戰(zhàn)略新思維：

戰(zhàn)略定位.盈利模式.管理控制王昶博士中南大學(xué)中國(guó)企業(yè)集團(tuán)研究中心主任、碩士生導(dǎo)師湖南省國(guó)資委監(jiān)管企業(yè)外部董事1目錄一、縱論戰(zhàn)略形勢(shì)二、明析戰(zhàn)略定位三、設(shè)計(jì)盈利模式四、嚴(yán)格管理控制2一、縱論戰(zhàn)略形勢(shì)天下之大勢(shì)，順勢(shì)者昌31、和諧社會(huì)變局：進(jìn)入與農(nóng)業(yè)社會(huì)完全不同的工業(yè)化高速動(dòng)態(tài)開(kāi)展環(huán)境經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)深度調(diào)整改革觸及深層次問(wèn)題貧富懸殊加大，社會(huì)矛盾突出生存模式發(fā)生根本變化，文化體系處于劇烈動(dòng)亂與再造之中，制度模式深刻變化，人與人之間的血源關(guān)系轉(zhuǎn)向橫向社會(huì)關(guān)系策略:構(gòu)建和諧社會(huì)42、微利時(shí)代關(guān)鍵詞:微利行業(yè)性虧損策略:價(jià)值創(chuàng)造贏利模式藍(lán)海戰(zhàn)略5

[資料]行業(yè)性虧損

63、新經(jīng)濟(jì)74、新生活方式關(guān)鍵詞:中產(chǎn)階級(jí)消費(fèi)需求無(wú)聊經(jīng)濟(jì)休閑產(chǎn)業(yè)策略:商業(yè)模式消費(fèi)者行為研究目標(biāo)鎖定85、社會(huì)責(zé)任鏈接9SA8000標(biāo)準(zhǔn)的主要內(nèi)容如下：〔1〕公司不應(yīng)使用或者支持使用童工。〔2〕公司不得使用或支持使用強(qiáng)迫性勞動(dòng)，也不得要求員工在受雇起始時(shí)交納“押金〞或存放身份證件。〔3〕公司任何情況下都不能經(jīng)常要求員工一周工作超過(guò)48小時(shí)，每周加班時(shí)間不超過(guò)12小時(shí)，應(yīng)保證加班能獲得額外津貼?！?〕公司支付給員工的工資不應(yīng)低于法律或行業(yè)的最低標(biāo)準(zhǔn)，必須足以滿足員工根本需求，對(duì)工資的扣除不能是懲罰性的?！?〕為所有員工提供平安衛(wèi)生的生活環(huán)境，包括干凈的浴室、潔凈平安的宿舍、衛(wèi)生的食品存儲(chǔ)設(shè)備等。

GRI:全球報(bào)告,全球報(bào)告建議組織是聯(lián)合國(guó)環(huán)境規(guī)劃署的合作單位GRI的宗旨是制定及推廣群眾所接受的報(bào)告框架,以便匯報(bào)傳統(tǒng)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告未有包括的資料.可持續(xù)開(kāi)展報(bào)告已不再是一個(gè)宏遠(yuǎn)的理想,各行各業(yè)已采納這套做法,而這些報(bào)告覆蓋企業(yè)的「三重底線」,即經(jīng)濟(jì),環(huán)境及社會(huì)責(zé)任業(yè)績(jī).迄今已有三千多個(gè)企業(yè)自愿發(fā)表環(huán)境,社會(huì)或可持續(xù)開(kāi)展報(bào)告.

鏈接10

6、重組整合關(guān)鍵詞:聯(lián)合重組行業(yè)集中度數(shù)一數(shù)二策略:擴(kuò)張重組11競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，如果你進(jìn)入不了前三強(qiáng)，那么你只能做痛苦的追隨者杰克.韋爾奇：數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略每個(gè)行業(yè)在壟斷競(jìng)爭(zhēng)后只會(huì)有#1---#3三個(gè)盈利者；#1和#3市場(chǎng)份額一般相差四倍；#3很容易被#4追上；只有成為#1和#2，才能穩(wěn)定領(lǐng)先并獲得規(guī)模利潤(rùn)；51015202530354045市場(chǎng)份額#3#2#1企業(yè)實(shí)力三個(gè)生存者三個(gè)贏利者掙扎者，局部細(xì)分市場(chǎng)填補(bǔ)者M(jìn)S（#1）=4*MS（#3）三四規(guī)那么12

按照國(guó)家煙草專賣局提出，未來(lái)的2至3年內(nèi)，我國(guó)將培育10個(gè)左右以品牌為支撐的大型煙草企業(yè)集團(tuán)。同時(shí)，這些大型煙草企業(yè)集團(tuán)每一個(gè)品牌的年生產(chǎn)量都要達(dá)到300萬(wàn)箱，而目前我國(guó)的煙草生產(chǎn)企業(yè)很難達(dá)到這樣的水平。此次整合的最大好處在于這三家企業(yè)可以達(dá)到資源共享。根據(jù)國(guó)務(wù)院下發(fā)給煙草行業(yè)的57號(hào)文件，今后各地的煙草行業(yè)資產(chǎn)將統(tǒng)歸中國(guó)煙草總公司，中煙將承擔(dān)起國(guó)內(nèi)煙草行業(yè)的決策和管理職能，而此前各地的煙草集團(tuán)直接匯報(bào)財(cái)政部。實(shí)際上，這確定了煙草行業(yè)產(chǎn)權(quán)明晰的改革思路，也是國(guó)內(nèi)煙草業(yè)提速發(fā)展的大前提。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、合并重組”是2006年的煙草企業(yè)重組的主題云煙系版圖：以紅塔、紅河、云煙三大品牌為核心，向四川、貴州兩翼擴(kuò)展，形成東北、西南、海南三位一體的格局。目前云煙系3家煙草企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模約750萬(wàn)箱，擴(kuò)張后有可能達(dá)到上千萬(wàn)箱，成為中國(guó)煙草第一集團(tuán)軍。滬煙系版圖：以“中華”為核心的上海向“大紅鷹”、“利群”所在的江蘇、浙江兩翼輻射，組成以上?！恪┙?yàn)榧~帶的煙草工業(yè)集團(tuán)，以該系生產(chǎn)能力計(jì)，規(guī)模約在500萬(wàn)箱。湘煙系版圖：湖南兩廠目前生產(chǎn)規(guī)模大約為290萬(wàn)箱，但湘煙系擴(kuò)張后有望迅速提升。中國(guó)煙草版圖上第三大集團(tuán)“湘煙”系版圖已逐漸顯現(xiàn)。湖南和湖北兩地?zé)煵菘赡軐?shí)現(xiàn)“兩湖”聯(lián)姻，形成新的“湘煙”系。13二、明析戰(zhàn)略定位孫子曰：

兵者國(guó)之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。

夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；夫戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也；多算勝，少算而不勝，而況乎無(wú)算乎！沒(méi)有戰(zhàn)略定位，企業(yè)如同盲人摸象14[案例]光明缺失定位，迷失叢林中15就在光明忙著全國(guó)布局輕資產(chǎn)戰(zhàn)略的同時(shí)，伊利和蒙牛做了一件很默契的事，先后登陸中央電視臺(tái)大做廣告，向消費(fèi)者訴求“大草原〞概念。這標(biāo)志著它們?cè)诤蛧?guó)內(nèi)其他大品牌競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，都想在市場(chǎng)中強(qiáng)調(diào)自己的“草原奶〞定位。伊利和蒙牛一唱一和，把呼和浩特往“中國(guó)奶都〞的定位上塑造，很快就樹(shù)立起了內(nèi)蒙古的乳業(yè)聲譽(yù)。借助這種“大草原出好奶〞的區(qū)域聲譽(yù)，伊利和蒙牛雖然還沒(méi)有進(jìn)一步互相區(qū)隔出不同的市場(chǎng)定位，但已經(jīng)將乳業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者光明區(qū)隔為非草原、非自然的都市化和工業(yè)化奶。光明的“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略〞對(duì)競(jìng)爭(zhēng)顯得束手無(wú)策，放任外部顧客的選擇力量，推動(dòng)草原雙雄超越于自己之前。光明是保鮮奶發(fā)家的，早在1992年，就從法國(guó)引進(jìn)了牛奶保鮮概念，并首先在國(guó)內(nèi)實(shí)行乳制品“冷鏈保鮮〞，已建立了一整套完善的冷鏈系統(tǒng)。如果光明更早確立起自己是“保鮮奶〞的戰(zhàn)略定位，并對(duì)酸奶、常溫奶、雪糕和奶粉進(jìn)行戰(zhàn)略取舍，那么它將可以在競(jìng)爭(zhēng)中將蒙牛、伊利“來(lái)自大草原〞的戰(zhàn)略強(qiáng)勢(shì)轉(zhuǎn)化為“不新鮮〞弱勢(shì)，這就是戰(zhàn)略定位通過(guò)選擇決戰(zhàn)地點(diǎn)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方式。16日美企業(yè)PK同為日本企業(yè)的日立、松下、索尼、東芝、富士通、三洋，它們提供幾乎完全相同的產(chǎn)品種類，運(yùn)營(yíng)管理做法和技巧也大同小異，1993～2003十年間六者稅后凈利潤(rùn)總計(jì)才32億美元，凈利率僅有0.1％。雖然電腦硬件行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)尤為劇烈且平均利潤(rùn)很低，但有“直銷電腦〞定位的戴爾一家同期稅后凈利就高達(dá)132億美元，凈利率6.2％。在美國(guó)利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高得多的同類企業(yè)包括微軟、英特爾、思科、IBM等等，它們分別選擇“PC軟件〞、“電腦芯片〞、“網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品〞、“集成電腦效勞〞為決戰(zhàn)地點(diǎn)，無(wú)一不具有鮮明的戰(zhàn)略定位。

