國(guó)際商務(wù)組織戰(zhàn)略8.1國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)8.1.1企業(yè)組織與組織結(jié)構(gòu)1．企業(yè)組織的基本法律形式2．組織目標(biāo)與組織結(jié)構(gòu)3．外部環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)8.1.1企業(yè)組織與組織結(jié)構(gòu)1．企業(yè)組織的基本法律形式①個(gè)人企業(yè)（IndividualProprietorship）②合伙企業(yè)（Partnership）相關(guān)鏈接合伙企業(yè)的類型③公司（Company）相關(guān)鏈接公司的法律形式8.1.1企業(yè)組織與組織結(jié)構(gòu)2．組織目標(biāo)與組織結(jié)構(gòu)

組織目標(biāo)是某一組織試圖達(dá)到和期盼的狀態(tài)，它反映了組織存在的原因和它所尋求的結(jié)果。組織目標(biāo)可以說是組織活動(dòng)及決策的焦點(diǎn)所在。不過，一個(gè)組織有多種類型的目標(biāo)，每種目標(biāo)又有不同的作用。這些目標(biāo)一般可以分為抽象性總目標(biāo)（或稱為宗旨）和具體性經(jīng)營(yíng)目標(biāo)兩大類。

抽象性總目標(biāo)：定性的描述性的說明，如遠(yuǎn)景、使命、目標(biāo)等。

具體性經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：定量的說明，它通常描述了組織短期內(nèi)具體可衡量的結(jié)果。案例為什么百度只能是Google的零頭8.1.1企業(yè)組織與組織結(jié)構(gòu)

組織有了明確的、切實(shí)可行的目標(biāo)，有助于指明方向、團(tuán)結(jié)和激勵(lì)員工、提供衡量組織成就的標(biāo)準(zhǔn)、并有利于管理。組織的目標(biāo)決定了其自身組織結(jié)構(gòu)的性質(zhì)，也就是說，組織的具體結(jié)構(gòu)安排要與組織目標(biāo)相一致，組織是圍繞著目標(biāo)需要在安排生產(chǎn)、銷售、人事等活動(dòng)。所以，組織結(jié)構(gòu)是指為更有效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而建立的各種職能部門間的關(guān)系。

圖1

傳統(tǒng)企業(yè)的基本組織結(jié)構(gòu)

圖2

現(xiàn)代企業(yè)的基本組織結(jié)構(gòu)

總之，企業(yè)組織總是根據(jù)不同時(shí)期的不同目標(biāo)對(duì)自身結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。這一調(diào)整既可能在原有組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，增減一些職能部門，以使各部門之間更加協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)；也可能采取大刀闊斧的改革，重新設(shè)計(jì)更有效的組織結(jié)構(gòu)。8.1.1企業(yè)組織與組織結(jié)構(gòu)3．外部環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)

組織是與外部環(huán)境相聯(lián)系的開放的社會(huì)實(shí)體。廣義地講，外部環(huán)境是無限的，可以包括組織之外的每一個(gè)因素。所以，我們?cè)诖藢⑼獠凯h(huán)境定義為存在于組織之外并對(duì)組織具有直接或間接影響的所有因素。

表1

組織的外部環(huán)境一般地講，我們把從微觀、中觀、微觀三個(gè)層次上來區(qū)分組織所面臨的外部環(huán)境。

圖1

組織的外部環(huán)境

8.1.1企業(yè)組織與組織結(jié)構(gòu)

所有的組織都必須明確認(rèn)識(shí)其外部環(huán)境的性質(zhì)和變化情況，每一個(gè)外部環(huán)境因素的變化都會(huì)給組織帶來壓力。隨著時(shí)間的變化，壓力的性質(zhì)和程度也將隨之變化，這取決于組織對(duì)此作出的反應(yīng)。如果忽視了那些非常重要的變化，就會(huì)嚴(yán)重制約組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，甚至導(dǎo)致組織的失敗。

案例施樂何以慘敗因此，外部環(huán)境的復(fù)雜性和變化對(duì)組織所產(chǎn)生的不確定性是組織所面臨的最大威脅之一。組織必須設(shè)法將不確定性掌握在可控范圍內(nèi)，這就對(duì)組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了新的要求。最簡(jiǎn)單的例子就是，當(dāng)外部環(huán)境復(fù)雜性增強(qiáng)時(shí)，組織就需要新的員工和部門來應(yīng)付這種新的情況。管理學(xué)家曾總結(jié)了四種基本的組織結(jié)構(gòu)，每種結(jié)構(gòu)適應(yīng)一種不同的外部環(huán)境。也就是說，不同的環(huán)境需要不同的組織結(jié)構(gòu)；環(huán)境變了，組織結(jié)構(gòu)也要隨之變化。

表2

不同的環(huán)境需要不同的組織結(jié)構(gòu)8.1國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

8.1.2國(guó)際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型1．出口部組織結(jié)構(gòu)2．國(guó)外子公司組織結(jié)構(gòu)3．國(guó)際部組織結(jié)構(gòu)4．全球職能結(jié)構(gòu)5．全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)6．全球地區(qū)結(jié)構(gòu)

7．矩陣結(jié)構(gòu)8．混合組織結(jié)構(gòu)9．網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)8.1.2國(guó)際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型

1．出口部組織結(jié)構(gòu)出口部組織結(jié)構(gòu)一般出現(xiàn)在企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)初期，這時(shí)候企業(yè)的海外業(yè)務(wù)剛剛開始，它們?cè)趪?guó)外活動(dòng)的規(guī)模較小，又以商品輸出為主，通常采取在公司總部下面設(shè)立一個(gè)出口部的組織形式，以全面負(fù)責(zé)管理國(guó)外業(yè)務(wù)。此時(shí)國(guó)外業(yè)務(wù)在企業(yè)整體業(yè)務(wù)中占的比重很小，海外子公司多為銷售公司，因此總公司對(duì)子公司很少進(jìn)行直接控制。出口部組織結(jié)構(gòu)比較適合將本國(guó)生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售到國(guó)外市場(chǎng)。

圖8-1

出口部組織結(jié)構(gòu)（1）出口部組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)（2）出口部組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)（3）出口部組織結(jié)構(gòu)的適用條件8.1.2國(guó)際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型2．國(guó)外子公司組織結(jié)構(gòu)這種組織形式一般出現(xiàn)在國(guó)際企業(yè)發(fā)展早期，國(guó)際業(yè)務(wù)不是企業(yè)的主要收入來源，建立海外子公司主要是出于保住既有的海外市場(chǎng)份額的目的而采取的一種被動(dòng)的組織行為。其中子公司經(jīng)理和母公司總經(jīng)理之間常常有一種較強(qiáng)的個(gè)人關(guān)系，這種關(guān)系有時(shí)甚至強(qiáng)于正式的管理關(guān)系。出于一種高度的信任，母公司便采取了對(duì)子公司自由放任的態(tài)度。這往往會(huì)導(dǎo)致子公司與母公司在戰(zhàn)略上的不一致。

圖8-2

國(guó)外子公司組織結(jié)構(gòu)圖（1）國(guó)外子公司組織結(jié)構(gòu)主要優(yōu)點(diǎn)（2）國(guó)外子公司組織結(jié)構(gòu)的不足之處（3）國(guó)外子公司組織結(jié)構(gòu)的適用條件8.1.2國(guó)際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型3．國(guó)際部組織結(jié)構(gòu)隨著國(guó)際企業(yè)規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，海外子公司的數(shù)目增加，母公司的高層管理者開始關(guān)心海外事業(yè)，并認(rèn)為有必要對(duì)海外業(yè)務(wù)進(jìn)行直接控制。此時(shí)，分權(quán)式海外子公司組織結(jié)構(gòu)已無法適應(yīng)企業(yè)的海外經(jīng)營(yíng)，因而許多國(guó)際企業(yè)開始采用國(guó)際部組織結(jié)構(gòu)。如大型零售商沃爾瑪、凱馬特等采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。

圖8-3

國(guó)際部組織結(jié)構(gòu)（1）國(guó)際部組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)（2）國(guó)際部組織結(jié)構(gòu)的不足之處（3）國(guó)際部組織結(jié)構(gòu)的適用條件8.1.2國(guó)際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型4．全球職能結(jié)構(gòu)全球職能結(jié)構(gòu)是企業(yè)在采用全球化結(jié)構(gòu)中比較常見的組織結(jié)構(gòu)形式。全球職能結(jié)構(gòu)就是按照企業(yè)各項(xiàng)職能來劃分的組織結(jié)構(gòu)，一般分設(shè)生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)和研究開發(fā)等部門。在這種組織結(jié)構(gòu)下，母公司總部確定全球目標(biāo)和戰(zhàn)略，由各副總經(jīng)理控制的職能部門分別主持本職能部門的國(guó)內(nèi)外一切事務(wù)。采用這種組織結(jié)構(gòu)的大多是產(chǎn)品市場(chǎng)的地區(qū)范圍較窄、產(chǎn)品線有限、產(chǎn)品需求比較穩(wěn)定且屬于標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的企業(yè)，這種結(jié)構(gòu)在歐洲企業(yè)中較為流行。例如比利時(shí)石油公司。

圖8-4

全球職能結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)圖（1）全球職能結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)（2）全球職能結(jié)構(gòu)的不足之處

（3）全球職能結(jié)構(gòu)的適用條件

8.1.2國(guó)際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型5．全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)隨著產(chǎn)品品種的增多，產(chǎn)品系列的深化，國(guó)際企業(yè)可以根據(jù)產(chǎn)品種類和服務(wù)的特點(diǎn)，在全球范圍內(nèi)設(shè)立若干個(gè)產(chǎn)品部來分管每大類產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，每個(gè)產(chǎn)品部的負(fù)責(zé)人由公司總部相應(yīng)的副總經(jīng)理?yè)?dān)任，負(fù)責(zé)某類產(chǎn)品的整個(gè)生產(chǎn)過程。公司總部確定總目標(biāo)和總戰(zhàn)略，并設(shè)立地區(qū)專職人員負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)該地區(qū)內(nèi)不同產(chǎn)品的業(yè)務(wù)活動(dòng)，各產(chǎn)品部協(xié)調(diào)本產(chǎn)品在世界范圍內(nèi)的各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。如強(qiáng)生公司。其他一些跨國(guó)公司如英國(guó)石油、愛立信、3M公司也曾采用過產(chǎn)品部的組織結(jié)構(gòu)。

圖8-5

全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)圖（1）全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)（2）全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的不足之處（3）全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的適用條件

案例英荷殼牌石油公司1995年組織結(jié)構(gòu)改革

8.1.2國(guó)際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型6．全球地區(qū)結(jié)構(gòu)全球地區(qū)結(jié)構(gòu)就是按照地區(qū)標(biāo)準(zhǔn)來組織全球經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。其地區(qū)的選擇標(biāo)準(zhǔn)是同一地區(qū)內(nèi)具有相似的市場(chǎng)需求。在這一結(jié)構(gòu)中，地區(qū)主管全面負(fù)責(zé)企業(yè)在某一地區(qū)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而總部只制定企業(yè)整體的戰(zhàn)略計(jì)劃和對(duì)全球經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行控制。每個(gè)地區(qū)配備一個(gè)地區(qū)經(jīng)營(yíng)所需的全部職能人員，并根據(jù)公司總部的全球戰(zhàn)略來制定本地區(qū)的發(fā)展計(jì)劃，協(xié)調(diào)地區(qū)部門中各職能如營(yíng)銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等具體業(yè)務(wù)。全球地區(qū)部門在地區(qū)范圍內(nèi)進(jìn)行生產(chǎn)制造、銷售、營(yíng)銷、服務(wù)等，其努力的重點(diǎn)是以最有效益的方式，低成本地生產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品，以贏得在區(qū)域內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和最佳績(jī)效。當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品線有限，產(chǎn)品高度標(biāo)準(zhǔn)化，每一地區(qū)都顯示出其明顯的地方特色，而且市場(chǎng)又伸展到很多國(guó)家或地區(qū)時(shí)，適宜采用這種結(jié)構(gòu)形式。一般來說，某些食品加工、醫(yī)藥和石油企業(yè)大多具有上述特點(diǎn)。如雀巢公司。8.1.2國(guó)際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型

