關(guān)鍵詞：醫(yī)院人力資源管理改進(jìn)策略現(xiàn)階段，國(guó)內(nèi)很多醫(yī)院的人力資源管理工作停留在初級(jí)人事管理的階段，習(xí)慣于將這項(xiàng)工作歸類于行政服務(wù)領(lǐng)域，并沒有結(jié)合其特殊性進(jìn)行相關(guān)政策的制定、制度的修改，影響到醫(yī)院人才隊(duì)伍的建設(shè)。所以，醫(yī)院需要識(shí)別現(xiàn)階段人力資源管理過程中存在局限性以及不足，結(jié)合實(shí)際情況對(duì)其進(jìn)行必要的調(diào)整與改革。一、醫(yī)院人力資源管理工作存在的主要問題人力資源管理主要是圍繞經(jīng)濟(jì)學(xué)理論以及人本思想，借助外部招聘、薪資獎(jiǎng)勵(lì)和教育培訓(xùn)等方式，充分利用醫(yī)院內(nèi)部和外部人力資源滿足組織發(fā)展所需，確保運(yùn)營(yíng)組織的目標(biāo)管理最終可以實(shí)現(xiàn)。在具體實(shí)施人力資源管理時(shí)，醫(yī)院必須對(duì)組織在人力資源方面的訴求進(jìn)行預(yù)估，結(jié)合醫(yī)院的實(shí)際情況做出管理方案的優(yōu)化?，F(xiàn)階段很多醫(yī)院在推進(jìn)人力資源管理的過程中已經(jīng)暴露出一定的問題。（一）缺少現(xiàn)代化的人力資源管理觀念一些醫(yī)院缺乏現(xiàn)代化的人力資源管理觀念，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面，一些醫(yī)院的人力資源管理工作始終停留在人才進(jìn)出的層面，內(nèi)容只包括基礎(chǔ)的人力資源檔案和考勤部分，并沒有對(duì)現(xiàn)有的人力資源工作進(jìn)行深入的了解，也沒有結(jié)合崗位需求進(jìn)行人力資源的配置；另一方面，部分醫(yī)院由于本身對(duì)人力資源管理工作不夠了解，認(rèn)為人力資源管理就是需要投入成本卻又沒有收益的一項(xiàng)工作，根本無法為醫(yī)院創(chuàng)造更多的收益和價(jià)值。導(dǎo)致部分管理者對(duì)人力資源管理的成本投入較為抵觸，甚至沒有結(jié)合醫(yī)院現(xiàn)階段發(fā)展的狀況，制定相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略。（二）人力資源績(jī)效考核的實(shí)現(xiàn)方式需要改進(jìn)當(dāng)今社會(huì)，絕大多數(shù)醫(yī)院的考核工作都是以“年”為單位的，并且決定在每一年的年末實(shí)施考核，但是由于在考核具體內(nèi)容的呈現(xiàn)上也比較模糊，沒有辦法反映出相關(guān)工作推進(jìn)過程中存在的一些問題，很容易導(dǎo)致所謂的考核最終也不過一場(chǎng)紙上談兵[1]。甚至于一些醫(yī)院在實(shí)施考核的前期，沒有組織專門的工作人員對(duì)考核對(duì)象的表現(xiàn)情況進(jìn)行調(diào)研，導(dǎo)致考核結(jié)果并不客觀，對(duì)表現(xiàn)得不夠理想的工作人員缺少懲罰，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的工作人員很少獎(jiǎng)勵(lì)，自然會(huì)弱化考核的指導(dǎo)作用。（三）薪酬管理工作不夠公平對(duì)于醫(yī)院來說，薪酬管理工作要想發(fā)揮其應(yīng)有的作用，必須堅(jiān)守公平原則。但很多醫(yī)院在實(shí)際管理工作中欠缺公平。一方面，醫(yī)院在制定薪資標(biāo)準(zhǔn)方面缺少公平性，沒有考慮將薪資設(shè)置與學(xué)歷、教育水平、經(jīng)驗(yàn)結(jié)合起來，更沒有將薪資設(shè)置與其日常工作表現(xiàn)結(jié)合起來；另一方面，因?yàn)獒t(yī)院的薪資分配制度有失公平，缺少嚴(yán)格的按勞分配原則，促使一些工作效率高、質(zhì)量好的工作人員沒有辦法在薪酬方面有所突出，甚至有可能會(huì)發(fā)生多勞少得的現(xiàn)象，如此也會(huì)影響其工作的積極性和主動(dòng)性，影響醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)水平的提高。