第七章預算編制學習目標：理解全面預算的概念和作用；了解全面預算的編制程序；掌握全面預算體系的內(nèi)容和編制方法；熟悉彈性預算、零基預算、滾動預算的編制原理。第一節(jié)全面預算管理的概述一、全面預算的概念預算（Budget）的觀念最早產(chǎn)生于1215年英皇簽署的《大憲章》，《大憲章》中規(guī)定：英皇未獲得議會同意不得征稅?！掇o?！方o“預算”所下的定義為“經(jīng)法定程序批準的政府、機關、團體和事業(yè)單位在一定期間的收支預計”，這是對我國財政領域里預算的概念所作的解釋。全面預算是指將企業(yè)未來某個時期的全部經(jīng)濟活動計劃用數(shù)量和表格的形式反映出來。全面預算是一種執(zhí)行預算，數(shù)據(jù)要盡量具體化，以便各職能部門落實執(zhí)行。這里的全面預算有兩方面的含義：一是整個企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、技術、設備投資、科學研究、人員培訓等各環(huán)節(jié)的活動，都必須編制預算，具有全程性。二是企業(yè)的全體員工，包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各級各部門的管理人員都要參與預算工作，具有全員性。二、全面預算管理的意義與作用（1）明確奮斗目標（2）協(xié)調(diào)各部門的工作（3）控制經(jīng)濟活動（4）考評各部門的工作業(yè)績?nèi)⑷骖A算管理組織預算管理包括預算編制、預算執(zhí)行和預算評價三個環(huán)節(jié)。以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理的組織體系是管理過程中起主導作用的集合體，它由預算管理委員會、預算專職部門以及預算責任中心構成。（一）預算管理委員會制定有關預算管理的政策規(guī)定、制度等相關文件；組織企業(yè)有關部門或聘請有關專家對目標利潤的確定進行預測；審議、確定目標利潤，提出預算編制的方針和程序；審查各部門編制的預算草案及整體預算方案，并就必要的改善對策提出建議；在預算編制、執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)部門間有彼此抵觸現(xiàn)象時，予以必要的協(xié)調(diào)；將經(jīng)過審查的預算提交董事會，通過后下達正式預算；接受預算與實際比較的定期預算報告，在予以認真分析、研究的基礎上提出改善的建議；根據(jù)需要，就預算的修正加以審議并做出相關決定。（二）預算專職部門預算專職部門主要是處理與預算相關的日常管理事務。預算專職部門應直接隸屬于預算管理委員會，以確保預算機制的有效運作。（三）預算責任中心預算責任中心是以企業(yè)的組織結構為基礎，本著高效、經(jīng)濟、權責分明的原則來建立的。它是預算的責任主體，由投資中心、利潤中心和成本中心組成（詳細內(nèi)容參見第九章）四、全面預算的原則要以明確的經(jīng)營目標作為預算編制的前提。預算的編制要做到全面性和完整性。預算要積極可靠，留有余地。五、全面預算基本編制程序明確的戰(zhàn)略規(guī)劃預算委員會提出預算期的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營總體目標及各部門的具體任務，確定預算的總目標及實現(xiàn)目標的方針和原則編制分項預算草案匯總上報分項預算草案，編制全面預算草案確定全面預算審議批準下達執(zhí)行定期對預算執(zhí)行情況進行分析，取得反饋信息用于監(jiān)控及決策第二節(jié)全面預算的編制一、全面預算的基本體系全面預算主要包括業(yè)務預算、專門決策預算和財務預算三大類。其中業(yè)務預算又包括銷售預算、生產(chǎn)預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、單位產(chǎn)品成本和期末存貨預算、銷售及管理費用預算等；專門決策預算主要包括資本預算，資金籌措、股利發(fā)放等一次性專門預算；財務預算包括現(xiàn)金預算、預計損益表、預計資產(chǎn)負債表等。二、業(yè)務預算的編制（一）銷售預算銷售預算是為銷售活動編制的預算，它是安排預算期銷售狀況的定期計劃，是編制全面預算的關鍵和起點，其他預算均以銷售預算為基礎。銷售預算編制的主要依據(jù)是：（1）科學的銷售預測；（2）產(chǎn)品的銷售預算；（3）產(chǎn)品銷售的收款條件。銷售預算的編制方法應按產(chǎn)品的名稱、數(shù)量、單價、金額等資料來編制。