圖8-6

全球地區(qū)結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)圖

（1）全球地區(qū)結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)（2）全球地區(qū)結(jié)構(gòu)的不足之處（3）全球地區(qū)結(jié)構(gòu)的適用條件

案例“花王”實(shí)行區(qū)域行銷策略8.1.2國(guó)際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型7．矩陣結(jié)構(gòu)

考慮到上述全球產(chǎn)品組織與全球地區(qū)組織的優(yōu)缺點(diǎn)，很多國(guó)際企業(yè)在決定選擇何種類型的組織結(jié)構(gòu)來開展業(yè)務(wù)方面時(shí)，常常陷于一種兩難境界。如果選擇了全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，則保證了產(chǎn)品的全球效率，而忽視了不同地區(qū)的需求差異；如果選擇了全球地區(qū)結(jié)構(gòu)，則滿足了地區(qū)間需求差異，但卻失去了全球的效率。為了兼顧這兩種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，很多國(guó)際企業(yè)便往往會(huì)選擇矩陣結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)形式與傳統(tǒng)的權(quán)力等級(jí)和統(tǒng)一指揮有所不同，在這種結(jié)構(gòu)下，每一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（StrategicBusinessUnit，簡(jiǎn)稱SBU）的經(jīng)理必須向兩個(gè)不同的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告，兩個(gè)矩陣部門共同指揮下屬，最后由高層經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)這種雙重結(jié)構(gòu)。最常見的矩陣結(jié)構(gòu)是二維矩陣，如產(chǎn)品-地區(qū)矩陣、職能-地區(qū)矩陣等，另外從理論上講還存在三維矩陣，如職能-產(chǎn)品-地區(qū)矩陣，但在實(shí)踐中這種三維矩陣還未出現(xiàn)。8.1.2國(guó)際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型

采用矩陣組織結(jié)構(gòu)的著名例子是世界鋼鐵公司。

圖8-7

矩陣結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)圖（1）矩陣結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)（2）矩陣結(jié)構(gòu)的不足之處（3）矩陣組織結(jié)構(gòu)的適用條件8.1.2國(guó)際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型8．混合組織結(jié)構(gòu)事實(shí)上，很少有國(guó)際企業(yè)采用純粹的職能、事業(yè)部或矩陣等結(jié)構(gòu)。當(dāng)公司規(guī)模龐大，產(chǎn)品線眾多時(shí)或處于不同行業(yè)時(shí)，由于不同業(yè)務(wù)有其不同的需求、供給和競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)，因而必須為適應(yīng)不同業(yè)務(wù)需要而采取不同的組織結(jié)構(gòu)。這樣，整個(gè)公司就形成了幾種組織結(jié)構(gòu)的組合。如通用電氣公司就是采用了典型的混合組織結(jié)構(gòu)?；旌辖M織結(jié)構(gòu)指的是幾種不同組織結(jié)構(gòu)形態(tài)的組合，但這并不意味著混合組織結(jié)構(gòu)毫無規(guī)律可循。在分析一個(gè)混合組織結(jié)構(gòu)時(shí)，一定要抓住它的主體結(jié)構(gòu)。8.1.2國(guó)際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型

混合組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是可以根據(jù)企業(yè)的特殊需要，靈活地調(diào)整其組織結(jié)構(gòu)，彌補(bǔ)單項(xiàng)結(jié)構(gòu)造成的經(jīng)營(yíng)管理上的不足；可以多方位地開拓海外市場(chǎng)，使公司的資源得以充分利用。然而混合結(jié)構(gòu)也并非完美無缺，其主要缺點(diǎn)是組織結(jié)構(gòu)不規(guī)范，部門之間差異過大，當(dāng)設(shè)置不當(dāng)時(shí)，容易引起指揮失調(diào)、經(jīng)營(yíng)效率低等問題。全球混合結(jié)構(gòu)可兼顧全球地區(qū)、全球產(chǎn)品以及全球職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，充分避免其弱點(diǎn)，所以越來越受到當(dāng)今跨國(guó)公司的青睞。據(jù)一項(xiàng)對(duì)跨國(guó)公司的調(diào)查顯示，大約35.3%的公司已經(jīng)采用了混合結(jié)構(gòu)。新聞報(bào)道摩托羅拉全球重組四大業(yè)務(wù)集團(tuán)

8.1.2國(guó)際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型9．網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)

全球網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是由不同的公司、下屬公司、供應(yīng)商等組成的一個(gè)全球范圍的產(chǎn)品與銷售網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。

在這種系統(tǒng)中，不同地區(qū)中心或不同國(guó)家的分公司或許采用不同的結(jié)構(gòu)形式。在此情況下，看似分散、實(shí)際則被網(wǎng)絡(luò)連接起來的各個(gè)地區(qū)中心、各個(gè)國(guó)家的分公司及關(guān)系企業(yè)組成了一個(gè)龐大的公司網(wǎng)絡(luò)。而總公司則通過“總分所有權(quán)”、轉(zhuǎn)包、生產(chǎn)許可證、特許經(jīng)營(yíng)等各種形式直接或間接地控制這個(gè)有形和無形相結(jié)合的“網(wǎng)絡(luò)公司帝國(guó)”的整體運(yùn)作。同時(shí)，正是這種網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)和應(yīng)用，虛擬組織才成為現(xiàn)實(shí)。8.1.2國(guó)際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型

在這種組織結(jié)構(gòu)中，組織決策模式由單一決策中心向多決策中心發(fā)展，把決策權(quán)置于決策技術(shù)和決策質(zhì)量最優(yōu)的地方，而不考慮與公司總距離的遠(yuǎn)近。同時(shí)倡導(dǎo)業(yè)務(wù)部門之間有直接聯(lián)系以減少協(xié)調(diào)的復(fù)雜性和難度。在公司內(nèi)部只保留能創(chuàng)造附加價(jià)值的崗位，盡量減少中間層次。在這種決策中心的模式中，組織系統(tǒng)是由多個(gè)合理自治業(yè)務(wù)單位（如子公司）所形成的網(wǎng)絡(luò)，改變了傳統(tǒng)的金字塔型的管理層次，建立少層次、扁平型組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)中，各業(yè)務(wù)單位直接歸屬總部，各單位形成利潤(rùn)中心，自負(fù)盈虧，有決策權(quán)，各單位之間加強(qiáng)信息交流，縮短各決策主體和經(jīng)營(yíng)環(huán)境之間的反映過程和信息傳播、反饋時(shí)間。這各結(jié)構(gòu)中的各單位自律性、靈活性強(qiáng)，能夠激發(fā)獨(dú)創(chuàng)精神；各單位之間以價(jià)值和信息為媒介連接，有利于資源和信息共享，分散整體風(fēng)險(xiǎn)。

表層級(jí)結(jié)構(gòu)與網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)比較8.1.2國(guó)際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型

網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中，有外網(wǎng)和內(nèi)網(wǎng)之分。外網(wǎng)是由法律上、經(jīng)濟(jì)上獨(dú)立的不同企業(yè)結(jié)盟所成。內(nèi)網(wǎng)是企業(yè)內(nèi)各部門組成的聯(lián)合體。在網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中，要求有一個(gè)起戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者作用的企業(yè)或分部，即核心企業(yè)或分部，擔(dān)任網(wǎng)絡(luò)管理員的作用。

案例菲利普公司的組織結(jié)構(gòu)

案例耐克公司：動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)的典范國(guó)際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變圖等級(jí)制結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu)多維網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)8.1.2國(guó)際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型8.1國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

8.1.3國(guó)際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變從企業(yè)國(guó)際化水平的角度來看，國(guó)際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)大體上可分為5個(gè)發(fā)展階段：專業(yè)化階段（內(nèi)向型）、多元化階段（外向型）、地區(qū)化階段（多國(guó)公司）、國(guó)際化階段（跨國(guó)公司）和全球化階段（全球公司）。出口部結(jié)構(gòu)、國(guó)外子公司結(jié)構(gòu)和國(guó)際部結(jié)構(gòu)往往出現(xiàn)在企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)初期，即專業(yè)化階段、多元化階段和地區(qū)化階段上，國(guó)外業(yè)務(wù)占公司業(yè)務(wù)份額較小，公司的經(jīng)營(yíng)重心落在國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)上，資源配置主要以國(guó)內(nèi)資源為主，未從全球資源上考慮，其相應(yīng)的國(guó)際經(jīng)營(yíng)組織部門也多為職能部門，對(duì)國(guó)內(nèi)部門的依賴性較強(qiáng)。

8.1.3國(guó)際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變

隨著企業(yè)國(guó)外業(yè)務(wù)范圍日趨廣泛、重要性日益加強(qiáng)，經(jīng)濟(jì)全球化背景下國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，國(guó)際企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)不僅來自于國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者，更多的是來自國(guó)際市場(chǎng)上的挑戰(zhàn)者，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)視角也應(yīng)該從國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向全球經(jīng)營(yíng)。這就迫使國(guó)際企業(yè)必須以最適合全球化經(jīng)營(yíng)的模式，以合乎經(jīng)濟(jì)運(yùn)行效率的模式，從全球范圍內(nèi)尋找最佳的資源、原材料、半成品，進(jìn)行資源的全球配置，從全球的角度安排整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，不再考慮這些資源是來自哪個(gè)部門、哪個(gè)地區(qū)或哪個(gè)公司。全球經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施必然要求相應(yīng)的全球性組織結(jié)構(gòu)（GlobalStructure）提供組織條件。

20世紀(jì)60年代中期以后，越來越多的美國(guó)企業(yè)為了適應(yīng)全球化經(jīng)營(yíng)陸續(xù)放棄了國(guó)際部結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)而采取全球性結(jié)構(gòu)。歐洲各國(guó)企業(yè)則由國(guó)外子公司結(jié)構(gòu)繞過國(guó)際部結(jié)構(gòu)而直接采取全球性結(jié)構(gòu)。在全球性結(jié)構(gòu)中，全球職能結(jié)構(gòu)、全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、全球地區(qū)結(jié)構(gòu)屬傳統(tǒng)的組織形式，全球混合結(jié)構(gòu)和全球矩陣結(jié)構(gòu)是較為新型的綜合的組織形式，全球網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是信息時(shí)代的新型組織形式。8.1國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)8.1.4國(guó)際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)選擇1．影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)選擇的主要因素國(guó)際企業(yè)在確定最滿意的組織結(jié)構(gòu)時(shí)，必須回答三個(gè)問題：

①公司是否應(yīng)該把結(jié)構(gòu)分成國(guó)內(nèi)部分和國(guó)際部分？是否能利用國(guó)內(nèi)部門而有效經(jīng)營(yíng)，還是需要建立國(guó)際部門來完成戰(zhàn)略任務(wù)？