（四）現(xiàn)有人才培養(yǎng)工作缺少規(guī)劃很多醫(yī)院針對(duì)人才培養(yǎng)工作沒有統(tǒng)一的規(guī)劃和管理，主要表現(xiàn)在：一方面，部分醫(yī)院針對(duì)人才培養(yǎng)工作缺少統(tǒng)一的管理控制與監(jiān)督，缺少清晰的崗位晉升規(guī)劃，更缺少結(jié)合醫(yī)院實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r的晉升要求設(shè)置，習(xí)慣于隨著工作年限的不斷增長(zhǎng)進(jìn)行崗位的調(diào)整，導(dǎo)致部分工作人員在實(shí)際工作過程中，缺少積極性，影響到人力資源管理的實(shí)施效果；另一方面，一些醫(yī)院面向業(yè)務(wù)人員所啟動(dòng)的能力培訓(xùn)工作，也暴露出問題，其往往習(xí)慣于出現(xiàn)問題之后安排相關(guān)的組織者進(jìn)行培訓(xùn)，而不是事先邀請(qǐng)相關(guān)專家到醫(yī)院內(nèi)部開展培訓(xùn)工作，也沒有培訓(xùn)工作人員應(yīng)對(duì)特殊事項(xiàng)、突發(fā)事項(xiàng)的能力，只是在培訓(xùn)的過程中導(dǎo)入大量的案例和理論原文，造成一部分工作人員自身的專業(yè)能力不能得到顯著提升，最終影響培訓(xùn)工作的科學(xué)進(jìn)行。（五）醫(yī)院人才招聘方面存在問題招聘工作的重要性不言而喻，但是現(xiàn)階段一些醫(yī)院在此方面存在明顯的不足。一方面，部分醫(yī)院在招聘和內(nèi)部選拔人才的過程中，無論對(duì)于渠道的拓展還是方法的使用，整體上都比較單一，往往導(dǎo)致醫(yī)院很難在短期內(nèi)獲得所需的滿意人才，影響到后續(xù)人力資源管理工作的有效開展；另一方面，醫(yī)院的招聘計(jì)劃并不符合各個(gè)科室對(duì)人才引進(jìn)的訴求，難以為后續(xù)人力資源管理工作的順利進(jìn)行奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。很多醫(yī)院確實(shí)忽略了此項(xiàng)工作的開展，并沒有提前做好崗位分析。二、醫(yī)院人力資源管理問題的應(yīng)對(duì)策略（一）醫(yī)院內(nèi)部必須樹立正確的人力資源觀念醫(yī)院人力資源管理成效與該項(xiàng)工作的思想觀念相關(guān)，所以有必要基于如今醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，樹立正確的管理理念和思維，并以此為導(dǎo)向開展人力資源管理，讓人力資源管理策略能夠順利落地[2]。一方面，醫(yī)院在制定人力資源管理戰(zhàn)略時(shí)，有必要將其作為醫(yī)院的一項(xiàng)重要戰(zhàn)略資源置于核心位置，以免醫(yī)院將人力資源管理工作單純作為一項(xiàng)事務(wù)性工作推進(jìn)；另一方面，醫(yī)院在增加人力資源管理預(yù)算投入的過程中，需要相關(guān)工作人員基于行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀制定預(yù)算方案，針對(duì)現(xiàn)有的經(jīng)費(fèi)預(yù)算投入情況判斷其究竟是否超標(biāo)，要結(jié)合醫(yī)院的實(shí)際情況優(yōu)化預(yù)算指標(biāo)，保證后續(xù)人力資源管理工作的有效進(jìn)行。（二）對(duì)考核制度進(jìn)行科學(xué)設(shè)置醫(yī)院需要在推進(jìn)人力資源管理的過程中重視考核工作，基于醫(yī)院的實(shí)際情況設(shè)置完善的考核機(jī)制[3]。首先，醫(yī)院在進(jìn)行考核機(jī)制的制定之前，需要針對(duì)已有考核制度存在的問題進(jìn)行分析和總結(jié)，基于分析的結(jié)果，組織醫(yī)院的管理層以及領(lǐng)導(dǎo)者，共同完成對(duì)新機(jī)制的設(shè)置；其次，對(duì)于醫(yī)院來說，在進(jìn)行績(jī)效管理與考核過程中，嚴(yán)格貫徹客觀性的基本原則，按照各個(gè)崗位的工作內(nèi)容以及難度進(jìn)行考核標(biāo)準(zhǔn)的建構(gòu)，不可以因?yàn)樽陨砼c考核對(duì)象存在非考核的關(guān)系，而肆意變動(dòng)考核標(biāo)準(zhǔn)；最后，醫(yī)院在進(jìn)行考核制度建立的過程中，必須明確考核的內(nèi)容、重點(diǎn)、對(duì)象以及范圍，同時(shí)要在制度中明確考核的具體要求，確?？己私Y(jié)果能夠精準(zhǔn)反映出每一位工作人員的實(shí)際工作開展?fàn)顩r。（三）設(shè)置公平的薪酬管理機(jī)制醫(yī)院本身在建立薪酬機(jī)制的過程中，必須注意到那些工作能力強(qiáng)、對(duì)醫(yī)院貢獻(xiàn)大的人才，強(qiáng)調(diào)薪酬管理和建設(shè)機(jī)制的公平性。