如何打造高績效團隊107頁明陽天下拓展

第一講什么是團隊段

1.團隊的概念與構(gòu)成要素2.團隊領(lǐng)導(dǎo)者的行為

2.團隊與群體的區(qū)別3.團隊領(lǐng)導(dǎo)的方式

3.團隊的類型

第五講診斷團隊角色（一）

第二講團隊為什么如此流1.角色的測試

行2.實干者概述

1.團隊流行的原因3.協(xié)調(diào)者概述

2.組建團隊的阻力4.推進者概述

3.團隊對組織的益處

4.團隊對個體的影響第六講診斷團隊角色（二）

1.創(chuàng)新者概述

第三講團隊的進展階段2.信息者概述

1.團隊的成立期3.監(jiān)督者概述

2.團隊的動蕩期4.凝聚者概述

3.團隊的穩(wěn)固期5.完美者概述

4.團隊的高產(chǎn)期6.技術(shù)專家概述

5.團隊的調(diào)整期

第七講制定共享的團隊目

第四講彈性的統(tǒng)一團隊標(biāo)（一）

1.識別團隊的進展階1.團隊目標(biāo)的作用與來源

2.制定目標(biāo)的黃金原則2.團隊角色理論

3.團隊角色理論的啟示

第八講制定共享的團隊目

標(biāo)（二）第十二講訓(xùn)練團隊精英

1.制定目標(biāo)要避免陷阱1.培訓(xùn)團隊成員的意義

2.制定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)2.分享教練培訓(xùn)經(jīng)驗

3.將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為工作計劃3.培訓(xùn)下屬的有效步驟

4.建立目標(biāo)的操縱系統(tǒng)

第十三講團隊溝通的技巧

第九講培養(yǎng)團隊精神（一）

1.團隊精神的內(nèi)涵1.有效的團隊溝通

2.團隊凝聚力培養(yǎng)2.積極聆聽的要領(lǐng)

3.合作氣氛的營造

4.團隊士氣的提升第十四講團隊溝通的技巧

（二）

第十講團隊中的人際關(guān)系1.表達的技巧

1.人際關(guān)系的團隊意義2.反饋的技巧

2.影響人際關(guān)系的因素

3.建立有效的人際關(guān)系第十五講團隊的激勵

1.激勵的循環(huán)圈

第十一講選擇勝利之師2.激勵的方式

1.選擇團隊成員的建議3.各級人員的需求排序

4.四種人員的激勵方式

第十六講團隊激勵的菜譜（上）

1.激勵菜譜（一）1.團隊沖突的基本內(nèi)容

2.激勵菜譜（二）2.沖突過程的第一階段

3.激勵菜譜（三）3.沖突過程的第二階段

4.沖突過程的第三階段

第十七講如何召開高效的5.處理沖突的五種策略（上）

團隊會議（上）

1.課前討論:會議失效的原因第二十講團隊沖突的處理

2.高效的團隊會議的重要性（下）

3.會議的四個角色及其職責(zé)1.處理沖突的五種策略（下）

4.會議前應(yīng)做好的準(zhǔn)備工作2.沖突過程的第四階段

3.沖突過程的第五階段

第十八講如何召開高效的

團隊會議（下）第二十一講團隊決策

1.課前討論：如何操縱會議中1.團隊決策的好處

的突發(fā)事件2.群體與個人決策的優(yōu)劣比

2.會議的開端與擴展階段較

3.回收與達成結(jié)論階段3.影響群體決策的因素

4.會議的結(jié)束與追蹤階段4.四種決策類型

5.團隊決策的方法

第十九講團隊沖突的處理

第二十二講ERP軟件3.新型團隊領(lǐng)導(dǎo)的角色

1.高績效團隊的特征4.課程總結(jié)

2.雁群的啟示

管理規(guī)范獎懲分明

?在規(guī)章制度面前人人平等。

?克服"家族式''管理的弊病——任人唯親、決策隨意。

?親朋好友更應(yīng)支持企業(yè)前進—越是親朋好友，就越應(yīng)該

支持企業(yè)推行規(guī)范化管理。

?領(lǐng)導(dǎo)不要輕易許諾，說話要算數(shù)——規(guī)范化管理特別強調(diào)

標(biāo)準(zhǔn)化，就是要建立不受外因干擾的規(guī)矩。比如公司規(guī)定購

買小汽車務(wù)必由董事會批準(zhǔn)，這是規(guī)范化決策程序。任何人

都要這么辦，不要輕易許諾。

建立良好的企業(yè)文化氛圍

?建立股東與員工的共同愿景

企業(yè)的股東方與所有的員工要有共同的愿望，大家認識一

致，都為企業(yè)的共同愿景去努力。企業(yè)文化有了這個基礎(chǔ)，

推動規(guī)范化管理就比較容易。

?使員工明白企業(yè)的長遠目標(biāo)與價值觀

通過宣傳與教育，使企業(yè)的員工明白企業(yè)的長遠目標(biāo)。比如

五年要進展到什么程度，十年進展到什么程度。員工認識到

推動規(guī)范化管理的意義后，就會自覺服從。

?建立良好的企業(yè)文化氛圍與人際關(guān)系

員工感到到企業(yè)來上班，就好像回家一樣。企業(yè)里大家非常

團結(jié)，上級關(guān)心下級，員工心里很舒服。好的氛圍與人際關(guān)

系是推動規(guī)范化管理的潤滑劑。

【總結(jié)】

我們在最后一講中就推動規(guī)范化管理體系的實施，提出了五

項措施。這五個方面都是非常重要的，能夠說是對整個課程

的總結(jié)。

其中，提高對規(guī)范化管理重要性的認識是第一位的。列寧說:

“沒有革命的理論，就沒有革命的行動?！蓖瑯拥牡览?，沒有

對規(guī)范化管理的正確認識，就沒有規(guī)范化管理的行為。其他

四個方面也很重要，是我們實施規(guī)范化管理所務(wù)必做到的。

【心得體會】

【課程總結(jié)】

本課程內(nèi)容至此全部結(jié)束?，F(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理是一項龐雜