②公司應(yīng)采用何種組織結(jié)構(gòu)：按產(chǎn)品、地區(qū)、職能、矩陣劃分還是采取混合的組織結(jié)構(gòu)？

③如何把不同部門最有效地結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)必要的協(xié)調(diào)與合作？8.1.4國(guó)際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)選擇在確定國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)時(shí)的主要考慮因素外部環(huán)境因素（1）東道國(guó)的政策和法律規(guī)定（2）競(jìng)爭(zhēng)的性質(zhì)企業(yè)本身因素（1）國(guó)際業(yè)務(wù)在公司業(yè)務(wù)中的重要性（2）企業(yè)從事國(guó)際經(jīng)營(yíng)的歷史與經(jīng)驗(yàn)（3）國(guó)際企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（4）國(guó)際企業(yè)所處行業(yè)的特點(diǎn)（5）國(guó)際企業(yè)的管理特色和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)（6）國(guó)際企業(yè)的人力資源及企業(yè)文化案例新聯(lián)想中國(guó)架構(gòu)大調(diào)整8.1.4國(guó)際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)選擇2．組織結(jié)構(gòu)選擇的原則（1）分工與協(xié)調(diào)平衡原則（2）有效控制與溝通原則（3）戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)原則（4）精干高效原則8.2國(guó)際商務(wù)組織控制戰(zhàn)略8.2.1國(guó)際商務(wù)組織控制的本質(zhì)和特征8.2.2國(guó)際商務(wù)組織控制的形式及選擇8.2.3國(guó)際商務(wù)組織控制模式及選擇8.2.4國(guó)外子公司戰(zhàn)略定位8.2國(guó)際商務(wù)組織控制戰(zhàn)略8.2.1國(guó)際商務(wù)組織控制的本質(zhì)和特征圖8-9

集權(quán)與分權(quán)組織結(jié)構(gòu)的決定因素1．集權(quán)組織結(jié)構(gòu)的決定因素2．分權(quán)組織結(jié)構(gòu)的決定因素3．集權(quán)與分權(quán)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)4．集權(quán)組織結(jié)構(gòu)與分權(quán)組織結(jié)構(gòu)的均衡8.2.1國(guó)際商務(wù)組織控制的本質(zhì)和特征1．集權(quán)組織結(jié)構(gòu)的決定因素（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)（2）需求同質(zhì)化趨勢(shì)（3）生產(chǎn)投入品的全球籌供（4）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的全球化8.2.1國(guó)際商務(wù)組織控制的本質(zhì)和特征2．分權(quán)組織結(jié)構(gòu)的決定因素（1）當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求的差異（2）當(dāng)?shù)鼗涝O(shè)置（3）政府保護(hù)（4）文化因素8.2.1國(guó)際商務(wù)組織控制的本質(zhì)和特征3．集權(quán)與分權(quán)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)表8-2集權(quán)與分權(quán)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)8.2.1國(guó)際商務(wù)組織控制的本質(zhì)和特征4．集權(quán)組織結(jié)構(gòu)與分權(quán)組織結(jié)構(gòu)的均衡實(shí)際上，任何國(guó)際企業(yè)都不會(huì)單純采取集權(quán)或分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。每一種組織結(jié)構(gòu)的組織控制特點(diǎn)是有區(qū)別的。如全球職能結(jié)構(gòu)屬于典型的集權(quán)型組織結(jié)構(gòu)；全球地區(qū)結(jié)構(gòu)屬于分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)；全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)主要強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的全球效率，故而集權(quán)的程度比較高一些。國(guó)際企業(yè)在采取混合組織結(jié)構(gòu)時(shí)，實(shí)際上也就是同時(shí)采取了集權(quán)組織結(jié)構(gòu)與分權(quán)組織結(jié)構(gòu)。在集權(quán)與分權(quán)的內(nèi)容上，也是有所差異。集權(quán)的目的是為了實(shí)現(xiàn)公司整體效益的最大化，所以公司重大的戰(zhàn)略性決策大部分是由公司總部控制的；而一般日常經(jīng)營(yíng)性決策都是由當(dāng)?shù)刈庸舅莆盏?。綜上所述，在組織控制上，任何國(guó)際企業(yè)都沒有絕對(duì)的控制與放任，每個(gè)國(guó)際企業(yè)都是要根據(jù)自己的實(shí)際情況在集權(quán)與分權(quán)之間尋找一個(gè)均衡，其不同之處就是集權(quán)與分權(quán)的程度有所差異。8.2國(guó)際商務(wù)組織控制戰(zhàn)略8.2.2國(guó)際商務(wù)組織控制的形式及選擇1．國(guó)際商務(wù)組織控制的形式

（1）分公司（Branch）（2）子公司（Subsidiaries，Affiliates）

表8-3

分公司和子公司的特征比較2．國(guó)際商務(wù)組織控制形式的選擇8.2國(guó)際商務(wù)組織控制戰(zhàn)略8.2.3國(guó)際商務(wù)組織控制模式及選擇1．國(guó)際商務(wù)組織控制模式（1）母國(guó)中心型（Ethnocentrism）（2）多元中心型（Polycentrism）（3）全球中心型（Geocentrism）2．國(guó)際商務(wù)組織控制模式的選擇（1）民族文化（2）國(guó)外子公司所處的發(fā)展階段（3）海外子公司的管理能力（4）產(chǎn)品特性與市場(chǎng)因素8.2國(guó)際商務(wù)組織控制戰(zhàn)略8.2.4國(guó)外子公司戰(zhàn)略定位案例海外企業(yè)子公司在華戰(zhàn)略定位1．懷特-波音特模式

2．賈里羅-馬丁內(nèi)斯模式

3．巴特萊特-戈歇爾模式

8.2.4國(guó)外子公司戰(zhàn)略定位1．懷特-波音特模式

懷特-波音特模式是由這兩位學(xué)者根據(jù)海外子公司的產(chǎn)品、市場(chǎng)和增值范圍等差異，提出的一種子公司戰(zhàn)略的基本框架。根據(jù)該模式，海外子公司通?？梢员欢ㄎ挥趶?fù)制型、銷售衛(wèi)星型、制造商型、產(chǎn)品專家型和戰(zhàn)略獨(dú)立型等五種不同類別。

從上述幾種不同類型的子公司中可以看出，懷特-波音特的子公司戰(zhàn)略是以其功能特征為基礎(chǔ)進(jìn)行的戰(zhàn)略定位。它與波特的國(guó)際戰(zhàn)略模式極為相似。8.2.4國(guó)外子公司戰(zhàn)略定位2．賈里羅-馬丁內(nèi)斯模式該模式是由賈里羅和馬丁內(nèi)斯根據(jù)他們對(duì)跨國(guó)公司在西班牙經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的研究結(jié)果提出的，它主要用于描述子公司在母公司戰(zhàn)略中發(fā)揮的作用。在該模式中，他們主要根據(jù)兩個(gè)相互獨(dú)立的指標(biāo)對(duì)有關(guān)子公司的功能進(jìn)行定位。這兩個(gè)指標(biāo)是，公司業(yè)務(wù)活動(dòng)的區(qū)位化特征（即價(jià)值鏈中哪些活動(dòng)在某一國(guó)家中實(shí)施）和在該國(guó)實(shí)施的業(yè)務(wù)活動(dòng)與其他子公司實(shí)施的相同業(yè)務(wù)活動(dòng)的關(guān)聯(lián)度。據(jù)此，賈里羅-馬丁內(nèi)斯構(gòu)建了一個(gè)用以表示子公司類型的矩形。并用其中的三個(gè)角來代替三種不同類型的子公司，即自主型、接受型和積極型。由于該矩形的左下角表示的是區(qū)位化和關(guān)聯(lián)度均處于低位狀態(tài)，這對(duì)母公司戰(zhàn)略來說是毫無意義的。因此，在這一角上也就不會(huì)出現(xiàn)相應(yīng)類型的子公司。8.2.4國(guó)外子公司戰(zhàn)略定位圖

賈里羅-馬丁內(nèi)斯模式

8.2.4國(guó)外子公司戰(zhàn)略定位3．巴特萊特-戈歇爾模式

巴特萊特-戈歇爾模式是這兩位學(xué)者根據(jù)他們對(duì)歐、美、日三個(gè)不同國(guó)家和地區(qū)的消費(fèi)電子、商標(biāo)包裝和電訊產(chǎn)業(yè)的9家跨國(guó)公司研究的結(jié)果提出的一種有關(guān)于公司戰(zhàn)略定位的模型。在1986-1989年的調(diào)研過程中，這兩位學(xué)者發(fā)現(xiàn)，盡管被調(diào)查的國(guó)際經(jīng)營(yíng)企業(yè)所具有的文化和地理分布各不相同，但它們對(duì)海外子公司的定位并不因其重要性的差異而有所區(qū)別，而是按照“聯(lián)合國(guó)模式”對(duì)它們不加任何區(qū)別地視為母公司戰(zhàn)略的執(zhí)行者。他們認(rèn)為這種子公司戰(zhàn)略模式不僅會(huì)造成資源配置的不合理（如對(duì)不太關(guān)鍵的市場(chǎng)補(bǔ)貼過多和對(duì)具有重要戰(zhàn)略地位的市場(chǎng)補(bǔ)貼不足等），而且也會(huì)抑制子公司管理者的積極性，甚至造成人力資源管理的麻煩。因此，跨國(guó)公司要提高自己的競(jìng)爭(zhēng)能力就必須突破傳統(tǒng)的管理模式，根據(jù)各子公司所處市場(chǎng)的重要性及其自身所具有的能力分別授予不同的權(quán)限和分配給不同的任務(wù)。由此，巴特萊特和戈歇爾就子公司戰(zhàn)略提出了四種不同的模式。8.2.4國(guó)外子公司戰(zhàn)略定位圖巴特萊特-戈歇爾模式

第8章國(guó)際商務(wù)組織戰(zhàn)略【思考題】1．企業(yè)的法律形式有哪幾種?各有什么特點(diǎn)？2．國(guó)際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？各有什么特點(diǎn)？什么情況下適用？3．影響國(guó)際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)選擇的因素有哪些?4．設(shè)置國(guó)外分公司和子公司各有哪些利弊？5．國(guó)際企業(yè)的組織控制模式有哪幾種？各有什么特點(diǎn)？如何選擇？6．對(duì)國(guó)外子公司定位的模式有哪些？各自分為哪些類型的子公司？7．選擇一家跨國(guó)公司，分析其組織結(jié)構(gòu)的演變、特點(diǎn)和問題，提出建議。引導(dǎo)案例海爾組織結(jié)構(gòu)的演變5-1

海爾集團(tuán)自1984年以來，由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)模式、產(chǎn)業(yè)數(shù)量、發(fā)展戰(zhàn)略、組織數(shù)量等不斷變化，海爾對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了多次調(diào)整。

1985~1994年：直線職能制。當(dāng)時(shí)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)仍占主要地位，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制有巨大慣性，海爾只是專心于冰箱一種產(chǎn)品的生產(chǎn)，1984~1988年實(shí)施的是以質(zhì)取勝的專業(yè)化名牌戰(zhàn)略，所以在組織結(jié)構(gòu)上只需劃分職能，采取垂直式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)是適合的，海爾的銷售額從1984年的348萬(wàn)元上升到1988年的2.8億元。隨著我國(guó)逐步向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過渡，當(dāng)其他企業(yè)開始抓質(zhì)量時(shí)，海爾又把戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)向培養(yǎng)服務(wù)意識(shí)和市場(chǎng)信譽(yù)上，成功走完了市場(chǎng)名牌戰(zhàn)略階段（1988~1991），1992年海爾的銷售額達(dá)到10.48億元。引導(dǎo)案例海爾組織結(jié)構(gòu)的演變5-21992年，鄧小平南巡講話掀起了改革開放、建設(shè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的熱潮，海爾集團(tuán)正式成立，并初次在白色家電領(lǐng)域做多元化嘗試，生產(chǎn)冰柜、空調(diào)、洗衣機(jī)，超常規(guī)發(fā)展后不免會(huì)出現(xiàn)人浮于事、效率低下的大企業(yè)病，直線職能制部門分割、高層管理者陷于瑣事的缺點(diǎn)日益突出，已不能適應(yīng)實(shí)施多元化戰(zhàn)略（1991~1995）要求。