在實際工作中，在編制銷售預算的同時，還要編制“預計現(xiàn)金收入表”。其中包括上期應收賬款的收回以及本期銷售貨款的收入?！邦A計現(xiàn)金收入表”是匯總編制“現(xiàn)金預算”的基礎。例題【例7-1】假設西域公司只生產(chǎn)和銷售一種產(chǎn)品，預計2012年4個季度的銷售量分別為4000件、4500件、5000件、5500件，銷售單價為60元。參照以往歷史資料，估計在各期的銷售收入中60%能于當季收到現(xiàn)金，其余的40%在下季收訖。年初應收賬款余額為84000元。（二）生產(chǎn)預算銷售預算編制完畢后，就可以根據(jù)每季度的銷售量按產(chǎn)品名稱、數(shù)量分別編制生產(chǎn)預算。只有確定了一定的生產(chǎn)量，才能進一步預算其成本及費用。生產(chǎn)預算的編制依據(jù)主要是：（1）銷售預算的每季預計銷售量；（2）計劃期內(nèi)每季的期初、期末存貨量。其中預計生產(chǎn)量可用下列公式計算：預計生產(chǎn)量=預計銷售量+預計期末存貨量－預計期初存貨量例題【例7-2】依前例資料，西域公司預計的各季末產(chǎn)品存貨量相當于下一季銷售量的10%，年末預計的產(chǎn)成品盤存數(shù)為600件，各季預計的期初存貨即上季末預計的期末存貨。2012年年初的產(chǎn)成品存貨為400件，每件單位成本為45元。根據(jù)資料可編制生產(chǎn)預算。（三）直接材料預算編制直接材料預算的主要依據(jù)是：（1）預算期生產(chǎn)量；（2）單位產(chǎn)品的材料消耗定額；（3）計算期內(nèi)的期初、期末存料量；（4）材料的預計采購單價；（5）采購材料的付款條件。預算期應購入材料的數(shù)量可按下式進行計算：預算期材料采購量=預算期生產(chǎn)需要量+預算期末存料量－預算期初存料量其中：預算期生產(chǎn)需要量=預算期產(chǎn)品生產(chǎn)量×單位產(chǎn)品材料用量在直接材料預算中，還包括材料方面預期的現(xiàn)金支出計算，為編制現(xiàn)金預算提供必要的資料，材料方面預期的現(xiàn)金支出包括上季度采購本期付款和本季度采購本期支出的現(xiàn)金支出。例題【例7-3】依前例資料，假設西域公司生產(chǎn)產(chǎn)品只需一種材料，材料單位消耗為2千克，每千克單價為5元。假定每季度的購料款當季付50%，其余的50%可于下季度付訖。各季度的期末材料存貨按下一季生產(chǎn)需要量的20%計算，各季期初存料與上季期末存料相等。預算年度第1季度應付上年第4季度賒購材料款為18250元，估計預算年度期初材料存量1620千克，期末材料存量為2420千克。根據(jù)資料，可編制該公司2012年度的直接材料采購預算。（四）直接人工預算直接人工預算對一定預算期內(nèi)人工工時的消耗和人工成本所做的業(yè)務預算。直接人工預算也是以生產(chǎn)預算為基礎進行編制的。直接人工預算編制的主要依據(jù)是：（1）生產(chǎn)預算中的每季度預計生產(chǎn)量；（2）單位產(chǎn)品的工時定額；（3）單位工時的工資率。預計直接人工=預計生產(chǎn)量×單位產(chǎn)品工時定額×小時工資率例題【例7-4】依前例資料，西域公司生產(chǎn)單位產(chǎn)品需用直接人工小時定額為2小時．小時工資率為4元，根據(jù)有關資料編制直接人工預算。（五）制造費用預算制造費用預算指除直接材料和直接人工預算之外的其他一切生產(chǎn)費用的預算。一般情況下，變動制造費用預算可以依據(jù)預計生產(chǎn)量和預計的變動制造費用分配率來計算；對于固定制造費用，則大多依據(jù)基期的實際開支水平，再結合企業(yè)計劃年度的生產(chǎn)經(jīng)營情況來確定。在實際工作中，為了提供現(xiàn)金預算資料，在編制制造費用預算的同時，還要編制制造費用預計現(xiàn)金支出表，該表主要列示各預算期需要用現(xiàn)金支付的制造費用數(shù)額，由于折舊費不需用現(xiàn)金支付，故應排除在外。例題【例7-5】依前例資料，該公司2012年度的制造費用預算表如表7-7所示。并且該公司的變動制造費用分配率按產(chǎn)量計算，以現(xiàn)金支付的各項制造費用均于當期付款。（六）單位產(chǎn)品成本和期末存貨成本預算根據(jù)上述產(chǎn)品生產(chǎn)各預算的資料，經(jīng)匯總測算后，編制出單位產(chǎn)品成本。在實際工作中，往往還附有期末存貨成本預算，以便為編制財務預算提供必要的資料。