娃哈哈系列產(chǎn)品的營銷策略分析課程：市場營銷學(xué)娃哈哈系列產(chǎn)品營銷策略分析組員：7>2013年6月16日星期日swot分析法等，而且詳盡的進(jìn)行了4ps的分析策劃。針對目標(biāo)顧客市場的特點(diǎn)和消費(fèi)特點(diǎn)，制定了詳細(xì)的營銷計劃，以便打開飲料消費(fèi)市場，占據(jù)一定的市場份額，提高銷售量。希望我們團(tuán)隊本次的策劃能夠幫助娃哈哈公司取得理想的目標(biāo)，迅速打開市場，占領(lǐng)市場，獲取利潤。關(guān)鍵詞：娃哈哈；飲料；市場；消費(fèi)一、公司簡介（一）品牌簡介杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司創(chuàng)建于1987年，目前為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這4家跨國公司。在全國27個省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機(jī)構(gòu)，擁有員工2萬余名，總資產(chǎn)達(dá)178億元。公司擁有世界一流的自動化生產(chǎn)線,以及先進(jìn)的食品飲料研發(fā)檢測儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近100個品種的產(chǎn)品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產(chǎn)銷量一直位居全國第一。2007年，公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入258億元，娃哈哈在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標(biāo)上已連續(xù)10年位居中國飲料行業(yè)首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。（二）品牌創(chuàng)始宗慶后，男，祖籍浙江杭州，1945年10月出生于江蘇宿遷，高級經(jīng)濟(jì)師，浙江大學(xué)MBA特聘導(dǎo)師，娃哈哈集團(tuán)公司董事長兼總經(jīng)理。2010年9月，宗慶后以財富800億元成為2010年中國首富，這是中國第一次有“飲料大王”成為全國首富。2011年福布斯全球富豪排行榜在紐約發(fā)布，中國大陸富豪表現(xiàn)搶眼，娃哈哈的宗慶后以59億美元位列169。2011年兩會中，宗慶后表示，房屋土地使用權(quán)70年到期不公平，是讓人世世代代當(dāng)房奴。2012年9月3日，娃哈哈發(fā)言人稱宗慶后持有娃哈哈逾80%的股份，身家升至116億美元，成中國內(nèi)地首富。2012胡潤百富榜顯示，宗慶后以800億元身家再登首富寶座。（三）企業(yè)發(fā)展歷程1987年，娃哈哈集團(tuán)前身-----杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部成立，42歲的宗慶后以代銷汽水、冰棒及文具紙張賺一分一厘起家。1988年11月，中國第一支兒童營養(yǎng)液――娃哈哈兒童營養(yǎng)液誕生?！昂攘送薰?，吃飯就是香”的廣告一下打開了市場。1996年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與世界500強(qiáng)、位居世界食品飲料業(yè)第六位的法國達(dá)能集團(tuán)等外方合資成立五家公司。1998年，娃哈哈推出“中國人自己的可樂”－－非?？蓸?，粉碎了洋可樂不可戰(zhàn)勝的神話。