17說(shuō)明企業(yè)存在理由，考慮動(dòng)態(tài)、靈活、整體?？勺觯簳r(shí)機(jī)該做：約束能做：實(shí)力想做：偏好敢做：魄力擬做：戰(zhàn)略該做可做能做想做敢做擬做：戰(zhàn)略1、什么是戰(zhàn)略定位？

——面對(duì)市場(chǎng)的誘惑，我們到底打算做什么？182、企業(yè)戰(zhàn)略定位的核心要素是什么？

——目標(biāo)定位、路徑選擇和資源配置戰(zhàn)略業(yè)績(jī)目的地：愿景出發(fā)地財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)各個(gè)部門各子公司各個(gè)層級(jí)各類資源各種能力各類人員配置資源目標(biāo)定位路徑選擇193、戰(zhàn)略定位的根本任務(wù)是什么？

——知己知彼明方向知彼—環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：認(rèn)清現(xiàn)狀、符合實(shí)際、相互匹配。--世界杯的第一場(chǎng)1/4決賽中，東道主德國(guó)隊(duì)通過(guò)點(diǎn)球最終以5-3戰(zhàn)勝了阿根廷隊(duì)，秘密紙條幫助萊曼神勇?lián)涑鰞闪｜c(diǎn)球，成為獲勝的首要功臣。知己—實(shí)力：動(dòng)態(tài)印證、不斷調(diào)整、靈活適應(yīng)。500強(qiáng)的口號(hào)震天響。明方向—核心能力：產(chǎn)業(yè)、環(huán)節(jié)、形式確實(shí)定。1995年有人建議“紅高梁〞零利潤(rùn)擴(kuò)張，導(dǎo)致關(guān)門。

欣賞：?隆中對(duì)?20隆中對(duì)凡用兵之道，以計(jì)為首。未戰(zhàn)之時(shí)，先料將之賢愚，敵之強(qiáng)弱，兵之眾寡，地之險(xiǎn)易，糧之虛實(shí)。計(jì)料已審，然后出兵，無(wú)有不勝。法曰：「料敵制勝，計(jì)險(xiǎn)厄遠(yuǎn)近，上將之道也」。漢末，劉先主在新野，三往求計(jì)于諸葛亮。亮曰：「自董卓以來(lái)，豪杰并起，跨州連郡者不可勝數(shù)。曹操比于袁紹，那么名微眾寡，然操遂能克紹，以弱為強(qiáng)者，非惟天時(shí)，抑亦人謀也。今操已擁百萬(wàn)之眾，挾天子以令諸侯，此誠(chéng)不可與爭(zhēng)鋒。孫權(quán)據(jù)有江東，已歷三世，國(guó)險(xiǎn)民附，賢能為之輔，此可以為援而不可圖也。荊州北據(jù)漢、淝，利盡南海，東連吳、會(huì)，西通巴、蜀、此用武之國(guó)，而其主不能守。此殆天所以資將軍，將軍豈有意乎？益州險(xiǎn)塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝業(yè)。劉璋暗弱，張魯在北，民阜國(guó)富，不知存恤，智能之士思得明君。將軍既帝室之冑，信義著于四海，總覽英雄，思賢如渴，假設(shè)跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫夷越，外結(jié)好孫權(quán)，內(nèi)修政治；天下有變，那么命一上將將荊州之軍以向宛、洛，將軍身帥益州之眾出于秦川，百姓孰敢不簞食壺漿以迎將軍者乎？誠(chéng)如是，霸業(yè)可成，漢室可興矣?！瓜戎髟唬骸干?。」后果如其計(jì)。

214、企業(yè)戰(zhàn)略定位的目標(biāo)

——培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力225、戰(zhàn)略定位的重心是什么？

——明確解決制約企業(yè)未來(lái)開(kāi)展的，事關(guān)全局的，根本性、關(guān)鍵性的問(wèn)題

236、企業(yè)戰(zhàn)略定位的原那么集中力量企業(yè)要一而再、再而三地沖擊同一個(gè)中心問(wèn)題，而不是把能力分散到新的領(lǐng)域、人事、功能或問(wèn)題上。在一個(gè)窄的成功領(lǐng)域成為第一，比在一個(gè)寬的領(lǐng)域成為第二要成功許多，卻要容易許多。如：核心能力的提法重強(qiáng)避弱每個(gè)企業(yè)都不可防止地存在弱點(diǎn)。不要過(guò)多關(guān)注自己的弱點(diǎn)，盡量把自己的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來(lái)。一定要建立自己的壟斷領(lǐng)域，不要像競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣解決100個(gè)問(wèn)題，而是要把一個(gè)問(wèn)題解決得比所有對(duì)手都好得多。如：兩個(gè)QQ目標(biāo)客戶導(dǎo)向并不是所有客戶都是你的目標(biāo)客戶。目標(biāo)越少，你的競(jìng)爭(zhēng)力就越強(qiáng)。為目標(biāo)客戶解決問(wèn)題比關(guān)注自己利潤(rùn)能帶來(lái)更大的利潤(rùn)。制造企業(yè)大多已經(jīng)過(guò)了“大量營(yíng)銷〞階段而處在“產(chǎn)品差異性營(yíng)銷〞階段。應(yīng)該和你的目標(biāo)客戶建立起長(zhǎng)期的相互依賴的良好關(guān)系，記住贏得一個(gè)新客戶比保存一個(gè)舊客戶難5倍。如：分眾傳媒

241930年.梁瀨溟.鄉(xiāng)村建設(shè)“我們可以明白，今日的問(wèn)題正為數(shù)十年來(lái)都在鄉(xiāng)村破壞一大方向之下；此問(wèn)題之解決惟有扭轉(zhuǎn)這方向而從事鄉(xiāng)村建設(shè)——挽回民族生命的危機(jī)，要在于此。只有農(nóng)村安定，乃可以安輯流亡；只有農(nóng)村產(chǎn)業(yè)興起，可以廣收過(guò)剩的勞力；只有農(nóng)業(yè)增產(chǎn)，可以增進(jìn)國(guó)富；只有鄉(xiāng)村自治當(dāng)真樹(shù)立，中國(guó)政治才算有根底；只有農(nóng)村一般的文化能提高，才算中國(guó)社會(huì)有進(jìn)步?？傊?，只有鄉(xiāng)村有方法，中國(guó)才有方法，無(wú)論在政治上、經(jīng)濟(jì)上、教育上都是如此。〞1998年.林毅夫.新農(nóng)村建設(shè)我國(guó)從1979年開(kāi)始的以農(nóng)村為突破口;20年后的今天,走出生產(chǎn)能力普遍過(guò)剩、內(nèi)需缺乏、市場(chǎng)疲軟、通貨緊縮困境的突破口，仍然在廣闊農(nóng)村。只有打通農(nóng)村勞動(dòng)力向外流動(dòng)的渠道，消化掉城市中過(guò)剩的生產(chǎn)能力，才有可能解決三農(nóng)問(wèn)題。所以，要在全國(guó)范圍內(nèi)發(fā)起一場(chǎng)以實(shí)現(xiàn)農(nóng)村自來(lái)水、電氣化、道路網(wǎng)化為核心的新農(nóng)村運(yùn)動(dòng)，加快農(nóng)村地區(qū)和生活消費(fèi)有關(guān)的根底設(shè)施的建設(shè)，來(lái)啟動(dòng)廣闊的農(nóng)村市場(chǎng)，提高廣闊農(nóng)民的收入，縮小城鄉(xiāng)差距，改變農(nóng)民觀念，移風(fēng)易俗。〞“2005年.中央“十一五規(guī)劃〞.社會(huì)主義新農(nóng)村建設(shè)社會(huì)主義新農(nóng)村建設(shè)包括:生產(chǎn)、生活、鄉(xiāng)風(fēng)、村容、管理。7、戰(zhàn)略定位的“道〞與“勢(shì)〞

