級(jí)C3中級(jí)一級(jí)7700-85008500-92009200-99009900-1070010700-11400700150013級(jí)C2經(jīng)理6500-71007100-77007700-83008300-89008900-9500600150012級(jí)C1中級(jí)二級(jí)5200-57005700-62006200-67006700-72007200-7700500150011級(jí)D4主管、專員中級(jí)三級(jí)3900-43004300-47004700-51005100-55005500-580040050010級(jí)D3初級(jí)一級(jí)3500-39003900-42004200-45004500-49004900-52003005009級(jí)D23100-34003400-37003700-40004000-43004300-46003005008級(jí)D1初級(jí)二級(jí)2700-29002900-32003200-35003500-37003700-40003005007級(jí)E5助理初級(jí)三級(jí)2300-25002500-27002700-29002900-31003100-33002003006級(jí)E42000-22002200-2400