的系統(tǒng)工程，在當(dāng)今全球化的經(jīng)濟大潮中，科學(xué)有效的管理

無疑是企業(yè)的生命線。要做到科學(xué)有效，就務(wù)必與國際接軌,

借鑒國外成功企業(yè)的管理經(jīng)驗，"洋''為中用，制造出更多的

“海爾式''的屬于我們自己的管理品牌。實行規(guī)范化管理，不

但需要企業(yè)經(jīng)營者務(wù)必具有深厚的理論知識，企業(yè)員工也要

熟悉實行規(guī)范化管理的意義。只有這樣，才能完全打破束縛

企業(yè)進展的舊的條條框框，使最先進的管理模式在我國的企

業(yè)里生根發(fā)芽、開花結(jié)果。

與國外一些大企業(yè)相比，我國企業(yè)在管理方面的差距還很

大。本課程介紹了國際流行的幾種管理模式的產(chǎn)生、演變及

其進展趨勢，反復(fù)強調(diào)進展戰(zhàn)略關(guān)于企業(yè)的重要作用，指出

如何造就有競爭力的企業(yè)組織，如何進行組織結(jié)構(gòu)的職能分

解，如何進行崗位設(shè)置，如何進行工作分析與崗位研究，如

何進行崗位評估，如何設(shè)計企業(yè)薪資福利體系，如何確定企

業(yè)的薪酬體系與長期激勵機制，如何測算企業(yè)的承受能力，

如何認識流程再造的意義與作用，如何診斷現(xiàn)有流程，如何

進行目標(biāo)管理過程的操縱與考核，如何建立績效考核指標(biāo)體

系，如何進行獎懲，如何推進規(guī)范化管理等。通過學(xué)習(xí)，能

夠系統(tǒng)地掌握現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理的整體解決方案。

任何理論都來自于實踐而用之于實踐，學(xué)習(xí)只是過程，在企

業(yè)中大膽推行與運用才是真正的目的。希望本課程能為你的

企業(yè)實行規(guī)范化管理提供有益的理論支持與幫助。

團隊的定義

有多少教科書就有多少種關(guān)于團隊的解釋，這里把團隊定義

為：

團隊是由員工與管理層構(gòu)成的一個共同體，該共同體合理利

用每一個成員的知識與技能協(xié)同工作，解決問題，達到共同

的目標(biāo)。

團隊的構(gòu)成要素

團隊有幾個重要的構(gòu)成要素，總結(jié)為5P

1.目標(biāo)(Purpose)

團隊?wèi)?yīng)該有一個既定的目標(biāo)，為團隊成員導(dǎo)航，明白要向何

處去，沒有目標(biāo)這個團隊就沒有存在的價值。

小知識

自然界中有一種昆蟲很喜歡吃三葉草(也叫雞公葉)，這種昆

蟲在吃食物的時候都是成群結(jié)隊的，第一個趴在第二個的身

上，第二個趴在第三個的身上，由一只昆蟲帶隊去尋找食物,

這些昆蟲連接起來就像一節(jié)一節(jié)的火車車箱。管理學(xué)家做了

一個實驗，把這些像火車車箱一樣的昆蟲連在一起，構(gòu)成一

個圓圈，然后在圓圈中放了它們喜歡吃的三葉草。結(jié)果它們

爬得精疲力竭也吃不到這些草。

這個例子說明在團隊中失去目標(biāo)后，團隊成員就不明白上何

處去，最后的結(jié)果可能是餓死，這個團隊存在的價值可能就

要打折扣。

團隊的目標(biāo)務(wù)必跟組織的目標(biāo)一致，此外還能夠把大目標(biāo)分

成小目標(biāo)具體分到各個團隊成員身上，大家合力實現(xiàn)這個共

同的目標(biāo)。同時，目標(biāo)還應(yīng)該有效地向大眾傳播，讓團隊內(nèi)

外的成員都明白這些目標(biāo)，有的時候甚至能夠把目標(biāo)貼在團

隊成員的辦公桌上、會議室里，以此激勵所有的人為這個目

標(biāo)去工作。

2.A(People)

人是構(gòu)成團隊最核心的力量。3個(包含3個)以上的人就能夠

構(gòu)成團隊。

目標(biāo)是通過人員具體實現(xiàn)的，因此人員的選擇是團隊中非常

重要的一個部分。在一個團隊中可能需要有人出主意，有人

定計劃，有人實施，有人協(xié)調(diào)不一致的人一起去工作，還有

人去監(jiān)督團隊工作的進展，評價團隊最終的奉獻。不一致的

人通過分工來共同完成團隊的目標(biāo)，在人員選擇方面要考慮

人員的能力如何，技能是否互補，人員的經(jīng)驗如何。

3.團隊的定位(Place)

團隊的定位包含兩層意思：

△團隊的定位，團隊在企業(yè)中處于什么位置，由誰選擇與

決定團隊的成員，團隊最終應(yīng)對誰負責(zé)，團隊采取什么方式

激勵下屬？

△個體的定位，作為成員在團隊中扮演什么角色?是訂計劃

還是具體實施或者評估？

4.權(quán)限(Power)

團隊當(dāng)中領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)利大小跟團隊的進展階段有關(guān)，通常來

說，團隊越成熟領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的權(quán)利相應(yīng)越小，在團隊進展

的初期階段領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是相對比較集中。

團隊權(quán)限關(guān)系的兩個方面：

⑴整個團隊在組織中擁有什么樣的決定權(quán)？比方說財務(wù)決定

權(quán)、人事決定權(quán)、信息決定權(quán)。

(2)組織的基本特征。比方說組織的規(guī)模多大，團隊的數(shù)量是

否足夠多，組織關(guān)于團隊的授權(quán)有多大，它的業(yè)務(wù)是什么類

型。

5.計劃(Plan)

計劃的兩層面含義：

⑴目標(biāo)最終的實現(xiàn)，需要一系列具體的行動方案，能夠把計

劃懂得成目標(biāo)的具體工作的程序。

(2)提早按計劃進行能夠保證團隊的順利進度。只有在計劃的

操作下團隊才會一步一步的貼近目標(biāo)，從而最終實現(xiàn)目標(biāo)。

團隊與群體的區(qū)別

群體的概念：

兩個以上相互作用又相互依靠的個體，為了實現(xiàn)某些特定目

標(biāo)而結(jié)合在一起。群體成員共享信息，作出決策，幫助每個

成員更好地擔(dān)負起自己的責(zé)任。

團隊與群體的差異

團隊與群體經(jīng)常容易被混為一談，但它們之間有根本性的區(qū)

別，匯總為六點:

嬲

明確的短片人

與酰稅政

中性,包時於極

個人他時陰

隨機的應(yīng)不同

個人產(chǎn)X,

圖1-1團隊與群體的比較

(1)在領(lǐng)導(dǎo)方面。作為群體應(yīng)該有明確的領(lǐng)導(dǎo)人；團隊可能就

不一樣，特別團隊進展到成熟階段，成員共享決策權(quán)。

(2)目標(biāo)方面。群體的目標(biāo)務(wù)必跟組織保持一致，但團隊中除

了這點之外，還能夠產(chǎn)生自己的目標(biāo)。

⑶協(xié)作方面。協(xié)作性是群體與團隊最根本的差異，群體的協(xié)

作性可能是中等程度的，有的時候成員還有些消極，有些對

立；但團隊中是一種齊心協(xié)力的氣氛。

(4)責(zé)任方面。群體的領(lǐng)導(dǎo)者要負很大責(zé)任，而團隊中除了領(lǐng)

導(dǎo)者要負責(zé)之外，每一個團隊的成員也要負責(zé)，甚至要一起

相互作用，共同負責(zé)。

(5)技能方面。群體成員的技能可能是不一致的，也可能是相

同的，而團隊成員的技能是相互補充的，把不一致知識、技

能與經(jīng)驗的人綜合在一起，形成角色互補，從而達到整個團

隊的有效組合。

(6)結(jié)果方面。群體的績效是每一個個體的績效相加之與，團

隊的結(jié)果或者績效是由大家共同合作完成的產(chǎn)品。

群體與團隊的實例區(qū)分

⑴舉例

下面四個類型，什么是群體?什么是團隊？

△龍舟隊

△旅行團

△足球隊

△候機旅客

實際上，龍舟隊與足球隊是真正意義上的團隊；而旅行團是

由來自五湖四海的人構(gòu)成的，它只是一個群體；候機室的旅

客也只能是一個群體。

(2)舉例

NBA在每賽季結(jié)束后都要構(gòu)成一個明星隊，由來自各個隊伍

中不一致的球員構(gòu)成一支籃球隊，跟冠軍隊比賽，這個明星

隊是團隊還是群體，或者其它組織？

明星隊是團隊還是群體，有一些爭議。這里的看法是：明星

隊至少不是真正意義上的團隊，只能說是一個潛在的團隊，

由于最關(guān)鍵的一點是成員之間的協(xié)作性還沒有那么熟練，還

沒有形成一個整體的合力，當(dāng)然從個人技能上來說也許明星

隊個人技能要高一些。因此認為它是一個潛在的團隊，在國

外也有人叫它偽團隊。

群體向團隊的過渡

從群體進展到真正的團隊需要一個過程，需要一定的時間磨

練。這個過程分為下列幾個階段：

*卜KiFfllR

、—?中M

圖1-2群體向團隊的過渡

第一階段，由群體進展到所謂的偽團隊，也就是我們所說的

假團隊。

第二階段，由假團隊進展到潛在的團隊，這時已經(jīng)具備了團

隊的雛形。

第三階段，由潛在的團隊進展為一個真正的團隊，它具備了

團隊的一些基本特征。真正的團隊距離高績效的團隊還比較

遙遠。

【練習(xí)】

列舉出身邊的由群體進展成團隊的2到3個實例。

團隊的類型

根據(jù)團隊存在的目的與擁有自主權(quán)的大小可將團隊分成三

種類型。

?問題解決型團隊

?自我管理型團隊

?多功能型團隊

問題解決型團隊

問題解決型團隊的核心點是提高生產(chǎn)質(zhì)量、提高生產(chǎn)效率、

改善企業(yè)工作環(huán)境等。在這樣的團隊中成員就如何改變工作

程序與工作方法相互交流，提出一些建議。成員幾乎沒有什

么實際權(quán)利來根據(jù)建議采取行動。

【示例】

80年代最流行的一種問題解決型團隊是質(zhì)量圈，看一下它的

構(gòu)造。

圖1-3質(zhì)量圈

質(zhì)量圈分成六個單元，或者六個部分。

首先要找到質(zhì)量方面存在什么問題，接下來在眾多問題中選

擇一些務(wù)必馬上解決的，然后進行問題的評估——假如不解

決可能會帶來什么樣的缺失，這個問題的等級是重量級的還

是輕量級的?第四個部分是推薦的方案,要解決問題采取什么

樣的方式比較好?第五是評估方案，看看可行不可行，它的成

本花費是多少。最后一部分是決策最終是否實施。

5-12名員丁組成

.，O,旬周幾個小時破頭

°一?一J若款改善質(zhì)量/效率/環(huán)境

改進程序和工作方法

幾乎無權(quán)果取行動

圖1-4問題解決型的團隊

通常質(zhì)量圈由5到12名員工構(gòu)成，他們每周有幾個小時碰

頭，著重討論如何改進質(zhì)量，他們能夠?qū)鹘y(tǒng)的程序與方法

提出質(zhì)疑。在質(zhì)量圈中問題的確認這一部分是由管理層來最

終實施的，團隊的成員沒有權(quán)力來確定問題在哪里，只能提

出意見。第二到第四個部分是由質(zhì)量圈的成員操作，最后兩

個部分需要管理層與質(zhì)量圈的成員共同把握。

在這6個部分當(dāng)中權(quán)利事實上是分解的，并不是所有質(zhì)量團

隊的成員都有權(quán)力或者能力完成這六個任務(wù)。

自我管理型的團隊

質(zhì)量圈對表現(xiàn)企業(yè)的質(zhì)量行之有效，但團隊成員在參與決策

方面的積極性顯得不夠，企業(yè)總是希望能建立獨立自主、自

我管理的團隊—自我管理型團隊。

具讓我在自主

10-15AIA*

貴任般圖廣泛（決定

工作分配/節(jié)奏/體

攜迭隊員

圖1-5自我管理型的團隊

【示例】

美國德州一汽公司由于推行自我管理型團隊而獲得國家質(zhì)

量獎。美國最大的金融與保險機構(gòu)路得教友互動會，由于推

行自我管理團隊在4年的時間中減員15%,而業(yè)務(wù)量增加了

50%,要緊的原因是提高了員工的滿意度，推行了自我管理

型的團隊。麥當(dāng)勞成立了一個能源管理小組，成員來自于各

連鎖店的不一致部門，他們對如何降低能源問題提供自己鑒

定的方寧，解決這一環(huán)節(jié)對企業(yè)的成本操縱非常有幫助。能

源管理小組把所有的電源開關(guān)用紅、藍、黃等不一致顏色標(biāo)