——沒(méi)有最優(yōu)，只有滿意258、戰(zhàn)略定位與領(lǐng)導(dǎo)者心智模式領(lǐng)導(dǎo)者心智模式：指領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)或指揮企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所形成的某種特定的價(jià)值觀、思維方式、行為習(xí)慣、工作經(jīng)驗(yàn)等，它具有明顯的心理和行為的傾向性。影響領(lǐng)導(dǎo)者心智模式成型的因素：－個(gè)體心理特征－家庭背景－社會(huì)經(jīng)歷－學(xué)習(xí)方式和知識(shí)結(jié)構(gòu)－工作性質(zhì)和任務(wù)要求－社會(huì)文化26領(lǐng)導(dǎo)者心智模式類型夢(mèng)想型：－理想訴求－照顧個(gè)人的心理體驗(yàn)－“我要過(guò)我想的哪種生活〞滿足型：現(xiàn)實(shí)訴求QWL值最重要“不求做得取大，但求穩(wěn)定回報(bào)〞投機(jī)型：

－會(huì)訴求－什么掙錢就做什么－資源型、特權(quán)依賴型產(chǎn)業(yè)27戰(zhàn)略定位受到個(gè)體的信念、態(tài)度和期望等心智模式的影響。－“不愿犯錯(cuò)〞的模仿戰(zhàn)略－“做大做強(qiáng)〞的規(guī)?；瘧?zhàn)略－“急功近利〞的戰(zhàn)略短視－“認(rèn)知域〞限制下的邏輯戰(zhàn)略－“一言堂〞的過(guò)度集權(quán)戰(zhàn)略－靜態(tài)優(yōu)化與經(jīng)驗(yàn)遞增的戰(zhàn)略突破領(lǐng)導(dǎo)者心智魔障－用非線性思維代替線性思維－用系統(tǒng)思維代替點(diǎn)線思維－用容異思維代替排斥思維－用群體思維代替?zhèn)€體思維289、戰(zhàn)略定位的內(nèi)容戰(zhàn)略定位…………產(chǎn)業(yè)定位空間定位組織定位重整定位2910、產(chǎn)業(yè)定位

單品種企業(yè)多品種企業(yè)單行業(yè)企業(yè)單一化成長(zhǎng)戰(zhàn)略多種化成長(zhǎng)戰(zhàn)略多行業(yè)企業(yè)一體化成長(zhǎng)戰(zhàn)略多角化成長(zhǎng)戰(zhàn)略產(chǎn)品種類行業(yè)數(shù)量〔1〕多元化與專業(yè)化30[資料]關(guān)于多元化還是專業(yè)化的統(tǒng)計(jì)?財(cái)富?500強(qiáng)的統(tǒng)計(jì):單項(xiàng)產(chǎn)品銷售額占總銷售額比重95%以上：140家〔28%〕主導(dǎo)產(chǎn)品銷售額占總銷售額70-95%：194家〔38.8%〕相關(guān)產(chǎn)品銷售額占總銷售70%：146家〔29.2%〕不相關(guān)多元化：20家〔4%〕Bain&Co.咨詢公司的統(tǒng)計(jì)了在1988-1998的10年期間保持了盈利持續(xù)健康增長(zhǎng)的公司：87%的公司只有一個(gè)單一的、占支配地位的核心業(yè)務(wù)不到3%公司擁有3個(gè)以上非常強(qiáng)的核心業(yè)務(wù)GE是唯一的特例，擁有6個(gè)核心業(yè)務(wù)部門312861國(guó)際商用機(jī)器14882640沃達(dá)豐集團(tuán)14802449英特爾13602449匯豐控股12702322默克12482109葛蘭素史克11901614寶潔11891585思科11521532諾華11311501可口可樂(lè)113012345678910排名通用電氣微軟?？松梨谳x瑞沃爾瑪花旗集團(tuán)強(qiáng)生殼牌集團(tuán)英國(guó)石油美國(guó)國(guó)際集團(tuán)公司名稱股票市值11121314151617181920排名公司名稱股票市值單位：億美元資本市場(chǎng)規(guī)模32資料：施振榮觀點(diǎn)宏基的經(jīng)營(yíng)三大原那么簡(jiǎn)化、專注、前瞻這三大原那么很重要，尤其是簡(jiǎn)化與專注。分心是常態(tài)，經(jīng)營(yíng)事業(yè)一不小心就會(huì)分心、不專注，想要多做這個(gè)，多做那個(gè)。分心就會(huì)復(fù)雜化，多做一個(gè)就多復(fù)雜一些，一個(gè)人能做的事情變成兩個(gè)人來(lái)做也會(huì)使事情復(fù)雜化，人性就是如此。所以必須強(qiáng)調(diào)簡(jiǎn)化、專注，將其作為未來(lái)所有思考、策略執(zhí)行的最高指導(dǎo)原那么。33[案例]萬(wàn)科的加法與減法34〔2〕主業(yè)定位35優(yōu)化國(guó)有經(jīng)濟(jì)在區(qū)域間的分布。國(guó)有經(jīng)濟(jì)分布必須兼顧區(qū)域布局，貫徹實(shí)施國(guó)家中部振興、泛珠三角洲調(diào)整改造戰(zhàn)略。省屬企業(yè)應(yīng)主要在全國(guó)范圍發(fā)揮主導(dǎo)作用，特別是在跨區(qū)域、跨流域的根底設(shè)施建設(shè)、重要能源、資源開(kāi)發(fā)方面。地方國(guó)有企業(yè)在城市供水、供氣、公共交通等公共產(chǎn)品生產(chǎn)效勞方面可發(fā)揮更多的作用。優(yōu)化國(guó)有經(jīng)濟(jì)在企業(yè)間的分布。國(guó)有資本應(yīng)更多地向主業(yè)突出的重要骨干企業(yè)集中。按專業(yè)化分工、突出主業(yè)的原那么，推動(dòng)省屬企業(yè)存量資產(chǎn)之間的合理、有序流動(dòng)和重組，盡量防止歸屬于同一個(gè)出資人的多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)主體惡性競(jìng)爭(zhēng)的局面和各省屬企業(yè)在特定領(lǐng)域的業(yè)務(wù)趨同化傾向。優(yōu)化國(guó)有經(jīng)濟(jì)在企業(yè)內(nèi)部的分布。國(guó)有資本應(yīng)更多地向企業(yè)主業(yè)集中，各級(jí)子公司可以通過(guò)內(nèi)部整合和外部重組等措施減少企業(yè)管理層次，縮短管理鏈條。國(guó)家在國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整的總體思路〔2〕主業(yè)定位36向具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行業(yè)和未來(lái)可能形成主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)域集中向具有較強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大公司大企業(yè)集團(tuán)集中向企業(yè)主業(yè)集中從五個(gè)優(yōu)化到四個(gè)集中37央企業(yè)主業(yè)定位38省屬企業(yè)主業(yè)定位39國(guó)有資本絕對(duì)控制七大行業(yè)