首先，醫(yī)院方面，需要提高獎(jiǎng)金在薪資構(gòu)成當(dāng)中的占比，其需要將薪資發(fā)放的形式由績(jī)效和基礎(chǔ)薪資結(jié)合起來，在具體方案和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的過程中，針對(duì)身處一線的醫(yī)護(hù)人員，業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)的工作人員，需要盡可能調(diào)整兩種薪資的占比情況。其次，打造差異化的薪酬管理機(jī)制。醫(yī)院需要從全局出發(fā)，對(duì)每個(gè)科室和崗位的情況進(jìn)行統(tǒng)籌，嚴(yán)格按照人才發(fā)展規(guī)律和薪資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)對(duì)特殊崗位、人才稀缺崗位進(jìn)行薪酬機(jī)制的建立，尤其對(duì)于表現(xiàn)突出、工作質(zhì)量高的人員需要提高薪資的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。最后，要增加醫(yī)院中有關(guān)薪酬管理制度反饋的渠道。如醫(yī)院可以通過內(nèi)部網(wǎng)站或者社交平臺(tái)開設(shè)薪酬管理問題反饋渠道，如果工作人員對(duì)目前執(zhí)行的薪酬方案存在異議，可以及時(shí)反饋并在內(nèi)容中闡明原因，引導(dǎo)管理人員意識(shí)到問題所在，同時(shí)結(jié)合醫(yī)院內(nèi)部管理的實(shí)際狀況，根據(jù)建議實(shí)際判斷是否需要進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整。（四）進(jìn)一步完善醫(yī)院的人才培養(yǎng)機(jī)制于醫(yī)院而言，有必要圍繞人力資源管理工作的實(shí)際需要，構(gòu)建內(nèi)部人才培養(yǎng)機(jī)制，及時(shí)明確培訓(xùn)對(duì)象、時(shí)間以及具體的培訓(xùn)內(nèi)容[4]。首先，在組織培訓(xùn)活動(dòng)的過程中，醫(yī)院需要圍繞廣大工作人員的具體表現(xiàn)，邀請(qǐng)專家到院進(jìn)行培訓(xùn)，鼓勵(lì)其結(jié)合個(gè)人工作經(jīng)驗(yàn)，闡述針對(duì)各類突發(fā)性問題的具體處理和應(yīng)對(duì)方式，促使廣大工作人員能夠通過培訓(xùn)來不斷提高自身的專業(yè)能力；其次，在明確培訓(xùn)對(duì)象的過程中，醫(yī)院不可以隨意對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，不能單純通過輪值的方式來確定培訓(xùn)策略，而是要從工作人員中選擇有培訓(xùn)價(jià)值和必要性的員工進(jìn)行培訓(xùn)，確保其能夠通過培訓(xùn)有所提升，也讓培訓(xùn)的價(jià)值得到充分體現(xiàn)；最后，醫(yī)院有必要定期組織經(jīng)驗(yàn)豐富的信息技術(shù)人員組織面向全體醫(yī)護(hù)人員的信息技術(shù)培訓(xùn)，尤其是醫(yī)院當(dāng)中的財(cái)務(wù)科室、臨床科室都需要接受現(xiàn)代化的技術(shù)培訓(xùn)，目的在于通過口述、現(xiàn)場(chǎng)演示等方式，讓相關(guān)工作人員了解信息技術(shù)的具體使用方式，確保其能夠在實(shí)際工作中不斷提高自身的信息素養(yǎng)。（五）從醫(yī)院的實(shí)際情況出發(fā)，制定公開的人才招聘及選拔模式醫(yī)院的人才招聘方式公平與否，直接決定和影響了醫(yī)院的選人以及用人結(jié)果，也會(huì)影響到人力資源管理模式。因此，醫(yī)院需要從自身的實(shí)際情況出發(fā)，以公平為導(dǎo)向，落實(shí)人才招聘及選拔模式[5]。一方面，醫(yī)院需要堅(jiān)持內(nèi)部人才培養(yǎng)和公開招聘相結(jié)合，尤其是在內(nèi)部人才培養(yǎng)和選拔的過程中，考慮到個(gè)體的表現(xiàn)、職業(yè)素養(yǎng)以及以往工作業(yè)績(jī)，對(duì)其實(shí)施綜合性的評(píng)估。在具體培養(yǎng)和選拔人才的過程中，醫(yī)院方面有必要圍繞人才的職業(yè)素養(yǎng)、工作表現(xiàn)、取得業(yè)績(jī)以及發(fā)展?jié)摿M(jìn)行全方位的評(píng)估。而且醫(yī)院也需要按照不同人才的使用方向拓展招聘渠道，啟用多樣化的招聘策略，及時(shí)滿足醫(yī)院在人才方面的訴求。另一方面，在進(jìn)行人才選拔和招聘的過程中，醫(yī)院需要盡可能做到人人平等。醫(yī)院需要結(jié)合不同崗位的人才訴求情況實(shí)施選拔，為符合招聘條件的人員提供平等的面試機(jī)會(huì)。而且在進(jìn)行面試