2002年5月，娃哈哈宣布將向童裝行業(yè)進(jìn)軍，產(chǎn)品愈發(fā)多元化。2005年，娃哈哈自主開發(fā)的“營養(yǎng)快線”，創(chuàng)下上市當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售近8億元的奇跡。2007年，娃哈哈已在全國26個省、市、自治區(qū)建立了40多個生產(chǎn)基地，100多家合資和控股子公司，擁有200多條世界一流的全自動生產(chǎn)線。通過20年的發(fā)展，2007年娃哈哈實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入258億元2010年集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入550億元，利稅112億元，上交稅金46億元。公司位列2010中國企業(yè)500強(qiáng)141位，中國企業(yè)效益200佳第25位，飲料加工業(yè)第1位。在中國民營企業(yè)500強(qiáng)中，娃哈哈營業(yè)收入居第八位、利潤第一位、納稅第二位。二、市場營銷戰(zhàn)略規(guī)劃（一）、公司的戰(zhàn)略分析1.集中性營銷策略娃哈哈從保健食品―兒童營養(yǎng)液起家。1991年，娃哈哈兼并杭州罐頭廠之后推出了果奶、八寶粥等食品飲料，自此在食品飲料業(yè)專注發(fā)展了10余年，從兒童飲料到成人飲料，從果奶、瓶裝水、乳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、功能飲料（營養(yǎng)快線/奶咖）等，正是它10年如一日的專注，成就了娃哈哈在飲料業(yè)得輝煌。2.娃哈哈的差異化策略娃哈哈可適當(dāng)堅持差異化營銷策略。面對同質(zhì)化的產(chǎn)品，飲料業(yè)的競爭日益激烈，百事可樂、可口可樂、康師傅、統(tǒng)一四大巨頭共分市場，基本沒有國內(nèi)產(chǎn)品的立足空間。于是娃哈哈繞開了競爭激烈的一級市場，主攻農(nóng)村市場，利用廣大農(nóng)村消費(fèi)者品牌意識不強(qiáng)的有利因素，以價格優(yōu)勢搶占農(nóng)村市場從而取得成功。深入農(nóng)村市場，有一定基礎(chǔ)之后，娃哈哈開始進(jìn)軍大中城市，推出在功能、包裝、價格等方面區(qū)別于競爭對手的產(chǎn)品。3.娃哈哈的多元化發(fā)展戰(zhàn)略1.2002年娃哈哈開始進(jìn)軍童裝產(chǎn)業(yè)，并希望借勢進(jìn)入休閑裝、男裝和女裝領(lǐng)域。但后來因?yàn)榭缧袠I(yè)運(yùn)作的艱難性，使得服裝業(yè)一直處于一種進(jìn)退維谷，處境尷尬的狀態(tài)。2.最近幾年，媒體報道娃哈哈可能進(jìn)軍日化產(chǎn)業(yè)。日化雖然利潤空間極大，但其行業(yè)特性與飲料不同，而且競爭強(qiáng)大，所以這幾年來，娃哈哈并沒有冒然進(jìn)軍日化產(chǎn)業(yè)。3.據(jù)相關(guān)資料顯示，娃哈哈可能發(fā)展與飲料相關(guān)的多元化業(yè)務(wù)，比如啤酒、冷飲之類.4.娃哈哈的一體化戰(zhàn)略實(shí)業(yè)經(jīng)營方面，娃哈哈只需專注食品飲料業(yè)，繼續(xù)做強(qiáng)做大，如果哇哈哈想要向國際巨頭看齊，就必需擴(kuò)展視野，進(jìn)行資本運(yùn)作。有數(shù)百億融資能力的娃哈哈，可以針對食品飲料的上游和橫向產(chǎn)業(yè)入股、并購。5.娃哈哈成本領(lǐng)先策略在食品飲料產(chǎn)業(yè)，娃哈哈始終如一的堅持總體成本領(lǐng)先策略，這是娃哈哈取得持續(xù)成功的關(guān)鍵與核心。