40推動(dòng)做大做強(qiáng)主業(yè)的措施一是科研院所進(jìn)入產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。如之前建材科研院、有色設(shè)計(jì)院、天津水泥院、中訊設(shè)計(jì)院、食品發(fā)酵院、中機(jī)國(guó)際工程院、重慶汽車所、寰球工程公司等科研院所進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。二是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。如港灣集團(tuán)與路橋集團(tuán)、電子信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)與長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)集團(tuán)公司的重組。三是“窗口〞公司并入大型骨干企業(yè)。如中國(guó)土木工程公司并入中鐵建，中國(guó)海外工程公司并入中鐵工。四是通過(guò)產(chǎn)業(yè)整合拓展和完善相關(guān)企業(yè)業(yè)務(wù)鏈。如中土畜、中谷糧油并入中糧，藥材公司并入醫(yī)藥集團(tuán)。五是一批困難企業(yè)扭虧脫困，如輕工業(yè)機(jī)械總公司并入建材集團(tuán)；國(guó)開(kāi)投托管中包公司，誠(chéng)通集團(tuán)托管寰島公司、接管普天集團(tuán)8戶虧損企業(yè)。六是中央企業(yè)與地方企業(yè)重組等，如23冶。41路徑一：借助宏觀調(diào)控，實(shí)施整合收編熱門行業(yè)：鋼鐵、水泥和電解鋁等被認(rèn)為過(guò)熱的行業(yè)路徑二：借助行業(yè)整頓，實(shí)行關(guān)停熱門行業(yè)：煤炭路徑三：借助壟斷力量，實(shí)施市場(chǎng)擠壓熱門行業(yè)：成品油零售路徑四：借助行政干預(yù)，實(shí)施禁入熱門行業(yè)：石油勘探與開(kāi)采國(guó)進(jìn)民退的四條途徑42數(shù)據(jù)來(lái)源：根據(jù)國(guó)家發(fā)改委網(wǎng)站及其他公開(kāi)資料整理煤炭產(chǎn)量集中到國(guó)有煤礦67%12%21%49%14%37%47%6%36%0%20%40%60%80%100%2006年2005年2003年國(guó)有重點(diǎn)煤礦國(guó)有地方煤礦鄉(xiāng)鎮(zhèn)煤礦43加油站被整合進(jìn)入兩大集團(tuán)88000座80000座2000年前后2005年兩大集團(tuán)加油站數(shù)量30000座58000座48000座32000座注：以上數(shù)據(jù)為約數(shù)，根據(jù)商務(wù)部網(wǎng)站、中國(guó)石油、中國(guó)石化年報(bào)資料以及其它公開(kāi)資料整理44中央企業(yè)主業(yè)〔第一、二批〕1中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司原油、天然氣勘探開(kāi)發(fā)、開(kāi)采石油煉制、石油化工及其它化工產(chǎn)品的生產(chǎn)、儲(chǔ)運(yùn)及貿(mào)易，

石油、天然氣管道運(yùn)輸及貿(mào)易相關(guān)工程技術(shù)研究與服務(wù)4國(guó)家電網(wǎng)公司電力供應(yīng)與生產(chǎn)相關(guān)專業(yè)技術(shù)服務(wù)10招商局集團(tuán)有限公司交通運(yùn)輸及相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、經(jīng)營(yíng)與服務(wù)金融資產(chǎn)投資與管理房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)11華潤(rùn)(集團(tuán))有限公司日用消費(fèi)品制造與分銷地產(chǎn)及相關(guān)行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施及公用事業(yè)45〔3〕環(huán)節(jié)集中的原那么一個(gè)企業(yè)不僅只做一個(gè)產(chǎn)業(yè)，而且只做一個(gè)產(chǎn)業(yè)的一兩個(gè)環(huán)節(jié)把自己的全部資源和精力，集中在自己最有優(yōu)勢(shì)的一兩個(gè)環(huán)節(jié)上內(nèi)配是壟斷性配套，外配是競(jìng)爭(zhēng)性配套46[案例]萬(wàn)向集團(tuán)公司世界級(jí)品牌之路47〔4〕區(qū)域集中建立集中保護(hù)性效勞機(jī)制如：工廠向園區(qū)集中建立生產(chǎn)協(xié)作體系如：深圳的電池產(chǎn)業(yè)建立吸引外界關(guān)注的形象如：義烏指數(shù)48

10月22日起‘義烏指數(shù)’正式向全球發(fā)布，反映市場(chǎng)周期波動(dòng)的幅度，還可以預(yù)測(cè)市場(chǎng)周期波動(dòng)的拐點(diǎn)，能夠較好地反映義烏小商品市場(chǎng)的運(yùn)行情況和未來(lái)開(kāi)展趨勢(shì)，對(duì)掌控全球小商品定價(jià)權(quán)有重要作用。義烏的市場(chǎng)規(guī)模，已足以影響全國(guó)乃至全球的小商品市場(chǎng)行情。也正因?yàn)榇?，義烏指數(shù)才得以設(shè)立。義烏小商品市場(chǎng)已經(jīng)連續(xù)15年位居全國(guó)各大專業(yè)市場(chǎng)的榜首。2005年，其商品成交額更是高達(dá)288.48億元?！傲x烏為全球最大的小商品批發(fā)市場(chǎng)〞，并肯定了其在全球商品供給鏈中的重要地位。義烏市場(chǎng)的商品已出口到世界212個(gè)國(guó)家和地區(qū)，境外企業(yè)經(jīng)登記批準(zhǔn)在義烏設(shè)立辦事處〔代表處〕615家，來(lái)自100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的8000多名外商常駐義烏。聯(lián)合國(guó)難民署等機(jī)構(gòu)也在義烏建立了采購(gòu)中心，全球海運(yùn)前20強(qiáng)企業(yè)中有8家在義烏設(shè)立了辦事處。在義烏市場(chǎng)銷售的商品中，30％來(lái)自義烏本地，30％來(lái)自浙江其他地區(qū)，30％來(lái)自全國(guó)各省區(qū)市，10％來(lái)自境外。包括瑞士軍刀在內(nèi)的外埠小商品，也把義烏當(dāng)做展示櫥窗，在義烏商貿(mào)城設(shè)立了攤位。[案例]義烏市場(chǎng)與義烏指數(shù)49〔5〕產(chǎn)業(yè)整合5051戰(zhàn)略德?。阂粋€(gè)并未過(guò)時(shí)的案例5253[案例]中國(guó)鋁業(yè)低本錢整合產(chǎn)業(yè)鏈54據(jù)調(diào)查，世界500強(qiáng)企業(yè)中至少有400家在中國(guó)的上海設(shè)立分公司，這是為什么？11、空間定位研討：55

2006中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)中，東部有368家，占73.6%；中部55家，占11%；西部53家，占10.6%；東北24家，占4.8%。我國(guó)500強(qiáng)企業(yè)的地區(qū)分布極不平衡。

大型企業(yè)要做好總部戰(zhàn)略計(jì)劃，應(yīng)該把企業(yè)總部設(shè)在中心城市，以低成本獲得資本、技術(shù)、人才、信息等戰(zhàn)略資源，把生產(chǎn)制造基地建在不發(fā)達(dá)地區(qū)，低成本獲得材料、能源、工人這些常規(guī)資源，而不是盲目地向東部少數(shù)大城市集中。56570地理空間大高優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)開(kāi)放度優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)規(guī)模大全球經(jīng)濟(jì)自由貿(mào)易區(qū)經(jīng)濟(jì)帶塊狀經(jīng)濟(jì)〔1〕優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)與地理空間的關(guān)系58竭力推薦

蘇州市區(qū)、無(wú)錫、寧波市區(qū)、蘇州昆山、杭州市區(qū)、揚(yáng)州、杭州蕭山、青島

值得推薦

寧波奉化、中山、蘇州吳江、上海市郊、上海浦東、上海市區(qū)、成都、天津、大連、廈

門、鄭州、惠州、長(zhǎng)沙、漳州、南京、桂林、石家莊、汕頭、沈陽(yáng)、珠海

勉予推薦

武漢、北京、佛山、濟(jì)南、鎮(zhèn)江、福州、余姚、常州、昆明、溫州、深圳布吉、廣州、

深圳龍崗、深圳市區(qū)、深圳寶安、福清、重慶

暫不推薦

南寧、保定、泉州、東莞、南昌、莆田

59評(píng)價(jià)城市A級(jí)：極力推薦杭州蕭山、上海閔行、成都、揚(yáng)州、徐州、無(wú)錫江陰、天津、蘇州昆山、嘉興、大連、南昌、汕頭、濟(jì)南、青島B級(jí)：值得推薦蘇州市區(qū)、南京市區(qū)、蘇州太昌、寧波市區(qū)、漳州、紹興、珠海、寧波余姚、上海松江、常州、莆田、上海浦東、南通、重慶、江門、上海市區(qū)、北京市區(qū)、中山、廈門、寧波奉化、東莞厚街、蘇州吳江、武漢、上海郊區(qū)C級(jí)：免予推薦無(wú)錫市區(qū)、杭州市區(qū)、桂林、北京郊區(qū)、深圳龍崗、深圳寶安、上海嘉定、南寧、東莞石碣、昆明、廣州市區(qū)、東莞其它、深圳郊區(qū)、佛山、長(zhǎng)沙、福州市區(qū)、河源、東莞長(zhǎng)安、東莞清溪、深圳市區(qū)D級(jí)：暫不推薦惠州、東莞市區(qū)、東莞虎評(píng)價(jià)城市A級(jí)：極力推薦杭州蕭山、上海閔行、成都、揚(yáng)州、徐州、無(wú)錫江陰、天津、蘇州昆山、嘉興、大連、南昌、汕頭、濟(jì)南、青島B級(jí)：值得推薦蘇州市區(qū)、南京市區(qū)、蘇州太昌、寧波市區(qū)、漳州、紹興、珠海、寧波余姚、上海松江、常州、莆田、上海浦東、南通、重慶、江門、上海市區(qū)、北京市區(qū)、中山、廈門、寧波奉化、東莞厚街、蘇州吳江、武漢、上海郊區(qū)C級(jí)：免予推薦無(wú)錫市區(qū)、杭州市區(qū)、桂林、北京郊區(qū)、深圳龍崗、深圳寶安、上海嘉定、南寧、東莞石碣、昆明、廣州市區(qū)、東莞其它、深圳郊區(qū)、佛山、長(zhǎng)沙、福州市區(qū)、河源、東莞長(zhǎng)安、東莞清溪、深圳市區(qū)D級(jí)：暫不推薦惠州、東莞市區(qū)、東莞虎門、東莞樟木頭、泉州、保定、泰州