出，紅色是開店的時候開，關(guān)店的時候關(guān)；藍色是開店的時

候開直到最后完全打爛后關(guān)掉。通過這種色點系統(tǒng)他們就能

夠確定，什么時候開關(guān)最節(jié)約能源，同時又能滿足顧客的需

要。這種能源小隊事實上也是一個自我管理型團隊，能夠真

正起到降低運營成本的作用。

但推行自我管理團隊并不總是能帶來積極的效果，盡管有的

時候員工的滿意度隨著權(quán)利的下放而提升，但同時缺勤率、

流淌率也在增加。因此首先要看企業(yè)目前的成熟度如何，員

工的責(zé)任感如何，然后再來確定自我管理團隊進展的趨勢與

反響。

多功能型的團隊

圖1-6多功能型的團隊

多功能型團隊是由來自同一種等級不一致領(lǐng)域的員工構(gòu)成，

成員之間交換信息，激發(fā)新的觀點，解決所面臨的一些問題。

60年代愛必爾諾威開發(fā)了卓有成效的360類反饋系統(tǒng)，該系

統(tǒng)使用的是一種大型的任務(wù)攻堅團隊，成員來自公司各個部

門。由于團隊成員知識、經(jīng)驗、背景與觀點不太相同，加上

處理復(fù)雜多樣的工作任務(wù)，因此實行這種團隊形式，建立有

效的合作需要相當(dāng)長的時間，而且要求團隊成員具有很高的

合作意識與個人素養(yǎng)。

【示例】

麥當(dāng)勞有一個危機管理隊伍，責(zé)任就是應(yīng)對重大的危機，由

來自于麥當(dāng)勞營運部、訓(xùn)練部、采購部、政府關(guān)系部等部門

的一些資深人員構(gòu)成，他們平常在共同同意關(guān)于危機管理的

訓(xùn)練，甚至模擬當(dāng)危機到來時如何快速應(yīng)對，比如廣告牌被

風(fēng)吹倒，砸傷了行人，這時該怎么處理?一些人員考慮是否把

被砸傷的人送到醫(yī)院，如何回答新聞媒體的采訪，當(dāng)家屬詢

問或者提出質(zhì)疑時如何對待?另外一些人要考慮的是如何對

這個受傷者負責(zé)，保險誰來出，如何確定保險?所有這些都要

求團隊成員能夠在復(fù)雜問題面前做出快速行動，同時進行一

些專業(yè)化的處理。

盡管這種危機管理的團隊畢竟在一年當(dāng)中有多少時候能用

得上還是個問題，但關(guān)于跨國公司來說是養(yǎng)兵千日，用兵一

時，由于一旦問題發(fā)生就不是一個小問題。在面臨危機的時

候，假如做出快速而且專業(yè)的反應(yīng)，危機會變成生機，問題

會得到解決，而且還會給顧客及周圍的人留下很專業(yè)的印

象。

【自檢】

比較團隊三種類型——問題解決型團隊、自我管理型團隊、

多功能型團隊的優(yōu)點與不足。

【本講總結(jié)】

這一講要緊討論的問題是團隊最基本的概念，團隊是由員工

與管理層構(gòu)成的一個共同體，它合理利用每一個成員的知識

與技能協(xié)同工作，解決問題，達到共同的目標(biāo)。團隊的構(gòu)成

要素總結(jié)為5P,分別為目標(biāo)、人、定位、權(quán)限、計劃。團隊

與群體有著根本性的一些區(qū)別，群體能夠向團隊過渡。通常

根據(jù)團隊存在的目的與擁有自主權(quán)的大小將團隊分為三種

類型：問題解決型團隊、自我管理型團隊、多功能型團隊。

【心得體會】

團隊為什么如此流行

20年前，豐田、沃爾沃等公司將團隊引入生產(chǎn)過程中時，曾

轟動一時。很多媒體追擊報道這些團隊的工作過程與事跡。

但20年后的今天,500強中假如哪個公司沒有使用團隊形式,

則會成為新聞熱點。僅僅20年的時間，團隊已經(jīng)如此普及,

滲透到各個優(yōu)秀企業(yè)、各個部門，甚至政府部門都將領(lǐng)導(dǎo)團

隊作為不可忽略的環(huán)節(jié)進行建設(shè)，是什么原因？

團隊的流行事實上跟60年代日本經(jīng)濟騰飛有關(guān)，70年代日

本在產(chǎn)業(yè)技術(shù)方面進展比較迅速，除了航天工業(yè)外，跟美國

幾乎不相上下，在光電技術(shù)、機器人、處理機等方面甚至超

過了美國。這跟日本的團隊經(jīng)營模式有關(guān)。

戰(zhàn)后，日本除了人力資源外幾乎沒有競爭優(yōu)勢，日本企業(yè)的

單個員工與其他國家相比并不占有優(yōu)勢，但假如把凝聚力與

對企業(yè)的歸屬感、忠誠度綜合起來考察的話，日本的企業(yè)是

無與倫比的。日本企業(yè)中到處彌漫著團隊的精神與氣氛。

日本團隊建設(shè)與西方團隊建設(shè)的比較：

表2-1日本與西方的團隊建設(shè)比較

比較內(nèi)容日本西方

范圍大小企業(yè)內(nèi)外/政府優(yōu)秀企業(yè)

團隊歷史早/成熟晚/試點/推廣

文化基礎(chǔ)人治的恥感文化和諧主義法治的罪惡文化效率主義

建設(shè)方法價值主義傾向功利主義色彩

創(chuàng)新學(xué)習(xí)/無邊界組織

從管理而言，西方占據(jù)勢熱。從科學(xué)管理的泰勒到各類各樣

的管理思想，再到現(xiàn)代的管理大師彼?得杜拉克，種種關(guān)于激

勵的理論，科學(xué)管理的理論都反映出西方在管理上確實見長

一些。但假如說到團隊管理，日本人堪稱大師，這與日本的

文化基礎(chǔ)及文化淵源有關(guān)。事實上，即便西方人去學(xué)習(xí)日本

的團隊精神、團隊凝聚力也很難學(xué)到。

比如，在日本實行的是終生雇傭制度，每個人都覺得為企業(yè)