（七）銷售及管理費用預算銷售及管理費用預算項目是制造業(yè)務范圍以外預計發(fā)生的各種費用項目。銷售費用一般包括銷售人員工資、運輸費用、廣告宣傳費用等。管理費用一般包括企業(yè)行政管理人員工資、津貼、辦公用品、郵電費等。銷售及管理費用預算編制的方法大體與制造費用預算相同，固定費用和變動費用需分開列示。此外，也應附“預計現(xiàn)金支出計算表”，以便編制現(xiàn)金預算。例題【例7-7】依【例7-1】該公司的變動銷售與管理費用是按銷售量計算分配率的，所發(fā)生的各項銷售與管理費用都是當時付現(xiàn)，沒有預付或遞延的情況發(fā)生。據(jù)此編制該公司銷售與管理費用預算。三、專門決策預算專門決策預算又稱特種決策預算，是指企業(yè)為不經(jīng)常發(fā)生的長期投資項目或者一次性專門業(yè)務所編制的預算。通常是指與企業(yè)投資活動、籌資活動或收益分配等相關的各種預算。專門決策預算一般是在投資決策可行性分析的基礎上來確定的，主要是為了反映投資項目的現(xiàn)金流量的詳細情況，從而控制不合理的現(xiàn)金流出，其格式和內(nèi)容可根據(jù)不同企業(yè)的情況而自行設計。例題【例7-8】依【例7-1】該公司計劃于2012年第2季度購置自動發(fā)電機1臺，價值120000元，第3季度計劃購置質(zhì)量檢測設備1套，需支付60000元。四、財務預算（一）現(xiàn)金預算（二）預計損益表（三）預計資產(chǎn)負債表（一）現(xiàn)金預算現(xiàn)金預算通常由四個部分組成：現(xiàn)金收入現(xiàn)金支出現(xiàn)金收支差額資金的籌集與運用這四者關系可概括為：期初現(xiàn)金余額＋本期收入現(xiàn)金數(shù)額=本期可用現(xiàn)金本期可用現(xiàn)金－本期現(xiàn)金支出數(shù)額=本期現(xiàn)金的多余或不足數(shù)本期現(xiàn)金的多余或不足數(shù)+借入款項－償還借款－利息=預計期末現(xiàn)金余額例題【例7-9】依前各例資料，該公司要求按年分季編制現(xiàn)金預算。期初現(xiàn)金余額12000元，規(guī)定預算期間現(xiàn)金的最低庫存余額為10000元；在企業(yè)的專門預算中在2012年第2季度購置設備需支出120000元，第3季度需支出60000元；每季還需支付股利30000元，估計每季交納所得稅30450元。經(jīng)與銀行協(xié)商，如需借款應于季初借入，償還須在季末進行。借款利息按年利10%計算，在借款償還時支付。在第2季季初為彌補當季現(xiàn)金不足數(shù)額34250元，并為使季末現(xiàn)金余額保持在規(guī)定最低的10000元限額以上，故應向銀行借款50000元。第3季度償還銀行借款30000元。編制現(xiàn)金預算表。（二）預計損益表預計損益表是用貨幣金額來反映企業(yè)在計劃期間全部經(jīng)營活動及其最終財務成果的預算，是控制企業(yè)經(jīng)營活動和財務收支的主要依據(jù)，是企業(yè)財務預算中最主要的預算表之一。（三）預計資產(chǎn)負債表預計資產(chǎn)負債表用來反映企業(yè)在預算期末的財務狀況。它是以期初的資產(chǎn)負債表為基礎，然后根據(jù)計劃期間各項預算的有關資料加以分析、計算而編制的。第三節(jié)全面預算編制的方法固定預算與彈性預算增量預算與零基預算定基預算與滾動預算一、固定預算與彈性預算固定預算是以計劃期一定的業(yè)務量水平為基礎來確定各種費用項目的預計金額，這種傳統(tǒng)的方法叫做固定預算或“靜態(tài)預算”。靜態(tài)預算是以預計的一個單一的業(yè)務量水平為基礎，只適用于未來業(yè)務量水平?jīng)]有波動的情況。彈性預算是根據(jù)收入、成本、利潤同生產(chǎn)經(jīng)營活動水平之間的數(shù)量關系，按照預算期內(nèi)可預見的多種生產(chǎn)經(jīng)營活動水平分別確定相應的預算數(shù)，使編制的預算隨著經(jīng)營活動水平的變化而變化，因此也稱變動預算。編制彈性預算的前提是企業(yè)根據(jù)成本習性的原理，把所有的成本分為固定成本和變動成本兩部分。只需將變動費用部分按業(yè)務量的變化加以調(diào)整即可。彈性預算的優(yōu)點：由于彈性預算可以確定不同業(yè)務量水平下應該發(fā)生的成本，擴大了預算運用的范圍，使預算與實際具有可比基礎，使預算控制和差異分析具有意義和說服力，也有助于對某個職能部門或管理人員的經(jīng)營業(yè)績進行評價。