評(píng)價(jià)城市A級(jí)：極力推薦杭州蕭山、上海閔行、成都、揚(yáng)州、徐州、無(wú)錫江陰、天津、蘇州昆山、嘉興、大連、南昌、汕頭、濟(jì)南、青島B級(jí)：值得推薦蘇州市區(qū)、南京市區(qū)、蘇州太昌、寧波市區(qū)、漳州、紹興、珠海、寧波余姚、上海松江、常州、莆田、上海浦東、南通、重慶、江門、上海市區(qū)、北京市區(qū)、中山、廈門、寧波奉化、東莞厚街、蘇州吳江、武漢、上海郊區(qū)C級(jí)：免予推薦無(wú)錫市區(qū)、杭州市區(qū)、桂林、北京郊區(qū)、深圳龍崗、深圳寶安、上海嘉定、南寧、東莞石碣、昆明、廣州市區(qū)、東莞其它、深圳郊區(qū)、佛山、長(zhǎng)沙、福州市區(qū)、河源、東莞長(zhǎng)安、東莞清溪、深圳市區(qū)D級(jí)：暫不推薦惠州、東莞市區(qū)、東莞虎門、東莞樟木頭、泉州、保定、泰州評(píng)價(jià)城市A級(jí)：極力推薦杭州蕭山、上海閔行、成都、揚(yáng)州、徐州、無(wú)錫江陰、天津、蘇州昆山、嘉興、大連、南昌、汕頭、濟(jì)南、青島B級(jí)：值得推薦蘇州市區(qū)、南京市區(qū)、蘇州太昌、寧波市區(qū)、漳州、紹興、珠海、寧波余姚、上海松江、常州、莆田、上海浦東、南通、重慶、江門、上海市區(qū)、北京市區(qū)、中山、廈門、寧波奉化、東莞厚街、蘇州吳江、武漢、上海郊區(qū)C級(jí)：免予推薦無(wú)錫市區(qū)、杭州市區(qū)、桂林、北京郊區(qū)、深圳龍崗、深圳寶安、上海嘉定、南寧、東莞石碣、昆明、廣州市區(qū)、東莞其它、深圳郊區(qū)、佛山、長(zhǎng)沙、福州市區(qū)、河源、東莞長(zhǎng)安、東莞清溪、深圳市區(qū)D級(jí)：暫不推薦惠州、東莞市區(qū)、東莞虎門、東莞樟木頭、泉州、保定、泰州60〔2〕公司的空間布局分支機(jī)構(gòu)建立公司總部職能分解與辦公地點(diǎn)分散公司的空間布局與戰(zhàn)略資源配置61〔3〕空間的選擇能提供公司所需要的條件有助于塑造公司形象表達(dá)出集中效應(yīng)或防止過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)可以滿足未來(lái)10-20年的物流開(kāi)展需求中小企業(yè)要想獲得更大的市場(chǎng)、更大的開(kāi)展空間，就需要“背井離鄉(xiāng)〞，走出家鄉(xiāng)6212、組織定位

〔1〕組織設(shè)計(jì)的目的反響企業(yè)戰(zhàn)略—市場(chǎng)定位、客戶價(jià)值及核心競(jìng)爭(zhēng)能力。注重經(jīng)濟(jì)效益—精簡(jiǎn)或外包低附加值的結(jié)構(gòu)設(shè)施。表達(dá)業(yè)務(wù)流程—流程的各環(huán)節(jié)由專業(yè)部門負(fù)責(zé)。促進(jìn)績(jī)效—部門、個(gè)人職責(zé)界定清晰，防止多頭負(fù)責(zé)。提高運(yùn)作效率—扁平化，授權(quán)充分，減少責(zé)任重疊。根據(jù)營(yíng)運(yùn)和組織策略，通過(guò)與市場(chǎng)上各種最正確操作模式的比較，規(guī)劃出新的組織結(jié)構(gòu)。63〔2〕組織設(shè)計(jì)的原那么因事設(shè)崗權(quán)責(zé)對(duì)等命令統(tǒng)一協(xié)作制衡精干高效64〔3〕組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容