效力是榮譽，很少有人想到跳槽，但西方人崇尚的是自由，

人們能夠選擇在哪個企業(yè)工作，并沒有將對企業(yè)的忠誠作為

原則來約束大家，反而覺得個人從這個企業(yè)跳到那個企業(yè)是

一種不一致的體驗，甚至在某種程度上鼓勵人員的這種分裂

方式。

【練習(xí)】

日本與西方在華的企業(yè)相比，有什么不一致風(fēng)格與特征？

組建團隊所遇到的阻力

團隊建設(shè)成為流行的趨勢是事實，但在具體組建團隊的過程

中也會遇到一些阻力。

1.來自組織結(jié)構(gòu)的阻力

⑴傳統(tǒng)的等級官僚體制限制團隊的進展。由于它主張自上而

下的管理方式，團隊很多時候需要擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)。從某

種意義上來說，是對傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的一種挑戰(zhàn)。

(2)死板而沒有風(fēng)險的企業(yè)文化。企業(yè)是越穩(wěn)越好，但事實上

成熟的企業(yè)都鼓勵邊緣化的探索，鼓勵做一些有風(fēng)險的有益

的嘗試，這為企業(yè)未來的生存與進展帶來新的渠道與進展路

徑，團隊在這方面事實上是一種很好的嘗試。

⑶從信息傳遞看，傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)往往是自上而下的。而團隊

中的個體之間，成員與領(lǐng)導(dǎo)之間，甚至團隊與團隊之間都能

夠通過信息來進行傳遞，可能是自上而下，也可能是自下而

上，甚至可能是平級當(dāng)中進行傳播。

(4)部門間的各自為政。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中有生產(chǎn)部門、銷售

部門、研發(fā)部門、客戶服務(wù)部門，每個部門都有自己的部門

職責(zé)，他們各自為政，不太喜歡相互融洽交流的團隊方式打

亂他們應(yīng)有的陣地，但由此帶來了許多問題與煩惱，公司的

銷售業(yè)績上不去，銷售部門說生產(chǎn)部門沒有生產(chǎn)出合格的產(chǎn)

品，次品率太多，賣不出去；生產(chǎn)部門說研發(fā)部門研發(fā)出來

的產(chǎn)品沒有考慮到生產(chǎn)的工藝與流程，所做的開發(fā)就目前的

技術(shù)、設(shè)備與人員的技巧是做不到的。研發(fā)部門說只有按照

我們所設(shè)計的來生產(chǎn)才具有競爭力。這就導(dǎo)致了組織的墮

落、衰退，團隊有的時候能夠整合這些力量。一個市場研發(fā)

的團隊過去是由研發(fā)部門自己承擔(dān)，但今天汲取了來自各個

不一致部門的成員：可能有生產(chǎn)部門的成員，他們來確定研

發(fā)與生產(chǎn)工藝如何銜接；可能有銷售部門的成員，他們熟悉

顧客需要什么樣的產(chǎn)品。今天的研發(fā)部門事實上是一種跨部

門的團隊合作，只有這樣研發(fā)出來的產(chǎn)品最后在生產(chǎn)、銷售、

客戶服務(wù)等環(huán)節(jié)上才能被大眾所同意。

2.來自管理層的阻力

⑴管理層擔(dān)心一旦有了團隊，管理層就失去了應(yīng)有的權(quán)利與

定位。

⑵組織機構(gòu)不再需要他們了。

⑶他們認為沒有及時的授予團隊的權(quán)威與責(zé)任。

(4)管理層沒有及時提供足夠的培訓(xùn)與支持。

⑸管理層沒有及時傳達企業(yè)的總體目標(biāo)并制定出有關(guān)的細

則。

3.來自于個人的阻力

⑴既然強調(diào)團隊的奉獻，那么個人的奉獻誰來承認?個人的

成就感從哪兒來？

⑵假如在團隊中務(wù)必保持一種合作的態(tài)勢，那么個性還能不

能發(fā)揮，個人優(yōu)勢還能不能得到認可？

⑶個人害怕團隊會給他帶來更多的工作。

(4)團隊成員害怕承擔(dān)責(zé)任。

(5)擔(dān)心團隊在一起工作時會出現(xiàn)新的沖突

團隊對組織的益處

團隊組織所帶來的積極影響

△提升組織的運行效率(改進程序與方法)。

△增強組織的民主氣氛，促進員工參與決策的過程，使決

策更科學(xué)、更準(zhǔn)確。

△團隊成員互補的技能與經(jīng)驗?zāi)軌驊?yīng)對多方面的挑戰(zhàn)。

△在多變的環(huán)境中，團隊比傳統(tǒng)的組織更靈活反，應(yīng)更迅

速。

【案例】

團隊能降低成本嗎？

一家英國醫(yī)院，面臨著運營成本的壓力，盡管銷售額很高，

但一直以來覺得利潤很難擴大。盡管院領(lǐng)導(dǎo)在部門經(jīng)理會議

中反復(fù)強調(diào)降低成本，但結(jié)果不太理想。因此這家醫(yī)院張榜

公布，把信息貼出來，希望大家愿意加入一個降低成本的團

隊。最終他們從不一致的部門中找到了13個人，由這13人

構(gòu)成了一個成本操縱小組。這些人把所有造成成本居高不下

的原因全部列出來，找到其中8個最重要的要素。

圍繞這8個問題他們采取了一系列的行動方案，經(jīng)院領(lǐng)導(dǎo)同

意后開展工作，結(jié)果在一年的時間當(dāng)中取得了非常不錯的績

效，帶來了120萬英鎊的成本降低。醫(yī)院把其中的60%用于

這個團隊的工作、獎勵團隊的成員與個體。這是一支真正能

夠給企業(yè)的成本運作帶來很好效益的團隊。

團隊對個體的影響

團隊對個人會產(chǎn)生什么影響

團隊對個人的影響表達在四個方面：

(1)團隊的社會助長作用。有團隊的其他成員在場，個體的工

作動機會被激發(fā)得更強，效率比單獨工作的時候可能更高。

——有人說，跟別人一起工作消除了單調(diào)的情節(jié)，提高了工

作的熱情；

——也有人說，有別人在場，誰也不想落后，得暗中用勁；

——還有人說，有別人在場，不管如何面子上得過得去。

從眾壓力社會助長作用

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形成團隊住力社會標(biāo).準(zhǔn)化ft#向