無論從價值鏈理論中的基本價值創(chuàng)造活動（原來材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、市場推廣等）到輔助性價值活動（財務(wù)管理、人力成本、行政管理等），還是從財務(wù)損益表中的銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用和成本費(fèi)用角度分析，娃哈哈在每個環(huán)節(jié)、每個時刻，都在不知不覺仲貫徹實(shí)施者企業(yè)的總成本領(lǐng)先策略。（二）公司的營銷目標(biāo)1．經(jīng)營理念：娃哈哈集團(tuán)宗旨：“健康你我他，歡樂千萬家?！蓖薰峁┑氖菨M足千萬家庭日常所需的大眾化產(chǎn)品，經(jīng)營的是“健康、歡樂”的事業(yè)。娃哈哈集團(tuán)總體戰(zhàn)略：“發(fā)展發(fā)展再發(fā)展，食品飲料業(yè)專業(yè)化為主，跨行多元化為輔?！?．企業(yè)追求：未來3-5年，娃哈哈將繼續(xù)立足主業(yè)，在飲料行業(yè)繼續(xù)做強(qiáng)做大，并將逐步向海外市場進(jìn)軍，尋找更多、更廣的商機(jī)。同時，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，我們亦將逐步進(jìn)入高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。3．戰(zhàn)略目標(biāo)：目前，娃哈哈正向著3-5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入1000億元、力爭早日進(jìn)入世界500強(qiáng)企業(yè)的目標(biāo)闊步前進(jìn)，使中國的娃哈哈成為世界的娃哈哈，實(shí)現(xiàn)基業(yè)常青?。ㄈ┦袌黾?xì)分在成熟的市場中，娃哈哈首先是利用成熟市場潛在競爭者不感興趣的特征，二是利用企業(yè)家的視角來進(jìn)行市場分析，要么是產(chǎn)品市場大類的細(xì)分，要么是區(qū)域性市場的細(xì)分按照使用者的需要和利益不同，娃哈哈公司生產(chǎn)不同類型的產(chǎn)品，如：乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類。在按用戶地理位置分析:全國各個市級區(qū)域設(shè)有一個大的經(jīng)銷商，也就是所謂的分公司。分公司在一些二級城市設(shè)有縣級代理商，管理縣級和鄉(xiāng)鎮(zhèn)的產(chǎn)品分銷。在市區(qū)設(shè)有多個分銷商分銷市區(qū)市場。網(wǎng)絡(luò)也分得很細(xì)。三、市場分析（一）SWOT分析1．優(yōu)勢分析（1）中華民族復(fù)興的時代背景（國家實(shí)力增強(qiáng)，民族自豪感增強(qiáng)，厭惡外資并購）中國民眾的支持（基于對民族品牌的熱愛，90％以上網(wǎng)民,一邊倒的持）中國政府的可能支持（中國政府已經(jīng)越來越明智、強(qiáng)勢，也越來越順應(yīng)民意，兩稅合并、反壟斷規(guī)定出臺已經(jīng)發(fā)出明確信號：外資利用中國政府的軟弱，什么“超國民待遇”“低價收購，宰首行動”的“黃金”時代已經(jīng)一去不復(fù)返；十多家娃哈哈外地子公司所在地的地方政府的聲明，已經(jīng)發(fā)出明確支持的信號）娃哈哈內(nèi)部的眾志成城合資公司股權(quán)合約的制約娃哈哈商標(biāo)許可合約的制約中國政府可能的妥協(xié)（中國走向法治社會的趨勢，法國政府的施壓，法治及政治兩大因素可能會令娃哈哈品牌及管理層成為犧牲品）3．機(jī)會分析（1）我國是個人口大國，內(nèi)需市場廣大（2）一批以具有健康概念、以獨(dú)特的農(nóng)產(chǎn)品為原料的新產(chǎn)品快速涌現(xiàn)。