——專業(yè)細(xì)分專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置專業(yè)分割越細(xì)，工作的完成將越出色專業(yè)分割越細(xì)，整合這些“工作〞成為最終成果的時(shí)間和精力就越大目前的趨勢(shì)為高端組織按專業(yè)細(xì)分，以追求深度的知識(shí)與市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的積累；中低端組織局部那么實(shí)行一崗多能，防止分工過(guò)細(xì)，從而減少不同職位間的“協(xié)調(diào)〞，降低運(yùn)作本錢，提高效率。如接聽(tīng)、打字、派送內(nèi)部文件、預(yù)定出差的機(jī)票和住宿，采購(gòu)辦公用具等行政工作往往由一個(gè)職位完成。這種趨勢(shì)的形成主要迫于企業(yè)提高運(yùn)作效率的壓力，同時(shí)也得益于個(gè)人電腦的普及和企業(yè)運(yùn)作流程自動(dòng)化的提高，使一崗多能成為可能。65專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置組織形狀是由每個(gè)主管的直接匯報(bào)下屬人數(shù)所決定的。目前的趨勢(shì)是向扁平化過(guò)渡，即每個(gè)主管的下屬人數(shù)增加，導(dǎo)致整個(gè)組織的層數(shù)降低。組織的扁平化程度將受以下因素影響：主管和下屬的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。他們對(duì)各自的領(lǐng)域越熟悉那么用于溝通和指導(dǎo)的時(shí)間就少主管授權(quán)和目標(biāo)制定的技能。扁平結(jié)構(gòu)需要主管更多的以“領(lǐng)導(dǎo)者〞的面貌―指出方向、制定目標(biāo)、促成績(jī)效；而不僅僅是傳統(tǒng)的“控制者〞―一只貓能同時(shí)抓幾只老鼠？直接下屬的工作性質(zhì)之區(qū)別。區(qū)別越大，主管的領(lǐng)導(dǎo)人數(shù)就越小。如銷售經(jīng)理可以直接管理17甚至更多個(gè)銷售員而總經(jīng)理的直接匯報(bào)者常常為7-10個(gè)事業(yè)部或職能部的負(fù)責(zé)人下屬工作的關(guān)聯(lián)性和易衡量程度昨天今天——組織形狀66專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置組織中的權(quán)利分配分縱向和橫向兩方面縱向的權(quán)利分配指自上而下的決策權(quán)是集中還是非集中控制的。當(dāng)今的趨勢(shì)是更多的企業(yè)將決策權(quán)下放給靠近客戶和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的部門，以提高企業(yè)應(yīng)付市場(chǎng)變化的速度和能力，防止“情況〞層層匯報(bào)，“指示〞層層下達(dá)的運(yùn)作。橫向的權(quán)利分配指在不同部門間權(quán)利的平衡。例如隨著客戶在購(gòu)置過(guò)程中對(duì)價(jià)格、條款和效勞之影響力的增加，企業(yè)往往在運(yùn)作決策中將權(quán)利的重心偏向市場(chǎng)部門。而在本錢壓力不斷增加的競(jìng)爭(zhēng)下，整合采購(gòu)是降低本錢的有效方法之一，這時(shí)局部產(chǎn)品決策權(quán)將移向采購(gòu)部?？傊?，橫向權(quán)利分配是隨著經(jīng)營(yíng)狀況所需而變化的，目的是為了爭(zhēng)取最大商業(yè)利益。而總經(jīng)理的職責(zé)之一就是根據(jù)需要不斷調(diào)節(jié)平衡點(diǎn)。——權(quán)利分配67專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置——部門設(shè)置68專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置部門設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型產(chǎn)品型的結(jié)構(gòu)適用于企業(yè)有不同的產(chǎn)品針對(duì)不同的客戶〔如百事可樂(lè)、KFC和袋裝零食〕產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和生命周期較短，需專人專注于該產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)整合在一個(gè)部門內(nèi)不能形成經(jīng)濟(jì)規(guī)?！踩玟N售炸雞和可樂(lè)〕該產(chǎn)品的規(guī)模可用利潤(rùn)中心模式運(yùn)作產(chǎn)品型的優(yōu)點(diǎn)有利于圍繞該產(chǎn)品的業(yè)務(wù)開(kāi)展在多種經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)中有利于權(quán)利下放，對(duì)不同的業(yè)務(wù)實(shí)施不同的管理模式有利于新產(chǎn)品的成長(zhǎng)，不會(huì)被成熟業(yè)務(wù)擠垮產(chǎn)品型的缺點(diǎn)各部門負(fù)責(zé)人建立獨(dú)立王國(guó)，即使可以分享的信息和資源也容易被封鎖在部門內(nèi)雖然產(chǎn)品不同亦非所有的職能都不能共享，如人事、財(cái)務(wù)、信息設(shè)施效勞等職能在不同產(chǎn)品部下復(fù)制會(huì)造成資源浪費(fèi)——部門設(shè)置〔續(xù)1〕69專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置——部門設(shè)置〔續(xù)2〕70專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置部門設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型地理分布型的結(jié)構(gòu)適用于產(chǎn)品本身價(jià)值和運(yùn)輸價(jià)值相比較低必須上門完成的效勞要求離客戶近以便運(yùn)輸和維護(hù)〔如玻璃制品，雜貨店，冷凍食品〕必須在當(dāng)?shù)卦O(shè)立結(jié)構(gòu)〔如邊境、機(jī)場(chǎng)免稅店〕地理分布型的優(yōu)點(diǎn)有利于及時(shí)送貨〔JIT〕并降低運(yùn)輸本錢有利于捕捉更多的客戶〔如連鎖店麥當(dāng)勞，KFC等〕有利于積累當(dāng)?shù)乜蛻糁R(shí)〔銷售部常常按地理分布〕地理分布型的缺點(diǎn)與產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)相似——部門設(shè)置〔續(xù)3〕71專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置——部門設(shè)置〔續(xù)4〕總經(jīng)理市場(chǎng)部研發(fā)部銷售部市場(chǎng)部職員1市場(chǎng)部職員2市場(chǎng)部職員3市場(chǎng)部職員1市場(chǎng)部職員2市場(chǎng)部職員3銷售部職員1銷售部職員2銷售部職員3客戶經(jīng)理1客戶經(jīng)理2客戶經(jīng)理372專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置4種形式的結(jié)構(gòu)除職能型為本錢中心，其他均可以利潤(rùn)中心或事業(yè)部的方式運(yùn)作職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型是否采用事業(yè)部式除了前面所列出的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)還應(yīng)考慮經(jīng)營(yíng)規(guī)模成熟度本錢與收益績(jī)效管理職能型總經(jīng)理人事銷售市場(chǎng)生產(chǎn)90%的企業(yè)采用職能式事業(yè)部式集團(tuán)事業(yè)部3事業(yè)部1事業(yè)部2通用電汽——部門設(shè)置〔續(xù)5〕73〔4〕組織架構(gòu)的選擇與比較是否符合國(guó)際一流公司的組織結(jié)構(gòu)模式，表達(dá)與國(guó)際接軌，為國(guó)際資本市場(chǎng)所接受是否符合公司總體開(kāi)展戰(zhàn)略對(duì)組織建設(shè)要求的程度是否能發(fā)揮公司在各業(yè)務(wù)板塊的資源優(yōu)勢(shì)，有利于降低運(yùn)營(yíng)本錢是否有利于公司的集中管理是否有利于專業(yè)技能的培養(yǎng)是否最貼近公司目前的組織形式選擇標(biāo)準(zhǔn)事業(yè)部式職能式聯(lián)邦式最符合最不符合全球矩陣式74［案例］美鋁組織架構(gòu)的演變?cè)谶^(guò)去的20年中，美鋁隨著市場(chǎng)和公司業(yè)務(wù)開(kāi)展戰(zhàn)略的變化，其組織結(jié)構(gòu)模式主要經(jīng)歷了三個(gè)階段的演變，越來(lái)越注重加強(qiáng)共享效勞董事長(zhǎng)/運(yùn)行長(zhǎng)事業(yè)部1事業(yè)部2以產(chǎn)品劃分(事業(yè)部制)1991–1997(5個(gè)層次)事業(yè)部n財(cái)務(wù)總監(jiān)以職能劃分〔“單一〞產(chǎn)品〕1991前(8個(gè)層次)業(yè)務(wù)總監(jiān)運(yùn)營(yíng)單位1運(yùn)營(yíng)單位2。。。航空工業(yè)包裝工業(yè)制造全球矩陣制(事業(yè)部+地域組織+共享效勞)1997–至今(5個(gè)層次)董事長(zhǎng)/運(yùn)行長(zhǎng)事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部n。。。共享效勞地區(qū)2董事長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)總部職能營(yíng)銷董事長(zhǎng)/運(yùn)行長(zhǎng)財(cái)務(wù)總監(jiān)法律。。。營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)單位地區(qū)1戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)總監(jiān)人事信息科研(Alcoa)75矩陣式19911993199519972001集中分散美鋁的組織演變地區(qū)組織

業(yè)務(wù)組合

成長(zhǎng)事業(yè)部

利潤(rùn)/資本回報(bào)

戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算

總部科技管理共享效勞公司的組織形式不是一成不變的，隨市場(chǎng)業(yè)務(wù)的不同需要進(jìn)行調(diào)整；集中-分散-矩陣式的演變由公司的管理核心能力及業(yè)務(wù)需求所決定以產(chǎn)品劃分的事業(yè)部是管理的主線，主要對(duì)其自身的利潤(rùn)、資本回報(bào)負(fù)責(zé)地域組織的主要職責(zé)是優(yōu)化公司跨產(chǎn)品的業(yè)務(wù)組合，效勞共享以及公司在該地區(qū)的市場(chǎng)份額、增長(zhǎng)公司總部主要為事業(yè)部業(yè)務(wù)運(yùn)作提供共享效勞美鋁公司(Alcoa〕在不同時(shí)期的組織結(jié)構(gòu)反映了公司不同時(shí)期的管理需求。76〔5〕組織設(shè)計(jì)流程1、明確公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略、盈利模式和年度業(yè)務(wù)目標(biāo)3、依據(jù)上述流程設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，2、明確主要工作流程，包括主要流程、輔助流程及子流程4、明確企業(yè)的管控模式，界定總部和下級(jí)部門之間的權(quán)力劃分5、界定各部門關(guān)鍵職責(zé)分工及其相互關(guān)系77例如：酒店效勞流程客源進(jìn)店登記入住離開(kāi)餐飲娛樂(lè)商務(wù)園藝、安保、維修、行政、人事、財(cái)務(wù)等價(jià)值創(chuàng)造流程支持流程公關(guān)銷售迎賓前臺(tái)效勞餐飲效勞商務(wù)效勞康樂(lè)效勞客房效勞78典型的五星級(jí)酒店組織結(jié)構(gòu)圖示意

79例如：某酒店?duì)I銷部的決策流程和匯報(bào)關(guān)系6、部門業(yè)務(wù)指標(biāo)的設(shè)計(jì)、評(píng)估及考核職責(zé)董事會(huì)總經(jīng)理理工科分管副總其它副總一、策略議題1、中長(zhǎng)期市場(chǎng)發(fā)展規(guī)劃2、品牌發(fā)展戰(zhàn)略3、本部門年度財(cái)務(wù)預(yù)算二、營(yíng)運(yùn)議題1、本部門一般員工的招聘錄用、考核晉升降級(jí)、獎(jiǎng)懲、崗位異動(dòng)2、部門內(nèi)部中層干部的招聘錄用、考核晉升降級(jí)、獎(jiǎng)懲、崗位異動(dòng)3、對(duì)各分公司市場(chǎng)開(kāi)發(fā)工作的日常支持和管理營(yíng)銷部4、基礎(chǔ)及專項(xiàng)市場(chǎng)調(diào)研制度和報(bào)告5、品牌管理決定權(quán)復(fù)核權(quán)審核權(quán)建議權(quán)建議權(quán)復(fù)核權(quán)決定權(quán)建議權(quán)審核權(quán)復(fù)核權(quán)決定權(quán)建議權(quán)決定權(quán)建議權(quán)決定權(quán)決定權(quán)建議權(quán)決定權(quán)建議權(quán)決定權(quán)參議權(quán)決定權(quán)80集團(tuán)資產(chǎn)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)一般性資產(chǎn)輔業(yè)資產(chǎn)服務(wù)性資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)破產(chǎn)關(guān)閉性資產(chǎn)剝離改制包裝上市分立經(jīng)營(yíng)移交地方政府〔1〕企業(yè)資產(chǎn)分塊重組思路13、重整定位81［案例］湘煤集團(tuán)公司重組思路示意圖