圖2-1團隊對個人的影響

這就是社會助長作用，有別人在的時候團隊的成員會比單獨

工作更努力，也更有效率。當(dāng)然績效可能也就更大。

⑵團隊的社會標(biāo)準(zhǔn)化傾向。人們在單獨情境下個體差異很

大，而在團隊中成員通過相互作用與影響，如模仿、暗示與

順從，久而久之會產(chǎn)生近乎一致的行為與態(tài)度，對事物有大

體一致的看法，對工作有一定的標(biāo)準(zhǔn)，這就是社會標(biāo)準(zhǔn)，并

逐步在生活與工作中趨同或者遵守這一標(biāo)準(zhǔn)，整個過程就是

社會標(biāo)準(zhǔn)化傾向。

⑶團隊壓力。當(dāng)團隊中個體與多數(shù)人意見不一致時，團隊會

對個體施加阻止力量，使個體產(chǎn)生一種壓迫、壓抑感，團隊

壓力是行為個體的一種心理感受。當(dāng)個人的行為跟團隊的目

標(biāo)距離越來越遠的時候，團隊的壓力會增大，假如個體心理

的承受力比較弱，對團隊壓力的感受就會很強烈，相反越是

不在意，這種壓力可能就越小。

團隊對個體壓力的幾個階段：

圖2-2團隊對個體的壓力

①理性說服階段表示，當(dāng)某一個人跟團隊意見不一致的時

候，團隊對他友好勸說，希望個體放棄不一致的意見，如今

壓力不可能太大。

②情感引導(dǎo)階段表示，說服不行就好言相勸，采取一種親近

的策略，澄明利害關(guān)系，提醒個體改弦易轍。

③直接攻擊階段表示，理性說服與情感引導(dǎo)都不能使個體放

棄個人意見，因此采取直接攻擊的方式，因此會當(dāng)面諷刺、

挖苦、頂撞，力圖使背離者歸順。

④到了開除階段，個體仍然一意孤行，團隊中多數(shù)成員失去

了耐心，開始采取一種孤立的政策，對他不理不睬，直至把

這個成員開除掉。

團隊的這種壓力有的時候能夠保證團隊成員走到跟大部分

成員一致的方向，關(guān)于團隊在某些方面是有幫助的。當(dāng)然有

的時候這種壓力也會導(dǎo)致團隊成員產(chǎn)生不好的感受，影響士

氣。

(4)從眾壓力。團隊成員迫于某種壓力，不知不覺在意見推斷、

行為上跟大部分成員保持一致，這種現(xiàn)象就叫做從眾行為。

A標(biāo)準(zhǔn)線B比較線

圖2-3從眾行為的實驗

有一個實驗，讓被實驗者比較A、B、C三條線的長短。

接正當(dāng)情況推斷，A與B是相等的，但由于團隊中絕大部分

成員被暗示“你要說的是A與C相等，前面大家都這么說”。

事實上A與C有一定的差距，A與B才是相等，但大多數(shù)

人選擇了“A與C相等”。這就是從眾行為所帶來了一種壓力。

現(xiàn)實生活中從眾行為是大量存在的，它有積極的一面。

積極方面：

△有些從眾識大體，顧大局，保證團隊成員統(tǒng)一認識與統(tǒng)一

行為，提高團隊活動的良好秩序與效率。

△有的從眾是在個體無法確定自己的辦法是否正確時，只能

參照別人的意見，這時個體的內(nèi)心會有一種安全感，增強自

信心。

消極方面：

△“逆而運營”可能會帶來不好的結(jié)果，別人錯，自己也跟著

錯。

【練習(xí)】

在你的團隊中試做圖2-3的實驗，測試一下團隊成員有無從

眾行為。

團隊對個人的益處

工作壓力變大變小

責(zé)任共同承擔(dān)

團隊成員的自我價值感增強

回報與賞識共享

團隊成員能夠相互影響

所有成員都體驗到成就感

【案例】

總裁的禮物

兩三年前我在一家中外合資企業(yè)，這家企業(yè)給海爾、科龍生

產(chǎn)壓縮機。當(dāng)時正趕上新任的總裁交接。新任總裁說我送給

這個企業(yè)的禮物是4個團隊。

這4個團隊中包含質(zhì)量團隊，質(zhì)量團人是從企業(yè)的5個車間

中抽掉出一些人來負責(zé)質(zhì)量問題。過去這5個車間只有最后

一道車間負責(zé)質(zhì)量問題，前面4個車間把他們的零部件拿好，

然后交到第五個車間去組裝，第五個車間務(wù)必要把好質(zhì)量

關(guān)，出了問題第五車間要負責(zé)，但第五車間的人說前面的半

成品根本沒辦法檢驗是否合格，讓他們來把關(guān)是不現(xiàn)實的，

他們的理由是對的。

質(zhì)量的合格率只有95%,如何提升是質(zhì)量團隊的責(zé)任。他們

從不一致的部門抽掉出一個六人質(zhì)量團隊，每一個人都務(wù)必

對本車間的產(chǎn)品質(zhì)量負責(zé)，一開始還能夠，但后來成員們有

點擔(dān)心：考核我自己還要讓我的車間主任做，假如我提出這

個車間產(chǎn)品有什么質(zhì)量問題，車間主任會對我怎么看?怎么辦?

就采取交叉作業(yè)的方式，A到B車間，B到C車間，通過這

種交叉作業(yè)的方式，第一解決了這個問題，第二組員又能夠

學(xué)習(xí)到別的車間生產(chǎn)的過程。結(jié)果通過這個質(zhì)量團隊的工

作，他們很快將產(chǎn)品的合格率由95%提升到98%O

由此帶來客戶的滿意，這些團隊成員的感受是：我是這個質(zhì)

量團隊的一員，在這個團隊當(dāng)中我得到在傳統(tǒng)部門中所不能

學(xué)到的感受，我開始把公司產(chǎn)品的質(zhì)量看作是我自己的情

況，而過去沒有這個權(quán)利，也沒有這個責(zé)任與目標(biāo)。

【本講總結(jié)】

這一講要緊討論的問題是這樣四個方面：

第一，團隊為什么如此流行？

第二，日本與西方的團隊建設(shè)的大致情況；

第三，組織結(jié)構(gòu)中的管理層與員工會關(guān)于團隊建設(shè)帶來什么

阻力?后面的課程中會分析解決這些阻力的辦法。

第四，團隊關(guān)于組織來說會帶來什么影響，關(guān)于員工自身來

說會帶來什么好處？

【心得體會】

成立期

即團隊形成的初期。在成立期:

1.團隊成員的行為特征：

?被選入團隊的人既興奮又緊張。

?高期望。

咱我定位？試探環(huán)境與核心人物。

?有許多紛亂的焦慮、困惑與不安全感。

?依靠職權(quán)。

2.團隊組建的兩個工作重點：

■形成團隊的內(nèi)部結(jié)構(gòu)框架。

■建立團隊與外界的初步聯(lián)系。

團隊組建的兩個工作重點簡單地說一個是對內(nèi)，在內(nèi)部建立

什么樣的框架；一個是對外，如何跟團隊之外的領(lǐng)導(dǎo)者，或

者其他的團隊保持聯(lián)系。

⑴團隊的內(nèi)部框架需要考慮的問題：

△團隊的任務(wù)是什么？

△團隊中應(yīng)包含什么樣的成員？

△是否該組建這樣的團隊？

△成員的角色如何分配？

△團隊的規(guī)模多大？

△團隊生存需要什么樣的行為準(zhǔn)則？

(2)團隊的外部聯(lián)絡(luò)需要注意的問題：

△建立起團隊與組織的聯(lián)系

△確立團隊權(quán)限

△團隊考評與激勵體系

△團隊與外部關(guān)系

3.如何幫助團隊度過第一階段：

■宣布你對團隊的期望

■與成員分享成功的愿景

■提供團隊明確的方向與目標(biāo)(展現(xiàn)信心)

■提供團隊所需的資訊

■幫助團隊成員彼此認識

⑴宣布你對團隊的期望是什么。也就是希望通過團隊建設(shè)，

在若干時間后，取得什么樣的成就，達到什么樣的規(guī)模。

(2)明確愿景。告訴團隊成員，我們的愿景目標(biāo)是什么，向何

處去。

(3)為團隊提供明確的方向與目標(biāo)。在跟下屬分享這個目標(biāo)的

時候，要展現(xiàn)出自信心，由于假如自己都覺得這個目標(biāo)高不

可攀，那么下屬會有信心么？

(4)提供團隊所需要的一些資訊、信息。比如要一個小組的成

員到東北成立一個分公司，就務(wù)必給他足夠的資訊，首先包

含競爭對手在這個商圈中的分布，市場占有率分別是多少；

計劃在這個區(qū)域投入多少資本。

(5)幫助團隊成員彼此認識。第一階段是初識階段，大家還不

明白你是誰我是誰，自己有一些特長，還不好意思介紹出來,

因此這個時候有必要讓團隊的成員彼此認識。你要告訴他

們，哪位成員身上懷有什么樣的絕技，這樣容易彼此形成對

對方的尊重，為以后的團隊合作奠定良好的基礎(chǔ)。

【小活動】

認識你真好

在組建團隊的初期不妨試一個活動，名稱是“認識你真好”。

假如每一個團隊成員都通過彼此的認識，形成一種印象與感

受的話，那么就已經(jīng)初步建立了一種比較融洽的氣氛，為后

面團隊精神的培養(yǎng)，合作氣氛的營建奠定基礎(chǔ)。這個活動分

成五步：

第一，團隊成員組合在一起，交叉進行分組練習(xí)，每五個成

員一起，最多不要超過5個。

第二，每個成員介紹自己有代表性的三件情況，其中有兩件

確實，一件假的。比如我曾經(jīng)做過兩年的培訓(xùn)經(jīng)理，這是一

個經(jīng)歷，讓大家猜測一下是不是確實；13歲往常一直生活

貧困，這段經(jīng)歷對我以后的工作很有幫助等等。

第三，其他成員來猜測，到底哪一個是確實，哪一個是假的,

并說出理由。

第四，由陳述者介紹一下，哪個真哪個假，依次進行。

第五，提供足夠的時間，讓大家相互認識。除了這三件事之

外，能夠就廣泛的問題進行溝通，以便加深彼此的熟悉。

【自檢】

在你的團隊加入新成員時舉行“認識你真好”的活動。

動蕩期

第一階段完成以后，團隊就進入到第二個階段——動蕩期。

1.團隊在動蕩期階段的表現(xiàn)

■期望與現(xiàn)實脫節(jié)，隱藏的問題逐步暴露。

■有挫折與焦慮感，目標(biāo)能完成嗎？

■人際關(guān)系緊張（沖突加?。?。

■對領(lǐng)導(dǎo)權(quán)不滿（特別是出問題時）。

■生產(chǎn)力遭受持續(xù)打擊。

隨著時間的推移，一系列的問題都開始暴露出來，人們從一

開始的彬彬有禮，互相比較尊重，慢慢地發(fā)現(xiàn)了每個人身上

所隱藏的缺點。慢慢會看到團隊當(dāng)中一些不盡如人意的地

方，比如團隊的領(lǐng)導(dǎo)朝令夕改，比如團隊成員的培訓(xùn)進度落

后，剛開始承諾有很多很好的培訓(xùn)機會，為什么一遇到問題

的時候就耽擱了？

團隊關(guān)于團隊的目標(biāo)也開始了懷疑，當(dāng)初領(lǐng)導(dǎo)者很有信心地

要達成某個目標(biāo)，但通過一兩個月的檢驗，基本上是高不可

攀，達不到的。而人際關(guān)系方面，沖突開始加劇，人際關(guān)系

變得緊張，互相猜疑、對峙、不滿，成員開始把這些問題歸

結(jié)到領(lǐng)導(dǎo)者身上，對領(lǐng)導(dǎo)權(quán)產(chǎn)生不滿，特別在問題出現(xiàn)的時

候，個別有野心的成員，甚至?xí)氲教魬?zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者，這個階段