消費(fèi)者對飲品種類、口味及功能方面的要求日益擴(kuò)大2009年，我國經(jīng)濟(jì)逐漸回暖，居民消費(fèi)能力上升，市場步入正軌，國內(nèi)飲料行業(yè)的運(yùn)行保持穩(wěn)定發(fā)展態(tài)勢。）替代品的威脅，純凈水競爭如農(nóng)夫山泉與統(tǒng)一，功能飲料如百事與可口可樂等。以挑戰(zhàn)者的身份，以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品質(zhì)量為保障，贏得消費(fèi)者的信賴；以優(yōu)質(zhì)中小經(jīng)銷商的開發(fā)，為網(wǎng)絡(luò)完善目標(biāo)；以終端發(fā)廊的教育培訓(xùn)為主要工作內(nèi)容，重心下移；以專賣區(qū)的攔截為突破口，提升單店單點(diǎn)銷量；以戶外廣告、ＰＯＰ廣告為手段配合雜志廣告，發(fā)揮整合廣告宣傳形式的作用；以誠信經(jīng)營為公司理念，搶占市場份額。二、贏利策略贏利是每個企業(yè)生存、發(fā)展的最根本的保障，是企業(yè)追求的最主要的目標(biāo)，離開贏利談什么品牌的發(fā)展、談什么公司美好的愿景都是空話、是海市唇樓、是幻想。公司要想迅速擺脫目前的窘境，必須從以下幾方面入手。a、降低成本降低成本是企業(yè)贏利最基本的手段之一，否則哪怕一個企業(yè)贏利再高也會被成本的負(fù)擔(dān)拖累而失去原有的競爭力。如何有效地降低成本應(yīng)從以下四個方面著手：降低制造成本：影響制造成本的最關(guān)鍵因素在于原材料的價格、工人的數(shù)量、工人的生產(chǎn)操作熟練程度、工作效率、配套設(shè)備等幾個方面。如何降低管理成本：管理成本主要體現(xiàn)在管理人員的數(shù)量及工作效率。管理人員的工作效率并不是人多就高效，而在于人自身的能力高低與職權(quán)范圍大小。如何降低營銷成本：營銷成本一般情況下包括：人員工資、提成、福利、差旅費(fèi)、招待費(fèi)、廣告費(fèi)、展覽會、管理費(fèi)、通訊費(fèi)、郵遞費(fèi)、退換貨產(chǎn)生的運(yùn)輸費(fèi)、辦公費(fèi)等。如何降低人力成本：人力成本基本包括人員的工資、福利，招聘人員所需的費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用等。關(guān)鍵要以工作量的飽和度及工作效率來衡量是否載減。b、增加銷售提高銷量是盈利的最基本、最有效、最重要、最迫切的需要。增加銷量的主要方法主要在于增加產(chǎn)品線；保證產(chǎn)品質(zhì)量；及時提供滿足市場需求的產(chǎn)品；在區(qū)域市場內(nèi)精耕細(xì)作、提高單位面積產(chǎn)量向市場深度要銷量；擴(kuò)大市場范圍向市場廣度要銷量；提高業(yè)務(wù)人員的綜合能力，提高人均銷量。綜上所述，改善公司的盈利能力主要在于：成本能否更低、價值可否更高、成本即低價值又高、提高銷售額這四個方面。只有同時從以上四個方面入手，才能快速扭轉(zhuǎn)現(xiàn)有的局面。三、創(chuàng)新策略創(chuàng)新是企業(yè)領(lǐng)先的先決條件，一味地模仿將永遠(yuǎn)跟在別人的后面，而無法超越別人和自我。所以，鼓勵創(chuàng)新是一個企業(yè)有生命力的重要標(biāo)志。結(jié)合行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的營銷模式，我們可以從以下五個方面進(jìn)行營銷創(chuàng)新。a、從薄弱邊緣市場入手行業(yè)內(nèi)的通路模式和工作重心大多集中在省會一級市場，而對地級市的二級市場區(qū)域大部分處于冷凍未開發(fā)狀態(tài)?