生產(chǎn)板塊生產(chǎn)輔助板塊多經(jīng)板塊社會(huì)效勞板塊按地域塊狀分散管理按專業(yè)集中管理分立上市確立核心產(chǎn)業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化組建專業(yè)公司剝離生產(chǎn)板塊生產(chǎn)輔助板塊多經(jīng)板塊社會(huì)效勞板塊生產(chǎn)板塊生產(chǎn)輔助板塊多經(jīng)板塊社會(huì)效勞板塊82成立湖南煤業(yè)集團(tuán)有限公司籌備工作組編制湖南煤業(yè)集團(tuán)公司組建方案對(duì)進(jìn)入集團(tuán)的企業(yè)進(jìn)行清產(chǎn)核資，確定產(chǎn)權(quán)設(shè)立湖南煤業(yè)集團(tuán)有限公司通過(guò)省政府審批重組行業(yè)，組建集團(tuán)核心層（集團(tuán)公司）緊密層、半緊密層（控股、參股公司）松散層（地方煤礦）被劃轉(zhuǎn)單位辦理有關(guān)工商變更登記手續(xù)重組煤主業(yè)轉(zhuǎn)讓產(chǎn)權(quán)或引進(jìn)增量主業(yè)重組，分立上市融資或股份改造，整體上市融資重組非煤業(yè)集中優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，組建專業(yè)公司剝離社會(huì)服務(wù)業(yè)，減持或退出非煤核心產(chǎn)業(yè)重組后，清算注銷三局三礦湘煤集團(tuán)公司聯(lián)合重組流程優(yōu)先重組煤主業(yè)后優(yōu)化非煤產(chǎn)業(yè)再整合煤炭行業(yè)83〔2〕企業(yè)資產(chǎn)重組方式方式一：破產(chǎn)式重組湘鋁公司東方資產(chǎn)湖南有色氟化鹽

電解鋁分立破產(chǎn)資產(chǎn)重組84方式二：分立式重組水口山集團(tuán)東方資產(chǎn)水口山有限責(zé)任公司

八廠分立債轉(zhuǎn)股經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)分立優(yōu)質(zhì)經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)分立債務(wù)重組85產(chǎn)權(quán)重組二十三冶省國(guó)資委五礦70%二十三冶省國(guó)資委員工20%10%86〔3〕企業(yè)上市重組的模式上市的模式上市的途徑上市方案考慮因素整體上市，即將企業(yè)整體進(jìn)行股份制改造，使其符合上市公司發(fā)行股票要求。如TCL集團(tuán)公司。母子分立式，即一個(gè)大的企業(yè)集團(tuán)拿出下屬某塊業(yè)務(wù)的資產(chǎn)進(jìn)行股份制改造，改制后集團(tuán)成為該股份制公司的第一大股東。如株冶。聯(lián)合式，即幾個(gè)企業(yè)聯(lián)合起來(lái)新組建一個(gè)股份制公司進(jìn)行聯(lián)合重組上市。如華菱管線。買殼上市，通過(guò)收購(gòu)上市公司股份，實(shí)現(xiàn)對(duì)其控制，置入資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)上市。如創(chuàng)智收購(gòu)五一文發(fā)行外資股使公司境外上市，即企業(yè)改制成為境內(nèi)注冊(cè)的股份有限公司，但發(fā)行對(duì)象主要是境外投資者，發(fā)行股份的貨幣為境外貨幣。發(fā)行紅籌股使公司在境外上市，即我國(guó)國(guó)有企業(yè)以境外注冊(cè)公司名義所發(fā)行的境外證券交易市場(chǎng)交易的股份，其注冊(cè)地在境外，但控股方一般為我國(guó)大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)。發(fā)行境內(nèi)股份使公司在境內(nèi)上市，即企業(yè)改制成立股份有限公司而后發(fā)起人民幣普通股，也稱A股。擬達(dá)到的籌資規(guī)模及擬花費(fèi)的籌資費(fèi)用。擬選擇的境外交易所股票的市場(chǎng)價(jià)格與利潤(rùn)的百分比，即市盈率的高低。擬上市地證券市場(chǎng)監(jiān)管嚴(yán)厲程度及要求。上市地點(diǎn)選擇：企業(yè)的產(chǎn)品市場(chǎng)以及擬上市地與中國(guó)的關(guān)系上市后的持續(xù)籌資能力87股票上市的一般條件業(yè)內(nèi)操作慣例股票經(jīng)中國(guó)證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)已向社會(huì)公開(kāi)發(fā)行。公司股本金額不少于人民幣3000萬(wàn)元。開(kāi)業(yè)時(shí)間三年以上，是近3年連續(xù)盈利；原國(guó)有企業(yè)依法改建而設(shè)立的，可連續(xù)計(jì)算。持有股票面值達(dá)人民幣1000元以上的股東人數(shù)不少于1000人，向社會(huì)公開(kāi)發(fā)行股份達(dá)公司股份總數(shù)的25%經(jīng)上；公司股本總額超過(guò)人民幣4億元的，其向社會(huì)公開(kāi)發(fā)行股份的比例為15%以上。公司最近3年內(nèi)無(wú)重大違法行為，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)無(wú)虛假記載。國(guó)務(wù)院規(guī)定的其他條件。上市前三年公司凈資產(chǎn)收益率加權(quán)平均值要求達(dá)到6%。5-20倍市盈率。88企業(yè)重組上市的要求剝離非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)及離退休人員；主營(yíng)業(yè)務(wù)突出，禁止將不同類、不相關(guān)資產(chǎn)“捆綁〞上市；防止與關(guān)聯(lián)方同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)；盡可能防止、減少關(guān)聯(lián)交易；滿足獨(dú)立性要求，實(shí)行五分開(kāi)：業(yè)務(wù)獨(dú)立完整資產(chǎn)獨(dú)立完整機(jī)構(gòu)獨(dú)立人員獨(dú)立財(cái)務(wù)獨(dú)立89企業(yè)上市的程序13，上市交易2，批準(zhǔn)設(shè)立股份有限公司6，上市的輔導(dǎo)與考試4，主承銷商立項(xiàng)和盡職調(diào)查1，提出改組設(shè)立申請(qǐng)9，證監(jiān)會(huì)核準(zhǔn)發(fā)行10，公開(kāi)發(fā)行股票12，向交易所申請(qǐng)上市8，主承銷商內(nèi)核后推薦7，改制輔導(dǎo)驗(yàn)收

5，企業(yè)改制方案的實(shí)施3，選聘中介機(jī)構(gòu)11，變更注冊(cè)資本90香港：1、香港靠近中國(guó)大陸，與內(nèi)地具有基本相同的文化傳統(tǒng)，與新加坡、美國(guó)相比，香港具有地理、文化與資金方面的優(yōu)勢(shì)；2、香港歷來(lái)是世界主要的金融中心，香港聯(lián)交所全球排名第8，在香港的資金來(lái)自全球，很多國(guó)際機(jī)構(gòu)投資者將亞洲的總部設(shè)在香港，從香港籌資等于是從全世界籌資；3、自97年香港回歸后，香港聯(lián)交所已成為中國(guó)大陸企業(yè)向國(guó)際資本市場(chǎng)展示自己的窗口。4、香港聯(lián)交所2004年初專門修改了上市規(guī)則，放寬大型企業(yè)赴港上市在贏利與業(yè)績(jī)連續(xù)計(jì)算方面的限制，在一定程度上為這些大型國(guó)有企業(yè)赴港上市創(chuàng)造了更為便利的條件。結(jié)論：香港是中國(guó)企業(yè)海外上市的首選地點(diǎn)。新加坡：1、新加坡和美國(guó)的資本市場(chǎng)對(duì)于中國(guó)企業(yè)比較陌生2、近兩年新交所加大了其在國(guó)內(nèi)的宣傳力度，鼓勵(lì)內(nèi)地的中小民營(yíng)企業(yè)赴新加坡上市。3、新交所將自己定位于一個(gè)泛亞州的證券市場(chǎng)，中國(guó)企業(yè)自然成為其招募的主要客戶群。4、與香港證券市場(chǎng)相比，新加坡市場(chǎng)的整體規(guī)模較小，因此2004年在新加坡新上市的中國(guó)企業(yè)多為民營(yíng)中小企業(yè)。結(jié)論：新加坡市場(chǎng)是民營(yíng)中小企業(yè)海外上市地的首選。美國(guó)：1、美國(guó)市場(chǎng)新上市的中國(guó)企業(yè)以互聯(lián)網(wǎng)、通信等高科技企業(yè)為主。2、美國(guó)新上市市盈率一般高于香港和新加坡，籌資額較高3、但美國(guó)證券市場(chǎng)的監(jiān)管要求最為嚴(yán)格，而且在美國(guó)上市的成本相對(duì)較高，上市后的維持費(fèi)用也不菲。結(jié)論：互聯(lián)網(wǎng)或高科技，而且資金雄厚的企業(yè)可選擇在美國(guó)上市海外上市地點(diǎn)的選擇91〔4〕大型國(guó)企改制分立式上市邏輯原主體企業(yè)（資產(chǎn)A）存續(xù)企業(yè)（資產(chǎn)A－A0）第1次重組優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)A0上市公司資產(chǎn)（國(guó)有股A0＋公眾股DA0）注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)剔除劣質(zhì)資產(chǎn)配股后不斷壯大的上市公司資產(chǎn)（A0＋DA0＋A1＋DA1）控股母公司存續(xù)企業(yè)（資產(chǎn)A－A0－A1）存續(xù)企業(yè)重組改造優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)A1分立分立上市公司資產(chǎn)（國(guó)有股A1＋公眾股DA1）售讓或增資配股存續(xù)部分圖例上市部分存續(xù)部分上市部分工序式分立上市：按工序進(jìn)行分立上市，如華菱管線以鋼、鐵生產(chǎn)流程為界，以鋼上市；業(yè)務(wù)式分立上市：按業(yè)務(wù)類型的不同分立上市，如株冶以鉛鋅分立，以鋅上市。92方式一：整體改組上市湘中意長(zhǎng)沙電冰箱廠資產(chǎn)置換93方式二：主體改組上市湖南有色集團(tuán)公司上市公司株冶株硬其他株冶存續(xù)株硬存續(xù)其他存續(xù)其他大總部直接管理關(guān)系委托管理關(guān)系94方式三：局部改組上市株冶集團(tuán)鉛及其它產(chǎn)業(yè) A股上市2007年3月21日定向增發(fā)