1994~1997年：事業(yè)部制。海爾在1993年進(jìn)行“權(quán)力分散化”，在直線職能制基礎(chǔ)上，推進(jìn)事業(yè)部制，總部集中籌劃集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)，是資本運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略決策中心，下屬事業(yè)部是利潤(rùn)中心，再下面各種各樣的制造公司、制造廠是成本中心。各級(jí)之間責(zé)權(quán)利關(guān)系相當(dāng)明晰，初步呈現(xiàn)出分權(quán)化、扁平型的組織結(jié)構(gòu)特征，適應(yīng)了規(guī)模擴(kuò)張和多元化經(jīng)營(yíng)的要求，調(diào)動(dòng)了集團(tuán)管理人員和職工的積極性，整個(gè)企業(yè)的活力明顯增強(qiáng)。但其組織機(jī)構(gòu)從集團(tuán)角度來看是分權(quán)的、扁平型的，但對(duì)于各事業(yè)部而言，則仍是集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)即直線職能型。引導(dǎo)案例海爾組織結(jié)構(gòu)的演變5-31997~2001年：本部制。隨著海爾國(guó)際化戰(zhàn)略（1995~2005）的實(shí)施，1996年海爾開始實(shí)行事業(yè)本部制，1997年進(jìn)一步采取了“細(xì)胞分裂”方式，使整個(gè)組織結(jié)構(gòu)形成4個(gè)層次：集團(tuán)總部是投資決策中心，事業(yè)本部是經(jīng)營(yíng)決策中心，事業(yè)部是利潤(rùn)中心，生產(chǎn)工廠是成本中心，各個(gè)層次各負(fù)其責(zé)，允許各事業(yè)本部各自為戰(zhàn)，但不許各自為政，稱為“聯(lián)合艦隊(duì)模式”。海爾把這種組織模式延伸到營(yíng)銷體系中，各事業(yè)部設(shè)有營(yíng)銷公司，負(fù)責(zé)自己的產(chǎn)品銷售、出口和海外建廠工作。集團(tuán)總部設(shè)有營(yíng)銷中心，對(duì)各本部銷售公司和進(jìn)出口公司的工作實(shí)行監(jiān)督控制和指導(dǎo)，這樣既能發(fā)揮各本部銷售公司和進(jìn)出口公司的戰(zhàn)斗力，又能進(jìn)行整體進(jìn)攻，使得企業(yè)更加貼近市場(chǎng)，信息溝通更加順暢，企業(yè)反應(yīng)突變能力更強(qiáng)了，配合了全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)中多元化、國(guó)際化發(fā)展的要求。引導(dǎo)案例海爾組織結(jié)構(gòu)的演變5-42001年至現(xiàn)在：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。海爾自1998年開始推行業(yè)務(wù)流程再造，2001年開始實(shí)行全員SBU經(jīng)營(yíng)機(jī)制，其核心是其獨(dú)特的“OEC”管理模式、“市場(chǎng)鏈”管理及“人單合一”發(fā)展模式。在流程再造中，事業(yè)部下面的職能部門被合并，如人事、保衛(wèi)合并為人力，采購(gòu)、配送、運(yùn)輸合到物流，銷售合并為商流部，海外事務(wù)有海外推進(jìn)事業(yè)總部、海外銷售事業(yè)總部。業(yè)務(wù)流程再造以后，每一個(gè)本部都是利潤(rùn)中心，包括中心和本部、部門與部門、上下流程、上下公司之間都是市場(chǎng)關(guān)系，生產(chǎn)流程和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)流程是同時(shí)的，形成網(wǎng)狀的組織結(jié)構(gòu)，每一名員工都變成SBU，成為創(chuàng)新主體。海爾的銷售額2003年達(dá)808億元，2004年突破1000億元。2005年年底，海爾進(jìn)入第4個(gè)戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段，組織結(jié)構(gòu)面臨新的變革。引導(dǎo)案例海爾組織結(jié)構(gòu)的演變5-5

海爾組織結(jié)構(gòu)演變示意圖問題：①海爾為什么要對(duì)其組織結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整？②海爾的組織結(jié)構(gòu)演變與其發(fā)展戰(zhàn)略的遞進(jìn)存在何種關(guān)系？海爾組織結(jié)構(gòu)演變示意圖5-1直線職能制階段海爾組織結(jié)構(gòu)演變示意圖5-2事業(yè)部制階段海爾組織結(jié)構(gòu)演變示意圖5-3本部制階段海爾集團(tuán)空調(diào)電子本部冷柜電熱本部洗衣機(jī)本部冰箱電工本部生物工程發(fā)展部金融發(fā)展部工裝發(fā)展部牽頭開發(fā)集團(tuán)歐洲市場(chǎng)牽頭開發(fā)集團(tuán)亞洲市場(chǎng)牽頭開發(fā)集團(tuán)中東市場(chǎng)牽頭開發(fā)集團(tuán)美洲市場(chǎng)海爾組織結(jié)構(gòu)演變示意圖5-4適應(yīng)國(guó)際化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整階段海爾集團(tuán)推進(jìn)本部產(chǎn)品本部職能本部海外商流推進(jìn)本部國(guó)內(nèi)商流推進(jìn)本部物流推進(jìn)本部資金流推進(jìn)本部技術(shù)中心規(guī)劃發(fā)展中心保衛(wèi)中心法律事務(wù)中心企業(yè)文化中心人力資源中心制冷產(chǎn)品本部空調(diào)產(chǎn)品本部信息產(chǎn)品本部廚味產(chǎn)品本部洗衣機(jī)產(chǎn)品本部技術(shù)裝備本部海爾組織結(jié)構(gòu)演變示意圖5-5適應(yīng)國(guó)際化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整階段①個(gè)人企業(yè)（IndividualProprietorship）

個(gè)人企業(yè)是指由單獨(dú)的自然人出資，并單獨(dú)占有、控制、經(jīng)營(yíng)與負(fù)責(zé)的企業(yè)，它不具有法人地位。個(gè)人企業(yè)是一種最簡(jiǎn)單、最古老的企業(yè)形式，至今在各國(guó)經(jīng)濟(jì)中仍占有數(shù)量上的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，高達(dá)70%~80%，但在各國(guó)經(jīng)濟(jì)總量中所占的比例并不大，為10%~15%。個(gè)人企業(yè)“船小好掉頭”、經(jīng)營(yíng)自主、機(jī)制靈活，業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)見縫插針、拾遺補(bǔ)缺，但資金來源有限、壽命有限、風(fēng)險(xiǎn)大，企業(yè)主要對(duì)企業(yè)的債務(wù)負(fù)無限責(zé)任。②合伙企業(yè)（Partnership）

合伙企業(yè)（Partnership），是由兩個(gè)或兩個(gè)以上出資人共同出資，共同占有、控制、經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。英美法系認(rèn)為合伙人不具有獨(dú)立的法人資格，而某些大陸法系國(guó)家，如法國(guó)，則認(rèn)為合伙企業(yè)是法人。合伙企業(yè)由于參加人數(shù)較多，共同出資、共同管理、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)比個(gè)人企業(yè)要小，但也存在企業(yè)壽命有限、存在無限責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)等問題。合伙企業(yè)的數(shù)量在各國(guó)的企業(yè)總數(shù)中比例較少，為5%~8%，在各國(guó)經(jīng)濟(jì)總量中的比例也很小。

相關(guān)鏈接合伙企業(yè)的類型

英美法系把合伙企業(yè)區(qū)分為普通合伙企業(yè)和有限合伙企業(yè)兩類。普通合伙企業(yè)全部由普通合伙人組成，他們共同對(duì)企業(yè)債務(wù)承擔(dān)無限連帶清償責(zé)任；有限合伙企業(yè)的合伙人則由至少一名普通合伙人和至少一名有限合伙人組成，其中普通合伙人負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，并對(duì)合伙企業(yè)的債務(wù)承擔(dān)無限連帶責(zé)任。

③公司（Company）

公司（Company），指由兩個(gè)以上股東共同出資經(jīng)營(yíng)，依照法定程序設(shè)立，并以贏利為目的的社團(tuán)法人。根據(jù)多數(shù)大陸法系和英美法系國(guó)家的有關(guān)法律，公司主要有有限責(zé)任公司（LimitedLiabilityCompany）、股份有限公司（LimitedLiabilityCompanybyShare）和無限責(zé)任公司（UnlimitedLiabilityCompany）3種法律形式。其中，股份有限公司和有限責(zé)任公司是各國(guó)企業(yè)重要的法律形式，雖然只占企業(yè)總數(shù)的15%左右，但其營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)額卻占到70%~80%，在各國(guó)經(jīng)濟(jì)中具有舉足輕重的地位。相關(guān)鏈接公司的法律形式2-1

有限責(zé)任公司是指依照東道國(guó)公司法或有關(guān)法規(guī)注冊(cè)成立，由一定人數(shù)的有限責(zé)任股東組成的股票不上市的公司。股東以其出資額為限對(duì)公司承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)為限對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任，設(shè)立條件比較寬松，手續(xù)和程序都比較簡(jiǎn)便，許多信息資料可以不公開，是西方國(guó)家采用的主要公司形式，但無法利用股票市場(chǎng)積聚大量資本。股份有限公司是指依照東道國(guó)公司法或有關(guān)法規(guī)注冊(cè)成立，由一定人數(shù)的有限責(zé)任股東組成，可以對(duì)外公開發(fā)行股票和債券的典型法人組織。股份有限公司的全部資本分為等額股份，股東以其所持股份為限對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)為限對(duì)公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任。相關(guān)鏈接公司的法律形式2-2

其風(fēng)險(xiǎn)分散機(jī)制有利于廣泛吸收社會(huì)大眾的閑散資金，增強(qiáng)其融資功能；信息披露機(jī)制有利于形成約束機(jī)制，敦促公司經(jīng)營(yíng)者不斷改善經(jīng)營(yíng)管理，提高公司的運(yùn)營(yíng)績(jī)效；委托經(jīng)營(yíng)制，即公司所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，決策權(quán)與管理權(quán)分離，使得公司的經(jīng)營(yíng)管理完全由專業(yè)的經(jīng)理人員來進(jìn)行，大大提高了公司的決策質(zhì)量和管理水平，成為西方國(guó)家主導(dǎo)的公司形式。但存在設(shè)立程序復(fù)雜煩瑣，信息披露使某些秘密難以保護(hù)，所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)和監(jiān)督權(quán)的三權(quán)制衡機(jī)制失衡、內(nèi)部人控制、經(jīng)理階層經(jīng)營(yíng)行為傾向短期化等問題。無限責(zé)任公司是指由兩個(gè)以上的無限責(zé)任股東組成，具有法人資格的贏利性經(jīng)濟(jì)組織。其組成簡(jiǎn)便易行，股東都負(fù)無限連帶責(zé)任，其出資額也不能隨意轉(zhuǎn)讓，有利于形成股東之間的親密合作關(guān)系，具有較高的信譽(yù)和較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，但其風(fēng)險(xiǎn)很大。無限責(zé)任公司在發(fā)達(dá)國(guó)家已日趨減少，但在發(fā)展中國(guó)家有的還采用這種形式。抽象性總目標(biāo)