彈性預算一經(jīng)編制，只要各項消耗標準、價格等依據(jù)不變，便可連續(xù)使用，從而可大大減少工作量，避免了在實際情況發(fā)生變化時對預算作頻繁的修改。例題【例7-12】假設華特公司在預算期內(nèi)預計銷售量一般在l500件與3000件之間波動，單位售價50元，單位變動成本24元，固定成本總額為45000元。根據(jù)資料編制成本和利潤彈性預算。二、增量預算與零基預算（一）增量預算增量預算是指在基期成本費用水平的基礎上，結合預算期業(yè)務量水平及有關降低成本的措施，通過調(diào)整有關原有成本費用項目而編制預算的一種方法。這種預算方法比較簡單，即以基期的實際預算為基礎，對預算值進行增減調(diào)整。實際上就是承認過去是合理的，無需改進。因此往往不加分析地保留或接受原有成本項目，或按主觀臆斷平均削減，或只增不減，這樣容易造成預算的不足，或者是安于現(xiàn)狀，造成預算不合理的開支。不利于調(diào)動各部門降低費用的積極性，阻礙企業(yè)的長遠發(fā)展。（二）零基預算零基預算的全稱是“以零為基礎編制計劃和預算”。在編制預算時，對于所有的預算支山均以零點為基礎，不考慮其以往情況如何，從實際需要與可能出發(fā)，研究分析各項預算費用開支是否必要合理，在綜合平衡的基礎上編制費用預算的一種方法。編制步驟：第一，企業(yè)各部門的所有職工，根據(jù)企業(yè)在預算期間的總體目標和各該部門的具體任務，詳細討論在該預算期內(nèi)的每一項業(yè)務的性質(zhì)、目的，并以零為基礎，提出各項業(yè)務所需要的費用或開支。第二，對各部門提出的每一項費用或開支項目（一般為酌量性固定成本）進行成本效益分析，按成本與效益對比的原則進行評價和審查。然后權衡各個費用開支項目的輕重緩急，排列出各項目的先后順序。第三，根據(jù)上一步驟排出的先后順序，結合預算期內(nèi)所擁有的經(jīng)濟資源，特別是可動用的資金來源，合理地進行分配，使預算得以落實。例題【例7-13】東方公司擬采用零基預算法編制下年度銷售及管理費用預算。經(jīng)銷售和管理部門的全體職工根據(jù)本公司下年度的目標利潤和本部門的具體任務，多次反復討論和研究，一致認為在預算期間需發(fā)生以下費用：工資250000元；辦公費25000元；租賃費150000元；廣告費90000元；差旅費30000元；培訓費85000元；財產(chǎn)稅20000元。優(yōu)缺點：優(yōu)點是它不僅能壓縮經(jīng)費開支，而且能切實做到最合理地使用資金，不受過去老框框的制約，充分發(fā)揮各級管理人員的積極性和創(chuàng)造性，促使各個部門精打細算，厲行節(jié)約，合理使用資金，提高資金的使用效果。因此針對許多經(jīng)濟效益還很差的和費用開支浪費較大的企業(yè)來說，此法是值得借鑒的。缺點是由于零基預算對于企業(yè)的一切支出均以零為起點進行分析、研究和計算，不存在現(xiàn)存的費用預算開支項目，因此編制零基預算的工作量非常繁重，有時甚至得不償失。一個比較可行的方法是把零基預算與增（或減）量預算結合起來，每隔若干年進行一次零基預算，以后幾年采用增（或減）量預算略作調(diào)整，這樣既減少了預算編制的工作量，又能對費用進行適當控制。三、定基預算與滾動預算（一）定基預算定期預算是指在編制預算時以不變的會計期間作為預算期的一種編制預算的方法。優(yōu)點是預算期間與會計年度相一致，便于考核和評價預算的執(zhí)行情況。缺點主要表現(xiàn)為靈活性差，不能適應情況的變化，也不夠連續(xù)，對預算年度后期預測不夠準確，指導性較差。（二）滾動預算1.涵義滾動預算，也稱連續(xù)預算，是指隨著預算的執(zhí)行，不斷將預算期向后延伸，使得預算期始終保持在一定期限之內(nèi)的一種預算編制方法。滾動預算按滾動的時間單位不同可分為逐月滾動、逐季滾動和混合滾動三種。2.滾動預算方法的理論根據(jù)首先，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動是延續(xù)不斷的，那么企業(yè)的預算也應該全面地反映這一延續(xù)不斷的過程，使預算方法與生產(chǎn)經(jīng)營過程相適應；其次，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動隨著時間的變遷，很可能會產(chǎn)生各種難以預料的變化；再次，人們對未來客觀事物的認識也是一個由粗到細、由簡單到復雜的過程．滾動預算就按照這種客觀認識的規(guī)律來編制，避免預算與實際有較大的出入。3.滾動預算的方式滾動預算按其預算編制和滾動的時間單位不同可分為逐月滾動、逐季滾動和混合滾