人們更多的把自己的注意力與焦點放在人際關(guān)系上，無暇顧

及工作目標(biāo)，生產(chǎn)力在這個時候遭到持續(xù)性的打擊。

2.動蕩期的特點

圖3-1動蕩的要素

團隊中的動蕩期的特點從以上面五個方面表達：

人們遇到了新觀念的挑戰(zhàn)，成員間、領(lǐng)導(dǎo)者與成員間發(fā)生了

一些沖突；在其它團隊與傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中沒有碰到的新技

術(shù)也是一種挑戰(zhàn)，與一些人們覺得不習(xí)慣的，過去在組織中

沒有的新規(guī)范。

3.如何幫助度過團隊第二階段

■最重要的是安撫人心：

△認識并處理沖突。

△化解權(quán)威與權(quán)力，不容以權(quán)壓人。

△鼓勵團隊成員對有爭議的問題發(fā)表自己的看法。

■準(zhǔn)備建立工作規(guī)范(以身作則)。

■調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)角色，鼓勵團隊成員參與決策。

⑴渡過動蕩期最重要的問題是如何安撫人心

△首先要認識并處理各類矛盾與沖突，比方說某一派或者

某一個人力量絕對強大，那么作為領(lǐng)導(dǎo)者要適時的化解這些

權(quán)威與權(quán)利，絕對不同意以一個人的權(quán)利打壓其他人的奉

獻。

△同時要鼓勵團隊成員就有爭議的問題發(fā)表自己的看法。

(2)準(zhǔn)備建立工作規(guī)范。沒有工作規(guī)范、工作標(biāo)準(zhǔn)約束，就會

造成一種不均衡，這種均衡也是沖突源，領(lǐng)導(dǎo)者在規(guī)范管理

的過程中，自己要以身作則。

⑶需要調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)決策，鼓勵團隊成員參與決策。

一個建議

一個團隊成員中午上班，喝酒喝得醉醺醺的，下午辦事時，

既影響了客戶的利益，也影響了公司的形象，碰到這種問題

如何解決？給大家一個建議，這種問題真正出現(xiàn)的時候，能

夠在團隊的會議上，不失時機的予以糾正。能夠這樣說：各

位聽好，你們在午餐時間做什么情況是你們個人的選擇，只

是各位絕對不能帶著一身酒味回到辦公室，這樣不僅令人討

厭，也會給客戶留下糟糕的印象，我希望各位從現(xiàn)在開始跟

我合作。

通過這番話，這位團隊成員會意識到自己的問題所在，也會

把自己拉入團隊正常的運作軌道中。既然作為一種規(guī)則已經(jīng)

定下，那么他就有責(zé)任，有必要去配合。

穩(wěn)定期

隨著時間的推移，技能的提升，團隊會進入穩(wěn)固期，這是團

隊進展的第三個階段。

1.穩(wěn)固期的特征

■人際關(guān)系由敵對走向合作：

△憎惡開始解除。

△溝通之門打開，相互信任加強。

△團隊進展了一些合作方式的規(guī)則。

△注意力轉(zhuǎn)移。

■工作技能提升。

■建立工作規(guī)范與流程，特色逐步形成。

穩(wěn)固期的人際關(guān)系開始解凍，由敵對情緒轉(zhuǎn)向相互合作，人

們開始互相溝通，尋求解決問題的辦法，團隊這時候也形成

了自己的合作方式，形成了新的規(guī)則，人們的注意力開始轉(zhuǎn)

向任務(wù)與目標(biāo)。通過第二個階段的磨合，進入穩(wěn)固期，人們

的工作技能開始慢慢的提升，新的技術(shù)慢慢被掌握。工作規(guī)

范與流程也已經(jīng)建立，這種規(guī)范與流程代表的是團隊的特

色。

2.如何幫團隊度過第三個階段

圖3-2穩(wěn)固期的要素

團隊要順利地度過第三個階段，最重要的是形成團隊的文化

與氛圍。團隊精神、凝聚力、合作意識能不能形成，關(guān)鍵就

在這一階段。團隊文化不可能通過移植實現(xiàn)，但能夠借鑒、

參考，形成自己的文化。這一階段最危險的事就是大家由于

害怕沖突，不敢提一些正面的建議，生怕得罪他人。

高產(chǎn)期

度過第三個階段，穩(wěn)固期的團隊就能夠進入到高產(chǎn)期，也叫

高績效的團隊。

1.高產(chǎn)期的團隊情況會繼續(xù)有所好轉(zhuǎn)

■團隊信心大增，具備多種技巧，協(xié)力解決各類問題

■用標(biāo)準(zhǔn)流程與方式進行溝通、化解沖突、分配資源

■團隊成員自由而建設(shè)性地分享觀點與信息

■團隊成員分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)

■巔峰的表現(xiàn)：有一種完成任務(wù)的使命感與榮譽感

2.如何帶領(lǐng)高產(chǎn)期的團隊

關(guān)于一個高績效團隊，維持越久越好，但如何去維持？

■變革：隨時更新工作方法與流程。

■團隊領(lǐng)導(dǎo)行如團隊成員而非領(lǐng)袖。

■通過承諾而非管制追求更佳結(jié)果。

■給團隊成員具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。

■監(jiān)控工作的進展，承認個人的奉獻，慶祝成就。

(1)隨時更新我們的工作方法與流程。并不是過去制定的一套

方法與流程是對的，我們就不需要改變它，時間推移了工作

方法也需要調(diào)整，因此要保持團隊不斷學(xué)習(xí)的一種勁頭。

(2)團隊的領(lǐng)導(dǎo)行如團隊的成員而不是領(lǐng)袖。領(lǐng)導(dǎo)者要把自己

當(dāng)作團隊的一分子去工作，不要把自己當(dāng)成團隊的長者、長

官。

(3)通過承諾而不是管制來追求更佳的結(jié)果。在一個成熟的團

隊中，應(yīng)該鼓勵團隊成員，給他們一些承諾，而不是命令。

有的時候資深的團隊成員反感自上而下的命令式的方法。

(4)要給團隊成員具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。

⑸監(jiān)控工作的進展，比如看一看團隊在時間過半的情況下，

任務(wù)是否已經(jīng)完成了一半，是超額還是不足。在進行監(jiān)控反

饋的過程中既要承認個人的奉獻，也要慶祝團隊整體的成

就，畢竟大家通過磨合已經(jīng)形成了合力，因此團隊的奉獻是

至關(guān)重要的。當(dāng)然也要承認個人的努力。

調(diào)整期

古話說，天下沒有不散的宴席。任何一個團隊都有它自己的

壽命，高產(chǎn)期的團隊運行到一定階段，完成了自身的目標(biāo)后,

就進入了團隊進展的第五個階段——調(diào)整期。

團

隊

刎

散

隊M

日國

去

休整

何母團隊

從

整俊

？占用從

的情況

調(diào)整期

圖3-3

果:

三種結(jié)

可能有

的團隊

調(diào)整期

任

團隊

隨著

。伴

解散

，先

成了

務(wù)完

的任

團隊

——

一種

?第

員

時候成

，這個

解散

臨著

束，面

要結(jié)

使命

隊的

，團

完成

務(wù)的

起,

合在一

大家組

不容易

觀，好

很