抽象性總目標(biāo)反映了組織的創(chuàng)立者以及經(jīng)營(yíng)者的理念和宗旨。例如，組織成立時(shí)，通常會(huì)制定一份法律文件來闡述該組織的性質(zhì)和方向，其中不僅會(huì)說明其經(jīng)營(yíng)的行業(yè)范圍，而且會(huì)進(jìn)一步說明要達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)造什么樣的組織形象等等。

多數(shù)情況下，組織在闡明這一抽象性總目標(biāo)時(shí)會(huì)采用一種定性的描述性說明。比如，日本松下公司的企業(yè)理念是：“通過我們的企業(yè)活動(dòng)，努力促進(jìn)社會(huì)進(jìn)步，提高社會(huì)的整體福利水平，為促進(jìn)世界文明的進(jìn)一步發(fā)展而貢獻(xiàn)我們的力量?！彼?，總目標(biāo)描述了組織的價(jià)值觀、信念以及存在的原因，它對(duì)組織具有強(qiáng)有力的影響。一個(gè)組織應(yīng)當(dāng)首先有這樣的總目標(biāo)，并且要保證其目標(biāo)是有價(jià)值的、恰當(dāng)?shù)模彩强尚械?；然后把自己組織好，以便抓住機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。案例大玻璃與大塌方案例大玻璃與大塌方

1997年9月，一個(gè)分布在16個(gè)國(guó)家、擁有461家企業(yè)、年收入達(dá)5000億元的國(guó)際知名公司——八佰伴宣布破產(chǎn)。盡管原因是多方面的，譬如，世界經(jīng)濟(jì)“大氣候”的影響、決策的失誤、用人的失當(dāng)?shù)鹊?，但在資料中有一個(gè)細(xì)節(jié)令人難忘：八佰伴的老板有一張很大的辦公桌，在這張辦公桌上只有放一塊100平方米的大玻璃才能配套?？梢韵胍姡@么大一塊玻璃板要放進(jìn)去著實(shí)不易。為此，他執(zhí)著地把房頂打開，用直升機(jī)吊裝，才把這塊大玻璃放了進(jìn)去。這一放不當(dāng)緊，僅玻璃就花去近百萬(wàn)美元，吊裝又花去近百萬(wàn)美元。更重要的是，老板的行動(dòng)深深“感染”了公司的每個(gè)管理人員和普通員工，大手大腳之風(fēng)也日漸興盛起來，什么公司創(chuàng)始人阿信挑著扁擔(dān)賣蔬菜留下的“扁擔(dān)精神”統(tǒng)統(tǒng)拋到了九霄云外。在這種情勢(shì)下，公司的大塌方——破產(chǎn)，也就難以避免甚至有點(diǎn)勢(shì)不可擋了。

(摘自2005年9月19日《人民日?qǐng)?bào)》張侏振)具體性經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

具體性經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通常描述了組織短期內(nèi)具體可衡量的結(jié)果。經(jīng)營(yíng)性目標(biāo)包括盈利能力，具體可用凈收入、每股收益、投資回報(bào)等表示；資源目標(biāo)，具體涉及資金、原材料以及人力資源的獲?。皇袌?chǎng)目標(biāo)，包括廣告投放、市場(chǎng)份額的控制等；成本目標(biāo)，一般用單位產(chǎn)品成本表示；創(chuàng)新目標(biāo)，通常以某種產(chǎn)品、服務(wù)和生產(chǎn)過程的提高來衡量；員工發(fā)展目標(biāo)，包括員工培訓(xùn)、提高福利、提供升遷等；以及其他經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。所以，經(jīng)營(yíng)性目標(biāo)具有多重性，絕大部分成功的組織都擁有一套經(jīng)過認(rèn)真平衡的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，其共同之處是：組織首先要生存、要盈利，然后還要不斷發(fā)展。（通用電器，“不作第一，就作第二”）

案例為什么百度只能是Google的零頭3-1

價(jià)值300美元的股票，比如Google，難免讓股民產(chǎn)生隨時(shí)套現(xiàn)逃跑的忐忑。總會(huì)帶來驚喜業(yè)績(jī)的公司，比如Google，又總讓股民顫抖著投出購(gòu)買股票的定單。就在上周五，Google又創(chuàng)新高—市值逼近1000億美元大關(guān)，逼近老牌IT英雄英特爾。

Google瘋漲，百度趁機(jī)伸個(gè)了“懶腰”，股價(jià)躥了6%，摸高到70美元，因?yàn)樵诿绹?guó)人眼里，百度是“中國(guó)的Google”。尷尬的是，Google是在創(chuàng)造新的價(jià)格紀(jì)錄，而百度市值比最輝煌時(shí)相差了至少16億美元。還有更氣人的。華爾街分析師前天把Google的目標(biāo)價(jià)位提高到450美元，同樣是這幫大腕兒，卻認(rèn)定中國(guó)百度“最有想象力”的目標(biāo)價(jià)位是45美元。案例為什么百度只能是Google的零頭3-2

為什么Google如此厲害？一位華爾街分析師上周道破天機(jī)：“Google改變了傳統(tǒng)的廣告模式，同時(shí)也改變了傳統(tǒng)的商業(yè)模式?！?/p>

是的，人們相信Google是在進(jìn)行一場(chǎng)“革命”。Google桀驁的“工程師文化”，也正是要求麾下每位科學(xué)家相信自己是在“改變?nèi)祟惖纳睢薄＿^去10年，從未有人試圖取代微軟，但Google卻試圖挑戰(zhàn)“神權(quán)”，人們幾乎每個(gè)月都能看到Google的新嘗試，它試圖把自己的服務(wù)通過搜索不斷灌輸給用戶，讓Google成為生活的一部分，隨之而來的，將是人類信息獲取、傳播、分享方式的重大變革。這就是百度的差距——人們沒感覺到它的野心。百度上市后的種種舉動(dòng)，多數(shù)只是對(duì)Google、雅虎入侵的一種反抗手段，它似乎沒有挑戰(zhàn)QQ、新浪或者微軟中國(guó)的欲望，它還沒讓百度徹底成為中國(guó)網(wǎng)民生活的一部分，它似乎在“為搜索而搜索”—一句話，百度在中國(guó)還不夠“革命”。

案例為什么百度只能是Google的零頭3-3

“投機(jī)革命”，這肯定是一種最高深的投資手段。1988年，在那個(gè)“PC時(shí)代”剛剛興起的歲月，如果一位美國(guó)股民花8塊多買了一股戴爾股票，并能無意中保存至今的話，這一股戴爾股票的價(jià)值是3885美元，這是只屬于“革命者”的財(cái)富神話。這個(gè)神話，在Google身上已能隱約看到。對(duì)百度，對(duì)那些中國(guó)自己的創(chuàng)業(yè)英雄來說，以后目標(biāo)不妨定得再高點(diǎn)，哪怕是偷偷的。歷史無數(shù)次證明，“偉大公司”的宿命是要開創(chuàng)一個(gè)時(shí)代、改變“一大堆人”的生活，而中國(guó)恰恰有這樣的土壤，這里有13億人口，有大量沒有實(shí)現(xiàn)的夢(mèng)想。為什么百度只能是Google的零頭

2005-10-24

圖1

傳統(tǒng)企業(yè)的基本組織結(jié)構(gòu)圖2

現(xiàn)代企業(yè)的基本組織結(jié)構(gòu)表1

組織的外部環(huán)境資料來源：RichardL.Daft著，《組織理論與設(shè)計(jì)精要》，機(jī)械工業(yè)出版社1994年版，

第39頁(yè)。

商業(yè)組織

競(jìng)爭(zhēng)者潛在替代產(chǎn)品

潛在的新競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)商購(gòu)買者經(jīng)濟(jì)/金融社會(huì)/文化/人文行業(yè)結(jié)構(gòu)與技術(shù)政治/政府/法律中觀環(huán)境微觀環(huán)境國(guó)際金融環(huán)境國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境國(guó)際法律環(huán)境國(guó)際政治環(huán)境圖1

組織的外部環(huán)境

案例施樂何以慘敗

全球最大、歷史悠久的復(fù)印技術(shù)“巨頭”——施樂公司的股價(jià)一路從60美元跌至10美元，同時(shí)也結(jié)束了10多年贏利的歷史，出現(xiàn)虧損。美國(guó)《商業(yè)周刊》報(bào)道，施樂的失敗在于久居龍頭老大的地位，失去了警覺，致使競(jìng)爭(zhēng)潰敗。1999年，佳能以低于施樂15%的價(jià)格大舉進(jìn)攻歐美市場(chǎng)，取得巨大成功。2000年，佳能在美國(guó)已把施樂擠下第一把交椅，使之失去了1／3的市場(chǎng)。除了長(zhǎng)期形成的組織僵化使施樂痛失商機(jī)之外，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的失誤也是失敗的重要原因。辦公設(shè)備數(shù)字化風(fēng)潮已經(jīng)形成，但施樂沒有相應(yīng)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，仍然堅(jiān)持復(fù)印機(jī)為中心產(chǎn)品的方向。這使施樂在面對(duì)有創(chuàng)新的惠普等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)力不從心。資料來源：《中外管理》，2001年第3期，第14頁(yè)。表2

不同的環(huán)境需要不同的組織結(jié)構(gòu)

資料來源：芮明杰等著，《現(xiàn)代公司理論與運(yùn)行》，山東人民出版社1998年版，第140~143頁(yè)

總經(jīng)理研發(fā)部生產(chǎn)部銷售部財(cái)務(wù)部出口部圖8-1

出口部組織結(jié)構(gòu)（1）出口部組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)①由一個(gè)部門來統(tǒng)一協(xié)調(diào)所有出口業(yè)務(wù)，如產(chǎn)品銷售、促銷、運(yùn)輸、投關(guān)納稅等；可以集中專門人才進(jìn)行出口管理，提高工作效率

②通常有專人負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售，深入銷售市場(chǎng)進(jìn)行促銷；出口部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)立可以使企業(yè)主動(dòng)去開拓海外市場(chǎng)，擴(kuò)大產(chǎn)品的銷路；同時(shí)有專門人員對(duì)海外銷售業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，可以提高出口工作的效率，迅速積累國(guó)際市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，為以后更進(jìn)一步的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)打好基礎(chǔ)。（2）出口部組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)①出口部門權(quán)力有限，橫向協(xié)調(diào)困難；

②公司仍以母國(guó)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)為主；

③出口與本國(guó)市場(chǎng)銷售常會(huì)因?yàn)闋?zhēng)奪企業(yè)有限資源而發(fā)生沖突；

④難以開展非出口的其他國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。出口部仍屬于一個(gè)職能部門，沒有獨(dú)自的生產(chǎn)部門，所以主要依賴國(guó)內(nèi)生產(chǎn)部門；但由于公司資源的有限性，受到自身利益的驅(qū)動(dòng)，國(guó)內(nèi)部門與國(guó)際部門之間往往會(huì)發(fā)生經(jīng)營(yíng)沖突，所以有時(shí)出口部面臨“有單無貨”的現(xiàn)象。同時(shí)由于出口部只負(fù)責(zé)產(chǎn)品的海外銷售，對(duì)于其他國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)：如許可證貿(mào)易、國(guó)際投資等涉及不到。（3）出口部組織結(jié)構(gòu)的適用條件①企業(yè)以國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)為主，國(guó)際業(yè)務(wù)處于輔助地位；