；蛘哒f省會城市的經(jīng)銷商輻射不了的區(qū)域都屬于薄弱的邊緣市場。因此積極地有步驟地開發(fā)地市級優(yōu)質(zhì)中小經(jīng)銷商是一種創(chuàng)新的嘗試。非常可樂能夠從“二樂”中殺出血路的成功，就在于避開了可口可樂、百事可樂所占據(jù)的中心城市，從地、縣級市場入手，成功地占領(lǐng)了二樂的簿弱邊緣市場而搶占了足夠的市場份額。b、深度分銷深度分銷是迅速提高銷量的途徑之一，在目前的行業(yè)運(yùn)作模式中也應(yīng)屬于一種創(chuàng)新。區(qū)域細(xì)化是深度分銷的必要條件，只有區(qū)域細(xì)化才能在有限的區(qū)域內(nèi)精耕細(xì)作。廣種薄收是一種分銷方法，但精耕細(xì)作更能增加銷量降低經(jīng)營成本。區(qū)域細(xì)分的方法為：積極、有步驟地開發(fā)優(yōu)質(zhì)中、小經(jīng)銷商通路下沉，使經(jīng)銷商的數(shù)目更多、賣場數(shù)目更多，增加消費(fèi)者的購買機(jī)率、解決消費(fèi)者容易買的問題。搶占更多的市場份額，增加產(chǎn)品的覆蓋率。四、管理策略管理水平的高低是衡量一個企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)集體智慧高低的法碼，管理的核心是對人的管理。結(jié)合公司的整體運(yùn)作特點(diǎn)，以下2個方面是我們管理的重點(diǎn)。1、生產(chǎn)管理策略a、人人有事做，事事有人管。b、生產(chǎn)流程程序化c、制度化d、操作能力的培訓(xùn)與操作規(guī)范e、獎、懲分明，管理人員問責(zé)制f、積極開展內(nèi)部競賽g、質(zhì)量問題的賠付、嚴(yán)懲制h、原材料采購質(zhì)量的嚴(yán)格把控制2、營銷管理策略a、細(xì)分市場區(qū)域，實(shí)行輪換制，最大程度地改變過去的“個人”行為為“公司行為”，避免因人員流動而帶來的區(qū)域市場負(fù)面影響。b、加強(qiáng)業(yè)務(wù)人員的市場規(guī)范運(yùn)作，避免因個人失誤給公司帶來損失。c、加強(qiáng)業(yè)務(wù)、客服人員的培訓(xùn)，提高業(yè)務(wù)技能。并逐步引導(dǎo)業(yè)務(wù)人員向“一職多能”復(fù)合型人才轉(zhuǎn)變。d、細(xì)化表格化管理，力爭把每項(xiàng)工作落到實(shí)處。e、提高市場人員的團(tuán)隊意識及責(zé)任感，逐步將營銷隊伍打造一支積極向上、極具戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊。f、將在工作中嚴(yán)格要求、生活上關(guān)心關(guān)愛緊密結(jié)合在一起。做到有情和無情管理互相結(jié)合。g、加強(qiáng)辦公秩序管理，堅持晨會制度，做好日清日結(jié)。h、完善客服管理制度、服務(wù)內(nèi)容，提高客戶工作的及時性、高效性、滿意性。i、將售前、售中、售后服務(wù)有機(jī)地結(jié)合起來，并貫穿于整個營銷工作之中。j、完善客戶檔案管理制度，并將大客戶管理納入客服的重要工作之中，學(xué)會抓重點(diǎn)客戶。k、重點(diǎn)加強(qiáng)對客戶的貨、款管理，新開發(fā)客戶一律實(shí)行現(xiàn)款現(xiàn)貨結(jié)算制，并逐漸將全國80%的客戶向現(xiàn)款現(xiàn)貨方式轉(zhuǎn)變。l、將過去歷史遺留的應(yīng)收帳款作為營銷管理的重要工作來抓，減少公司的損失、加快公司的資金周轉(zhuǎn)。m、嚴(yán)格按既定的分配方案落實(shí)業(yè)務(wù)員的薪酬及獎罰制度。