95方式四：借殼上市天津港主要資產(chǎn)可以劃分為三大塊：1、碼頭裝卸業(yè)務(wù)2、港口儲(chǔ)運(yùn)業(yè)務(wù)3、配套效勞業(yè)務(wù)將港口儲(chǔ)運(yùn)業(yè)務(wù)分立出來(lái)，進(jìn)行子公司股份制改組，成立津港儲(chǔ)運(yùn)股份有限公司并上市；1將屬于碼頭配套服務(wù)性質(zhì)的天津港貨運(yùn)公司通過(guò)借殼上市注入津港儲(chǔ)運(yùn)；2將碼頭裝卸資產(chǎn)再逐步注入上市公司中。396方式五：買殼上市97三、設(shè)計(jì)盈利模式?jīng)]有盈利模式，再好的戰(zhàn)略也是空談98研討：大陸旅客被棄街頭風(fēng)波

是導(dǎo)游還是“零團(tuán)費(fèi)〞的錯(cuò)

991、什么是盈利模式？業(yè)務(wù)范圍從事何種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)？客戶的選擇希望對(duì)哪些客戶提供服務(wù)？?jī)r(jià)值獲取如何獲得盈利？戰(zhàn)略控制如何保護(hù)利潤(rùn)率？100資料：亞德里安.J.斯萊沃斯基觀點(diǎn)1011022、企業(yè)盈利模式的兩種形式差異化--特色〔Unique〕如：?深深太平洋?低本錢--標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；纾焊裉m仕103本錢優(yōu)勢(shì)的主要來(lái)源104產(chǎn)品差異化的根底和方式1.產(chǎn)品特性外觀性能質(zhì)量可靠性和耐用性安裝操作難度產(chǎn)品復(fù)雜性產(chǎn)品組合產(chǎn)品定制3.產(chǎn)品銷售分銷渠道交貨速度與及時(shí)性消費(fèi)信用5.組織管理企業(yè)內(nèi)部職能部門間的聯(lián)系與其他企業(yè)的聯(lián)系2.效勞與支持咨詢培訓(xùn)二次開(kāi)發(fā)備件供給維修4.產(chǎn)品識(shí)別與認(rèn)知營(yíng)銷與品牌塑造聲譽(yù)6.其他時(shí)機(jī)地理位置1053、影響企業(yè)盈利模式設(shè)計(jì)的因素

——特色〔Unique〕：以獨(dú)特性贏得顧客如:王老吉的重新定位——標(biāo)準(zhǔn)化如：代工——取舍〔Trade-offs〕：權(quán)衡抉擇利弊得失如:IT企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系；萬(wàn)科的加法與減法106[案例]“金六福〞的盈利模式創(chuàng)立

1074、盈利模式設(shè)計(jì)中考慮的根本問(wèn)題你的優(yōu)勢(shì)在哪里？如：汽車IC卡、加油卡的秘密你了解新世紀(jì)的生活方式嗎？如：亞韓美容、汽車效勞、房地產(chǎn)、留學(xué)、超女、上網(wǎng)你的客戶是誰(shuí)？你能為滿足他什么樣的需求？如：樓宇廣告的目標(biāo)鎖定、QQ的時(shí)尚標(biāo)榜你的產(chǎn)品和效勞可以大規(guī)模、低本錢產(chǎn)出或復(fù)制嗎？1085、盈利模式類型109案例：大連萬(wàn)達(dá)110

戰(zhàn)略規(guī)劃模式相當(dāng)于企業(yè)的神經(jīng)中樞。在充分把握行業(yè)開(kāi)展趨勢(shì)的根底上根據(jù)可運(yùn)用的資源，制訂企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略的規(guī)劃及相應(yīng)的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。例如分眾傳媒、聯(lián)想、濰柴動(dòng)力、中星微等。111案例：分眾傳媒112

專業(yè)化模式把企業(yè)掌握的核心資源轉(zhuǎn)化或配置成一個(gè)專業(yè)化體系，使企業(yè)具備向市場(chǎng)提供產(chǎn)品或效勞的能力，同時(shí)盡可能地控制本錢。例如神舟電腦、晉億螺絲、海螺水泥等。113案例：海螺水泥114

價(jià)值創(chuàng)造模式115案例：百度★突出表現(xiàn)：2005年8月5日，全球最大的中文搜索引擎百度在納斯達(dá)克登陸，發(fā)行價(jià)27美元，一開(kāi)盤就到達(dá)了66美元，隨后一路狂飆，收盤時(shí)已升到122.54美元。根據(jù)上海研究機(jī)構(gòu)iResearch和統(tǒng)計(jì)網(wǎng)絡(luò)瀏覽量的Alexa公司的資料顯示，百度已是目前中國(guó)最大的搜索引擎網(wǎng)站，瀏覽量位居全國(guó)第二位，流量更是名列全球前六位。目前百度的品牌效益已到達(dá)100億元人民幣。每個(gè)月，有超過(guò)5000家企業(yè)通過(guò)百度獲得商機(jī)，5萬(wàn)家企業(yè)使用百度競(jìng)價(jià)排名效勞，超過(guò)300家大型企業(yè)使用百度搜索廣告效勞。★核心邏輯：百度的核心贏利模式是企業(yè)競(jìng)價(jià)排名，即向企業(yè)收取費(fèi)用，使其在任何可能的搜索頁(yè)面上優(yōu)先排序，這樣可以幫助企業(yè)的潛在客戶直接進(jìn)入企業(yè)網(wǎng)站，增加企業(yè)贏得新客戶的可能性。116

市場(chǎng)營(yíng)銷模式向市場(chǎng)推介公司的產(chǎn)品或效勞；維護(hù)與客戶的關(guān)系并收集市場(chǎng)信息；企業(yè)的營(yíng)業(yè)收入在這個(gè)模塊實(shí)現(xiàn)，回籠資金，取得利潤(rùn)，還獲取市場(chǎng)占有率、客觀忠誠(chéng)度、品牌影響力等無(wú)形的“資產(chǎn)〞。例如超級(jí)女聲、杉杉西服、太合麥田等。117★突出表現(xiàn)：

隨著“超級(jí)女聲”品牌產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，短信、廣告、冠名、代言、演出、銷售、活動(dòng)、影視、唱片、圖書(shū)、服裝、食品、玩具等產(chǎn)業(yè)形成了一個(gè)巨大的、長(zhǎng)長(zhǎng)的娛樂(lè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，保守估計(jì)，近3年內(nèi)其帶動(dòng)產(chǎn)值將超過(guò)10億元?！俺?jí)女聲”實(shí)現(xiàn)了一個(gè)傳媒從吸引受眾注意力資源到開(kāi)發(fā)消費(fèi)者購(gòu)買力資源的過(guò)程。在這個(gè)意義上，“超級(jí)女聲”不僅僅是一場(chǎng)娛樂(lè)