②企業(yè)某些產(chǎn)品線比較長(zhǎng)，需要出口部加以協(xié)調(diào)其海外銷售。

總經(jīng)理研發(fā)部生產(chǎn)部銷售部財(cái)務(wù)部子公司A子公司B圖8-2

國(guó)外子公司組織結(jié)構(gòu)圖（1）國(guó)外子公司組織結(jié)構(gòu)主要優(yōu)點(diǎn)①海外子公司享有充分的自主權(quán)，能夠比較容易地察覺當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求與政府政策的變化，并迅速做出對(duì)應(yīng)決策；

②母公司投入資源少，負(fù)擔(dān)小，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)低；

③海外子公司一般采取合資企業(yè)的形式，可以減少東道國(guó)的抵觸與反對(duì)情緒。由于海外子公司是在東道國(guó)進(jìn)行本地生產(chǎn)，因而可以針對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求變化采取靈活的經(jīng)營(yíng)策略；同時(shí)由于海外子公司多是以合資經(jīng)營(yíng)的方式進(jìn)入，在融資、生產(chǎn)等方面，東道國(guó)政府有時(shí)往往會(huì)給予一定的政策支持，這樣一方面可以減少母公司的負(fù)擔(dān)，另一方面可以減少海外經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

（2）國(guó)外子公司組織結(jié)構(gòu)的不足之處①各子公司之間的協(xié)調(diào)比較困難，很難分享彼此的信息；

②子公司經(jīng)營(yíng)往往只會(huì)顧及自己的利益，而忽視了公司整體戰(zhàn)略；

③子公司未受到母公司的重視，無法享受母公司的各種資源。由于單個(gè)海外子公司是以自身利潤(rùn)最大化為經(jīng)營(yíng)目的，與其他子公司之間經(jīng)常存在著一定的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，所以往往缺乏彼此間的溝通與信息共享，這顯然不利于母公司整體戰(zhàn)略的實(shí)施。同時(shí)由于海外子公司經(jīng)營(yíng)自主權(quán)比較大，母公司的特有資源，如融資能力、原材料采購(gòu)能力等往往不能為其所用。

（3）國(guó)外子公司組織結(jié)構(gòu)的適用條件①際企業(yè)總部對(duì)海外經(jīng)營(yíng)不太熟悉，缺乏相應(yīng)的管理經(jīng)驗(yàn)；

②海外子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)在母公司總業(yè)務(wù)中所占比重較??；

③海外子公司規(guī)模較小，面對(duì)的問題相當(dāng)有限，風(fēng)險(xiǎn)低；

④國(guó)際企業(yè)所擁有的海外子公司數(shù)目較少，一般僅為1～4個(gè)?？偨?jīng)理研發(fā)部生產(chǎn)部銷售部財(cái)務(wù)部國(guó)際部生產(chǎn)銷售財(cái)務(wù)子公司子公司圖8-3

國(guó)際部組織結(jié)構(gòu)（1）國(guó)際部組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)①通過協(xié)調(diào)國(guó)外子公司從而比單個(gè)子公司的獨(dú)立活動(dòng)獲得更多的利益；

②能促使最高管理層對(duì)海外經(jīng)營(yíng)的充分注意，并從全球的角度考慮資源配置；

③當(dāng)子公司之間有內(nèi)部交易時(shí)，國(guó)際部可以調(diào)整其經(jīng)營(yíng)策略以降低整個(gè)公司的稅收負(fù)擔(dān)；

④依靠國(guó)際部的聯(lián)系，各子公司之間可以互通過情報(bào)、信息等。國(guó)際部的設(shè)置表明母公司對(duì)國(guó)際業(yè)務(wù)的充分重視，旨在通過國(guó)際部來統(tǒng)一協(xié)調(diào)海外經(jīng)營(yíng)活動(dòng)從而獲取更大的協(xié)同效應(yīng)。（2）國(guó)際部組織結(jié)構(gòu)的不足之處①當(dāng)國(guó)際部在海外市場(chǎng)制造和銷售的產(chǎn)品與國(guó)內(nèi)部門相同或相似時(shí)，往往會(huì)造成資源浪費(fèi)和業(yè)務(wù)上難以協(xié)調(diào)；

②由國(guó)際部來統(tǒng)一制訂海外市場(chǎng)的銷售策略，往往會(huì)限制子公司針對(duì)當(dāng)?shù)厍闆r而靈活做出決策；

③當(dāng)海外業(yè)務(wù)擴(kuò)大或子公司數(shù)目增加時(shí)，國(guó)際部的協(xié)調(diào)能力往往就變得非常有限，決策效率低下；國(guó)際部通常有自己專設(shè)的產(chǎn)品開發(fā)部、工程研究部和有關(guān)的技術(shù)人員，當(dāng)國(guó)際部在海外制造和銷售的產(chǎn)品與國(guó)內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品相同或相似時(shí)，往往會(huì)對(duì)企業(yè)有限的資源造成很大的浪費(fèi)，而且使得國(guó)內(nèi)與國(guó)際業(yè)務(wù)變得難以協(xié)調(diào)；同時(shí)由于國(guó)際部主要作用在于“協(xié)調(diào)”，當(dāng)海外業(yè)務(wù)規(guī)模較小或子公司數(shù)目較少時(shí)，這種協(xié)調(diào)可能非常有效，但隨著海外業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大或子公司數(shù)目的增加，國(guó)際部為了保持其整體的一致性，可能會(huì)忽視某些子公司業(yè)務(wù)的特殊性，由國(guó)際部做出的統(tǒng)一決策往往會(huì)限制這些子公司的經(jīng)營(yíng)自主性，這時(shí)的協(xié)調(diào)就會(huì)變得毫無意義。（3）國(guó)際部組織結(jié)構(gòu)的適用條件①國(guó)際企業(yè)產(chǎn)品線有限，海外銷售遠(yuǎn)較國(guó)內(nèi)銷售少；②企業(yè)海外業(yè)務(wù)的地理分布不太分散；③企業(yè)管理階層缺乏足夠的國(guó)際經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。比利時(shí)石油公司

比利時(shí)石油公司總部分設(shè)6個(gè)部門，除3個(gè)生產(chǎn)部門（開采、提煉和石化）外，還設(shè)有市場(chǎng)營(yíng)銷部門，控制著分布于世界各地的15000余個(gè)加油站等服務(wù)機(jī)構(gòu)；運(yùn)輸部門還控制著一支擁有200萬(wàn)噸運(yùn)載能力的船隊(duì)，并在北海設(shè)有一條輸油管和一條輸氣管。圖8-4

全球職能結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)圖（1）全球職能結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)①企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者能對(duì)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行嚴(yán)格控制；

②企業(yè)的管理集中在內(nèi)部的職能部門上，符合專業(yè)分工的原則，能集中企業(yè)各職能的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用于各職能活動(dòng)中；

③職能與職責(zé)清楚，不易產(chǎn)生重復(fù)與推諉。全球職能結(jié)構(gòu)由于是按不同的職能而設(shè)置的，所以對(duì)各職能部門來講，可以清晰自己的職責(zé)，不會(huì)產(chǎn)生重復(fù)與相互推諉的現(xiàn)象；對(duì)公司總部來講，可以比較容易地實(shí)現(xiàn)對(duì)各部門的控制與協(xié)調(diào)。（2）全球職能結(jié)構(gòu)的不足之處①各部門由于受本位主義影響，部門之間缺乏溝能與合作，不同地區(qū)的生產(chǎn)與營(yíng)銷常常協(xié)調(diào)困難；

②子公司常會(huì)因?yàn)橄虿煌块T匯報(bào)而造成工作上的困難，有時(shí)指令不一致還會(huì)造成工作停滯；

③總經(jīng)理一人負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策，負(fù)擔(dān)過重。由于各職能部門職責(zé)清晰，所以往往只會(huì)考慮自己的本職工作，不會(huì)主動(dòng)去與其它職能部門進(jìn)行溝通與合作，不會(huì)去考慮公司的整體業(yè)績(jī)，這樣就把整個(gè)公司的控制與協(xié)調(diào)任務(wù)全都推給了公司最高主管。其結(jié)果就是由于公司最高主管負(fù)擔(dān)過重，而精力有限，從而難以制定正確的經(jīng)營(yíng)決策。（3）全球職能結(jié)構(gòu)的適用條件①企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的種類不多，且多為標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)上已有穩(wěn)定的用戶群和市場(chǎng)份額；

②整個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)過程需要進(jìn)行緊密協(xié)調(diào)和控制的企業(yè)。研究表明，全球職能結(jié)構(gòu)較適用于那些以追求集中化經(jīng)營(yíng)為目標(biāo)、產(chǎn)品系列較少且高度標(biāo)準(zhǔn)化的跨國(guó)公司。但這種組織結(jié)構(gòu)屬于典型的直線職能等級(jí)結(jié)構(gòu)，實(shí)際的應(yīng)用范圍很窄。在20世紀(jì)80年代對(duì)美國(guó)92家跨國(guó)公司的調(diào)查中，只有10家公司采用全球職能結(jié)構(gòu)，且多為原材料采掘產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的公司。全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的典型強(qiáng)生公司按照產(chǎn)品種類把整個(gè)公司業(yè)務(wù)分成180個(gè)獨(dú)立業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位，每個(gè)產(chǎn)品部門都是獨(dú)立注冊(cè)的企業(yè)，它們?cè)趶?qiáng)生集團(tuán)公司下自主開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。1970年，惠普就根據(jù)其產(chǎn)品系列，建立了由4個(gè)產(chǎn)品部門組成的組織結(jié)構(gòu)形式。1975年則擴(kuò)展至6個(gè)產(chǎn)品部門，分別是電子測(cè)試設(shè)備部門、計(jì)算機(jī)部門、計(jì)算器部門、固體元件部門、醫(yī)療電子產(chǎn)品部門、化學(xué)分析電子器械部門。每一個(gè)部門都專門負(fù)責(zé)本部門產(chǎn)品系列的生產(chǎn)和市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)，部門的總經(jīng)理直接向總公司的兩個(gè)負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)的副總裁匯報(bào)。通用電氣在世界范圍內(nèi)經(jīng)營(yíng)12類產(chǎn)品，主要采用全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)?？偨?jīng)理產(chǎn)品部A產(chǎn)品部B產(chǎn)品部C子公司A子公司B職能機(jī)構(gòu)：生產(chǎn)、研發(fā)等

總部職能機(jī)構(gòu)：計(jì)劃、市場(chǎng)、地區(qū)專家等圖8-5

全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)圖（1）全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)①把經(jīng)營(yíng)重心放在產(chǎn)品市場(chǎng)、生產(chǎn)訣竅和全球經(jīng)營(yíng)上，不會(huì)出現(xiàn)國(guó)際部那樣的國(guó)內(nèi)與國(guó)際業(yè)務(wù)沖突的問題；

②引導(dǎo)企業(yè)各部門共同開拓世界市場(chǎng)，強(qiáng)化全球性市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)觀念和效益觀念；

③能夠較強(qiáng)地適應(yīng)外界環(huán)境，不斷地進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新；