n、在今后的區(qū)域分配中，大膽地嘗試年回款任務(wù)競標(biāo)機(jī)制，充分發(fā)揮優(yōu)秀業(yè)務(wù)人員的潛質(zhì)、人盡其才。最大程度地提高銷量。3、人力資源管理策略a、組織加強(qiáng)對現(xiàn)有人員的崗位職能培訓(xùn)，提高員工的綜合素質(zhì)、并因材施教。b、完善工作過程績效考核，使之簡單化、易操作。c、重新修改薪酬制度，實(shí)現(xiàn)崗位職責(zé)與薪酬的對等制，體現(xiàn)公平、公正、多勞多得的分配原則，并達(dá)到與同行業(yè)相比具有一定的競爭力。d、加強(qiáng)對獎懲制度的實(shí)施，獎罰分明、揚(yáng)善懲惡。樹立先進(jìn)、個人典型，使他們成為公司先進(jìn)楷模、學(xué)習(xí)的榜樣并予以一定的物質(zhì)、精神獎勵。例如：在公司內(nèi)每月設(shè)立“先進(jìn)集體”和“先進(jìn)個人”，每月評比，以此形成良好的內(nèi)部競爭氛圍、營造一個積極向上、充滿生機(jī)的工作氛圍。e、適時、適當(dāng)?shù)亟M織員工參加戶外活動，讓員工在活動中既能體驗(yàn)到集體活動的樂趣，又能增加團(tuán)隊合作意識、形成公司凝聚力。f、繼續(xù)負(fù)責(zé)主辦《娃哈哈人》內(nèi)刊的出版，讓《娃哈哈人》成為員工交流、溝通的平臺，宣傳企業(yè)文化陣地，展現(xiàn)娃哈哈精神的窗口，形成內(nèi)部良好競爭氛圍、加強(qiáng)公司凝聚力的催化劑。g、做好公司人員招培工作，及時向公司輸送合格人材。并實(shí)行“能者上、平者讓、庸者下”的用人機(jī)制，留住優(yōu)秀人才。h、協(xié)助做好各部門之間的協(xié)調(diào)、溝通工作。5、知識管理〔信息管理〕策略a、把信息管理納入營銷管理的重要組成部分。并建立相應(yīng)的信息反饋體制。b、時機(jī)成熟時，將專賣區(qū)專職導(dǎo)購員為兼職信息員，定期搜集所有終端、區(qū)域市場的信息并通過表格的形式反饋回客服部。c、在客服部設(shè)立一個信息員崗位，由現(xiàn)有的人員兼職，專門負(fù)責(zé)信息資料的搜集、整理、匯總、歸檔。d、根據(jù)反饋的信息，及時了解競爭對手及市場變化的情況，及時采取相應(yīng)的措施，力爭對整個市場的制高點(diǎn)、主動權(quán)。五、總結(jié)本文力求通過對娃哈哈集團(tuán)管理與營銷的深入研究，為娃哈哈公司制定戰(zhàn)略提供有益的借鑒；同時也深信通過該戰(zhàn)略的實(shí)施能夠避免公司當(dāng)前在治理轉(zhuǎn)型期的不利局面，縮小同競爭對手的差距。本文通過對娃哈哈集團(tuán)公司發(fā)展歷程分析、對其營銷模式進(jìn)行SWOT分析，得出了以下的結(jié)論：娃哈哈集團(tuán)在管理與營銷中存在的主要問題可以分為三個方面：1治理轉(zhuǎn)型期管理模式弊端。2，品牌延伸模式弊端。3，“聯(lián)銷體”銷售模式弊端。其對策分別為：在管理方面，把握中國商業(yè)環(huán)境的特殊性，漸進(jìn)導(dǎo)入西方規(guī)則的合理性，本土智慧融合西方規(guī)則，是擺脫現(xiàn)在管理瓶頸的科學(xué)方式。在營銷方面,從品牌做起，改善品牌，改善營銷。適度延伸，防止跨度延伸引發(fā)品牌危機(jī)。拓展企業(yè)品牌內(nèi)涵，開發(fā)新品牌。以市場需求為導(dǎo)向，積極開拓產(chǎn)品延伸新領(lǐng)域。加強(qiáng)對企業(yè)品牌的法律保護(hù)。完善現(xiàn)有的營銷網(wǎng)絡(luò)?！冬F(xiàn)代市場營銷》.蘇蘭君、肖澗淞.高等教育出版社，2007年7月第一版《市場調(diào)查與預(yù)測》.覃常員