④有利于總部對(duì)全球經(jīng)營(yíng)有一個(gè)總體上的把握，能提供一個(gè)整合的全球經(jīng)營(yíng)框架。在全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，由于每個(gè)產(chǎn)品部門為一個(gè)利益主體，每個(gè)產(chǎn)品部門內(nèi)部各職能部門之間能夠充分進(jìn)行溝通與合作，能夠較強(qiáng)地適應(yīng)外界市場(chǎng)環(huán)境的變化，及時(shí)進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新；同時(shí)每個(gè)產(chǎn)品部面臨的是全球市場(chǎng)，所以能夠比較容易地實(shí)現(xiàn)全球的經(jīng)營(yíng)效率。（2）全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的不足之處①企業(yè)對(duì)每一個(gè)產(chǎn)品部門的管理是重復(fù)的，每一個(gè)產(chǎn)品部門都要設(shè)有相應(yīng)的機(jī)構(gòu)，雖然對(duì)單個(gè)產(chǎn)品部門來說是必要的，但就總部來說就出現(xiàn)機(jī)構(gòu)重置的問題；

②任何一個(gè)地區(qū)內(nèi)不同產(chǎn)品部門之間的活動(dòng)很難溝通、協(xié)調(diào)和控制；

③產(chǎn)品部門作為一個(gè)利潤(rùn)中心，常會(huì)以自己的利潤(rùn)最大化為經(jīng)營(yíng)目的，而對(duì)公司的整體戰(zhàn)略會(huì)有所忽視。由于每個(gè)產(chǎn)品部門都是主要考慮自身的利益，不同產(chǎn)品部門之間有時(shí)甚至是互為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不能進(jìn)行溝通與經(jīng)營(yíng)資源共享，對(duì)公司整體戰(zhàn)略往往會(huì)不予顧及。正如強(qiáng)生公司一位產(chǎn)品部經(jīng)理所說：“我們必須時(shí)刻提醒自己，我們是在為同一個(gè)公司服務(wù)?！保?）全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的適用條件①經(jīng)營(yíng)規(guī)模龐大、產(chǎn)品種類與產(chǎn)品線眾多且制造技術(shù)較為復(fù)雜的企業(yè)；

②各種產(chǎn)品較少采用相同的銷售渠道，且需要充分售后服務(wù)的企業(yè)；

③需要將產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷統(tǒng)一起來的企業(yè)。案例英荷殼牌石油公司1995年組織結(jié)構(gòu)改革

英荷殼牌石油公司是歐洲最大的跨國(guó)公司，1994年利潤(rùn)已達(dá)創(chuàng)記錄的40億英鎊。為取得更大的收益，殼牌石油公司在1995年初對(duì)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重大改革。重組后的殼牌石油公司按勘探開采、石油產(chǎn)品、化工、天然氣和煤炭五大主要業(yè)務(wù)建立五大產(chǎn)品集團(tuán)，負(fù)責(zé)制定與各自業(yè)務(wù)有關(guān)的重要經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和投資決策，由殼牌石油公司在全世界120個(gè)國(guó)家和地區(qū)的子公司負(fù)責(zé)具體實(shí)施，并按其業(yè)務(wù)范圍直接向相關(guān)產(chǎn)品集團(tuán)匯報(bào)工作。由于其產(chǎn)品的全球性優(yōu)勢(shì)，殼牌石油公司的改革措施為公司取得了可觀的經(jīng)濟(jì)收益。雀巢公司

瑞士雀巢公司就曾長(zhǎng)期堅(jiān)持全球地區(qū)結(jié)構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)。雀巢公司根據(jù)產(chǎn)品和市場(chǎng)特征組成了五個(gè)地區(qū)部門，分別是歐洲區(qū)、中美洲及南美洲區(qū)、非洲區(qū)及中東區(qū)、亞洲區(qū)及大洋洲區(qū)、北美英國(guó)愛爾蘭區(qū)。五位管理者分別統(tǒng)管這五個(gè)地區(qū)，世界75個(gè)國(guó)家的雀巢分公司的管理者直接向這5個(gè)地區(qū)的管理者匯報(bào)。另外，可口可樂、通用汽車、聯(lián)合利華等也曾采用這種組織形式。圖8-6

全球地區(qū)結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)圖（1）全球地區(qū)結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)①國(guó)際企業(yè)能在同一地區(qū)的市場(chǎng)上協(xié)調(diào)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，既能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，又能根據(jù)地區(qū)市場(chǎng)的特點(diǎn)和變化采取靈活的經(jīng)營(yíng)策略；

②每個(gè)地區(qū)分部作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，有利于地區(qū)內(nèi)部各子公司之間的協(xié)調(diào)；

③公司總部、地區(qū)分部、子公司之間合理有效的權(quán)力與溝通路線，使得公司總部能夠集中精力考慮公司整體戰(zhàn)略發(fā)展問題。在全球地區(qū)結(jié)構(gòu)中，由于每個(gè)地區(qū)是一個(gè)利益主體，所以地區(qū)部門為了實(shí)現(xiàn)自身利益的最大化，會(huì)有效地協(xié)調(diào)地區(qū)內(nèi)不同產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，例如不同產(chǎn)品使用共同的生產(chǎn)能力和銷售渠道，并且會(huì)根據(jù)本地市場(chǎng)的需求特點(diǎn)而采取靈活有效的經(jīng)營(yíng)策略。（2）全球地區(qū)結(jié)構(gòu)的不足之處①不容易協(xié)調(diào)多種產(chǎn)品的生產(chǎn)，也不能有效地在不同地區(qū)的子公司之間傳遞新產(chǎn)品構(gòu)思和生產(chǎn)技術(shù)；

②各地區(qū)部門之間的溝通比較困難，全球地區(qū)結(jié)構(gòu)的最大問題在于控制性，總部不易實(shí)行全球戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)與管理，各地區(qū)部門會(huì)以本地區(qū)利益為由，不進(jìn)行有效的配合，甚至設(shè)置障礙；

③各地區(qū)部門要設(shè)立所需一切機(jī)構(gòu)，這就造成機(jī)構(gòu)的重復(fù)設(shè)置問題，帶來浪費(fèi)與官僚主義。由于單個(gè)地區(qū)部門是一個(gè)利益主體，所以往往會(huì)首先考慮到本地區(qū)的利益并過度強(qiáng)調(diào)自身的特殊性，忽視與其他地區(qū)之間的溝通與合作，不能有效地保證公司整體戰(zhàn)略的實(shí)施。（3）全球地區(qū)結(jié)構(gòu)的適用條件①企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品種類有限，如未采用大量多元化經(jīng)營(yíng)的食品業(yè)、飲料業(yè)、農(nóng)業(yè)、機(jī)械業(yè)、原材料業(yè)等；

②產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)成熟、銷售穩(wěn)定；同時(shí)產(chǎn)品的制造技術(shù)、銷售手段比較相似；

③產(chǎn)品在某些方面呈現(xiàn)出較強(qiáng)的地區(qū)差異化。在現(xiàn)實(shí)中，由于全球地區(qū)結(jié)構(gòu)固有的缺陷，使得這種組織結(jié)構(gòu)形式較少被成功地應(yīng)用。倫敦商學(xué)院的一份研究報(bào)告中指出：“由于全球地區(qū)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，目前很難找到這種模式取得成功的例子?！?0年前采用這種組織的企業(yè)，如菲利蒲、雀巢、殼牌等都紛紛放棄，改為產(chǎn)品分類或按產(chǎn)品和地區(qū)分類的模式。案例“花王”實(shí)行區(qū)域行銷策略

為在日趨飽和的化妝品市場(chǎng)再創(chuàng)高峰，日本百年老公司“花王”大幅度改變組織結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)運(yùn)用電子信息技術(shù)，以MIS（MarketingInformationSystem市場(chǎng)信息系統(tǒng)）為競(jìng)爭(zhēng)手段，實(shí)施區(qū)域行銷策略。首先，將具有相同性質(zhì)的銷售路線劃出來，詳細(xì)調(diào)查每一區(qū)域中消費(fèi)者的行為與產(chǎn)品的流通情況。再將資料輸入MIS，依靠這些充分的信息，盡可能地預(yù)測(cè)出未來的市場(chǎng)輪廓，以便建立接近消費(fèi)者需求的計(jì)劃和行動(dòng)方案?！盎ㄍ酢钡膶?shí)踐表明，像化妝品這樣的多樣性產(chǎn)品，即使是已飽和的市場(chǎng)，由于采用了區(qū)域行銷策略，仍能再創(chuàng)一番佳績(jī)。世界鋼鐵公司

在20世紀(jì)80年代由于來自德國(guó)、日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，世界鋼鐵公司市場(chǎng)份額縮小，利潤(rùn)逐年下降。為此，公司高層決定采用職能-產(chǎn)品型矩陣組織，以使每個(gè)職能部門都能達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低成本，同時(shí)又能保持產(chǎn)品的高度靈活性。經(jīng)過一年艱難的組織調(diào)整，公司終于走上正軌，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)明顯上升，市場(chǎng)份額逐漸回升，矩陣組織結(jié)構(gòu)的采用使得世界鋼鐵公司同時(shí)取得了規(guī)模經(jīng)濟(jì)與靈活性的雙重效果。

圖8-7

矩陣結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)圖（1）矩陣結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)①既能滿足本土化的要求，又能帶來全球化的效率，也就是兼顧全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和全球地區(qū)結(jié)構(gòu)各自的優(yōu)點(diǎn)；

②對(duì)外界環(huán)境的變化和壓力具有高度的適應(yīng)能力，具有很強(qiáng)的結(jié)構(gòu)彈性；矩陣組織結(jié)構(gòu)可以同時(shí)利用全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和全球地區(qū)結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)；同時(shí)矩陣組織結(jié)構(gòu)較為靈活，能夠及時(shí)地發(fā)現(xiàn)外部市場(chǎng)的變化并迅速進(jìn)行相應(yīng)的組織調(diào)整。（2）矩陣結(jié)構(gòu)的不足之處①接受雙重主管的雇員容易感到沮喪和迷惑，即不符合常規(guī)的命令統(tǒng)一性的組織原則；

②子公司經(jīng)理人員會(huì)頻繁地參加會(huì)議，時(shí)間消耗大；

③產(chǎn)品經(jīng)理和地區(qū)經(jīng)理容易導(dǎo)致權(quán)力沖突，公司總部面臨維持權(quán)力平衡的雙重壓力；

④大部分矩陣組織是不穩(wěn)定的，如產(chǎn)品-地區(qū)矩陣最后往往會(huì)發(fā)展成全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)或全球地區(qū)結(jié)構(gòu)的單一型組織結(jié)構(gòu)。由于矩陣組織結(jié)構(gòu)打破了常規(guī)的組織原則，一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門內(nèi)同時(shí)存在著兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，所以這樣勢(shì)必會(huì)造成權(quán)力的沖突，組織的混亂，其結(jié)果往往是導(dǎo)致矩陣組織逐漸演變成單一型組織結(jié)構(gòu)，即力量強(qiáng)的一方或在公司業(yè)務(wù)中占有重要地位的一方逐漸占據(jù)權(quán)力上的優(yōu)勢(shì)，從而最終形成單方控制；同時(shí)采取矩陣組織對(duì)于公司高層主管來說面臨著維持雙方權(quán)力平衡的壓力，而且這種平衡往往是不能長(zhǎng)久維持的。（3）矩陣組織結(jié)構(gòu)的適用條件①公司產(chǎn)品種類繁多，地區(qū)分布甚廣；

②公司海外業(yè)務(wù)的開展要求公司的產(chǎn)品部、地區(qū)部、職能部等要同時(shí)做出反應(yīng)；

③公司的最高決策者的協(xié)調(diào)能力強(qiáng)，公司內(nèi)部有完善的、效率高的管理網(wǎng)絡(luò)；

④公司有基礎(chǔ)允許資源在多個(gè)部門間共享。

20世紀(jì)60年代，美國(guó)道氏化學(xué)公司采用了這種組織結(jié)構(gòu)形式，直至90年代初，由3個(gè)相互交叉的部分即職能、業(yè)務(wù)與地區(qū)構(gòu)成。美國(guó)數(shù)字設(shè)備公司、皇家殼牌公司也曾采用過。矩陣結(jié)構(gòu)是一種很不穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，如美國(guó)數(shù)字設(shè)備公司在1994年宣布放棄，轉(zhuǎn)向全球產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)。圖8-8

通用電氣混合組織結(jié)構(gòu)圖

通用電氣公司

通用電氣公司主體結(jié)構(gòu)是全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，在每個(gè)產(chǎn)品部門下又采取了職能式的組織結(jié)構(gòu)，其中生產(chǎn)部門又采取了地區(qū)化的組織結(jié)構(gòu)；為了配合主體結(jié)構(gòu)的有效實(shí)施，通用電氣又在不同地區(qū)設(shè)置了區(qū)域性職能部門，溝通與協(xié)調(diào)同一地區(qū)內(nèi)不同產(chǎn)品部之間的關(guān)系，其本身并未有真正的權(quán)力，只負(fù)責(zé)地區(qū)內(nèi)公關(guān)、招聘等輔助性的活動(dòng)。同時(shí)，考慮到了某些地區(qū)的特殊需求，比如在印度又采用了地區(qū)化的組織結(jié)構(gòu)。由此可見，通用電氣融合了產(chǎn)品、地區(qū)、職能等組織結(jié)構(gòu)于一身，屬于一種典型的混合組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)既保證了其產(chǎn)品的全球效率，同時(shí)又兼顧了特殊地區(qū)的差異需求，為其全球戰(zhàn)略的有效實(shí)施提供了組織保證。

新聞報(bào)道摩托羅拉全球重組四大業(yè)務(wù)集團(tuán)

2004年12月15日，摩托羅拉在美國(guó)總部宣布重組各業(yè)務(wù)集團(tuán)和行政部門，旨在推動(dòng)無縫移動(dòng)通信戰(zhàn)略，稱“將摩托羅拉建成杰出的無縫移動(dòng)通信公司”。就此，摩托羅拉將重組成4大業(yè)務(wù)集團(tuán)，分別專注于個(gè)人通訊設(shè)備部、通訊網(wǎng)絡(luò)部、政府與企業(yè)事業(yè)部和家庭聯(lián)網(wǎng)部。此次重組將于2005年1月1日起開始生效，重組后公司管理層架構(gòu)不變。摩托羅拉董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官愛德華·詹德表示，重組后的管理將更高效，向全球用戶提供無縫移動(dòng)通信產(chǎn)品。此外，摩托羅拉將成立一個(gè)新的部門來管理其供應(yīng)鏈的運(yùn)作，其中包括全球的制造、分銷和采購(gòu)。該公司還對(duì)信息技術(shù)部門進(jìn)行集中式管理，以便在全公司內(nèi)建立一個(gè)更加一致的系統(tǒng)。它正在公司內(nèi)外招聘新的首席信息官。摩托羅拉希望在明年第一季度完成重組。此前，摩托羅拉的宿敵諾基亞已經(jīng)完成重組，下設(shè)移動(dòng)電話、多媒體、網(wǎng)絡(luò)和企業(yè)解決方案四大業(yè)務(wù)部門。摩托羅拉全球重組四大業(yè)務(wù)集團(tuán)。北京晨報(bào)，2004-12-16

機(jī)械的層級(jí)結(jié)構(gòu)有機(jī)的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)高專業(yè)化低專業(yè)化僵化的組織關(guān)系合作（垂直的和水平的）固定的職責(zé)可調(diào)整的職責(zé)高正規(guī)化低正規(guī)化正式溝通渠道非正式溝通渠道決策集權(quán)化決策分權(quán)化表層級(jí)結(jié)構(gòu)與網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)比較案例菲利普公司的組織結(jié)構(gòu)

菲利普在全球60多個(gè)國(guó)家和地區(qū)開展業(yè)務(wù)，在全球60多個(gè)國(guó)家的業(yè)務(wù)單位中，有些是大型公司，有些則僅僅是業(yè)務(wù)代辦處，或可能僅僅是研發(fā)或市場(chǎng)營(yíng)銷部門的一個(gè)分部；一些公司可能受菲利普公司的直接控制，一些公司可能享有充分的自主決策權(quán)。通過網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)，菲利普控制著眾多的分公司與合作企業(yè)的運(yùn)作和經(jīng)營(yíng)。

圖菲利普公司的組織結(jié)構(gòu)荷蘭韓國(guó)臺(tái)灣香港日本新加坡菲律賓泰國(guó)印尼馬來西亞新西蘭澳大利亞愛爾蘭希臘英國(guó)意大利土耳其西班牙以色列敘利亞印尼黎巴嫩圖菲利普公司的組織結(jié)構(gòu)案例耐克公司：動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)的典范20世紀(jì)70年代初，世界著名運(yùn)動(dòng)鞋制造商耐克公司還只是一家銷售日本運(yùn)動(dòng)鞋的小進(jìn)口商?？偛梅茽枴つ涂艘庾R(shí)到，鞋類生產(chǎn)已是成熟的、低附加值的產(chǎn)品生產(chǎn)，主要價(jià)值體現(xiàn)在式樣和銷售上。所以他決意突破現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)模式，開創(chuàng)一條全新的經(jīng)營(yíng)之路。首先，他將所有人力、物力、財(cái)力集中起來全部投入到產(chǎn)品設(shè)計(jì)和市場(chǎng)營(yíng)銷這兩塊價(jià)值含量最高的環(huán)節(jié)上，使公司形成了強(qiáng)大的設(shè)計(jì)和營(yíng)銷部門，產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌營(yíng)銷成為公司競(jìng)爭(zhēng)的兩件最有力的武器。在生產(chǎn)上，耐克采取了一種外包的網(wǎng)絡(luò)化策略，即所有產(chǎn)品都外包給其他的生產(chǎn)廠家加工制造，自己不生產(chǎn)一只鞋子。耐克公司以生產(chǎn)許可證和合同生產(chǎn)的形式，將運(yùn)動(dòng)鞋的生產(chǎn)制作轉(zhuǎn)移給全球50個(gè)不同的企業(yè)生產(chǎn)，這些企業(yè)大都集中在東亞及東南來地區(qū)，這些代工企業(yè)構(gòu)成了網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中的不同部分。這種模式充分實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的作用，使耐克公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)蒸蒸日上；到1980年，年銷售額已超過了老牌企業(yè)阿迪達(dá)斯，由此成長(zhǎng)為一家聞名全球的大型體育用品公司。（1）國(guó)際業(yè)務(wù)在公司業(yè)務(wù)中的重要性

國(guó)際業(yè)務(wù)在公司業(yè)務(wù)中份額的多少?zèng)Q定了企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的程度。如果國(guó)際業(yè)務(wù)在公司總體業(yè)務(wù)中所占的比例較小，則表明企業(yè)剛處于國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的初級(jí)階段，公司經(jīng)營(yíng)的重心仍然放在國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)上，國(guó)際業(yè)務(wù)對(duì)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)也有較強(qiáng)的依賴性，此時(shí)比較適合采取出口部、國(guó)外子公司或國(guó)際部等組織結(jié)構(gòu)。伴隨著公司的發(fā)展，海外業(yè)務(wù)的不斷拓展，公司經(jīng)營(yíng)重心會(huì)慢慢向國(guó)際業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移直到國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)與國(guó)際業(yè)務(wù)融合于一體，相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)采取全球化結(jié)構(gòu)，即全球產(chǎn)品、全球職能、全球地區(qū)或其混合形式。埃杰爾霍夫（William.G.Eghlhoff）對(duì)24家美國(guó)公司和26家歐洲公司調(diào)查表明，采用產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的企業(yè)，國(guó)際業(yè)務(wù)比重為61%，采用矩陣結(jié)構(gòu)的企業(yè)，海外業(yè)務(wù)比重達(dá)86％。由此得出了二維模型（矩陣、圖示）。全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)國(guó)際部結(jié)構(gòu)全球矩陣結(jié)構(gòu)全球地區(qū)結(jié)構(gòu)國(guó)外生產(chǎn)比重低高產(chǎn)品多樣化程度低高二維模型矩陣國(guó)際部組織結(jié)構(gòu)地區(qū)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)混合組織結(jié)構(gòu)矩陣組織結(jié)構(gòu)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品品種數(shù)量國(guó)外銷售占銷售總額的百分比二維模型圖示（2）企業(yè)從事國(guó)際經(jīng)營(yíng)的歷史與經(jīng)驗(yàn)

如果企業(yè)只進(jìn)行了很少的海外經(jīng)營(yíng)，它便可能選擇容易理解和控制的簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)。相反，如果企業(yè)已經(jīng)從事海外經(jīng)營(yíng)多年，它將可能擁有能在更為復(fù)雜的組織中工作的有經(jīng)驗(yàn)的管理者，因此它便可能采用混合結(jié)構(gòu)或矩陣結(jié)構(gòu)。一般在企業(yè)國(guó)際經(jīng)營(yíng)的初級(jí)階段，企業(yè)常把國(guó)際經(jīng)營(yíng)從國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)中分離出來，設(shè)立基本的組織結(jié)構(gòu)來集中處理國(guó)際業(yè)務(wù)。而在高級(jí)階段，企業(yè)國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)日益廣泛與復(fù)雜，組織結(jié)構(gòu)的考慮與設(shè)置將更多地從如何協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部之間的關(guān)系與活動(dòng)，以充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部潛力的方向著手。（3）國(guó)際企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

表8-1

不同競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略所要求的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求效率導(dǎo)向型的組織結(jié)構(gòu)，公司總部要對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)實(shí)行嚴(yán)格控制，如在生產(chǎn)上實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，原材料上實(shí)行全球集中化采購(gòu)等。在組織內(nèi)部，權(quán)力大部分是集中在企業(yè)高層手中，普通員工很少有自主權(quán)，信息的流動(dòng)方向是在公司高層與普通員工之間自上而下縱向流動(dòng)的。在這種情況下，全球職能結(jié)構(gòu)比較適宜。而差異化戰(zhàn)略則要求學(xué)習(xí)導(dǎo)向型的組織結(jié)構(gòu)，公司實(shí)行的是分權(quán)化管理，鼓勵(lì)員工與顧客密切接觸，了解他們的需求，發(fā)揮主觀創(chuàng)造性，努力開發(fā)創(chuàng)新性的產(chǎn)品。在組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部，員工之間橫向交流的機(jī)會(huì)比較多，公司則努力營(yíng)造一種學(xué)習(xí)型組織，提高員工的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力，以保持住產(chǎn)品的差異化優(yōu)勢(shì)。在這種情況下，全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)比較適宜。表8-1

不同競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略所要求的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)

（4）國(guó)際企業(yè)所處行業(yè)的特點(diǎn)

國(guó)際企業(yè)在不同的行業(yè)中運(yùn)作，決定了其實(shí)施不同的戰(zhàn)略。有些行業(yè)比較適合全球化戰(zhàn)略，有些行業(yè)則比較適合本土化戰(zhàn)略，還有些行業(yè)需要折衷，即兼顧全球化與本土化的特點(diǎn)。在確定行業(yè)特征時(shí)，一般借助于IR圖來分析。

IR圖中的A點(diǎn)表明該行業(yè)為全球性行業(yè)，C點(diǎn)表明該行業(yè)為