龍湖人力資源管理體系龍湖地產(chǎn)內(nèi)容龍湖核心價值觀和管理原則的關(guān)系長遠(yuǎn)利益原則（這是我們對待企業(yè)經(jīng)營、發(fā)展的態(tài)度）先外后內(nèi)原則（這是我們對待外部環(huán)境的態(tài)度）員工成長原則（這是我們對待員工的態(tài)度）精英原則（這是我們對待職業(yè)經(jīng)理人的態(tài)度）同路人原則（這是我們對待同路人的態(tài)度）科學(xué)決策原則（這是我們對待決策的態(tài)度）改進(jìn)創(chuàng)新原則（這是我們對待組織能力發(fā)展的態(tài)度）簡單直接原則（這是我們對待員工關(guān)系的態(tài)度）團(tuán)隊(duì)原則（這是我們對待個人與團(tuán)隊(duì)關(guān)系的態(tài)度）經(jīng)營管理原則追求卓越人文精神研究精神信任共贏企業(yè)家精神核心價值觀客戶至上原則（這是我們對待客戶的態(tài)度）全國化第一，員工錄用的標(biāo)準(zhǔn)在全國要是統(tǒng)一的第二，員工的回報機(jī)制是全國統(tǒng)一的第三,員工的發(fā)展機(jī)會和空間是全國化的本地化本地區(qū)公司95％以上的員工，尤其是中高層管理人員，都是本地招聘第一，龍湖認(rèn)為房地產(chǎn)行業(yè)是一個有較強(qiáng)地域性的行業(yè)，產(chǎn)品在最終表現(xiàn)形式上也具有較強(qiáng)的地域化特征。只有深刻了解和認(rèn)同本地文化的人才能夠更加準(zhǔn)確的理解和表現(xiàn)這些細(xì)節(jié)，為客戶呈現(xiàn)出滿意的產(chǎn)品第二，“人才本地化”從根本上是龍湖的業(yè)務(wù)策略所決定的。龍湖有自己獨(dú)特的“多項(xiàng)目”、“多業(yè)態(tài)”及“地域化聚焦”策略第三，公司的文化及人力資源策略

人才本地化與全國化人才本地化與全國化互動兩條腿走路，一邊本地化，一邊全國化，二者充分互動。龍湖人力資源基礎(chǔ)體系溝通及培訓(xùn)

公司治理結(jié)構(gòu)公司策略規(guī)劃人力資源策略

組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)文化

人力資源及組織結(jié)構(gòu)人力資源管理信息系統(tǒng)邏輯順序30246665489712全面薪酬體系

1.薪酬理念及哲學(xué)

2.全面薪酬結(jié)構(gòu)

3.高管薪酬

4.長期激勵保留績效管理

1.績效管理理念及流程

2.關(guān)鍵績效指標(biāo)體系

3.績效，績效+潛力評估

4.低績效管理工作分析

1.職業(yè)分析及描述

2.職業(yè)序列及等級

3.職務(wù)及職稱體系

4.人力資源規(guī)劃培訓(xùn)與發(fā)展體系

1.培訓(xùn)發(fā)展理念及策略

2.晉升輪崗體系

3.入職培訓(xùn)體系

4.知識管理體系招聘及人員配置

1.招聘及人員配置策略

2.雇主形象定位

3.招聘流程及方法人員標(biāo)準(zhǔn)

1.通用素質(zhì)能力

2.職能通用素質(zhì)

3.關(guān)鍵崗位素質(zhì)

4.領(lǐng)導(dǎo)力定義龍湖在6個月內(nèi)采取的行動溝通及培訓(xùn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源策略：

在明確發(fā)展策略的基礎(chǔ)上選擇合適的人力資源策略組織結(jié)構(gòu)：

在明確發(fā)展策略的基礎(chǔ)上選擇合適的組織結(jié)構(gòu)（層級不應(yīng)過多）企業(yè)文化：

延長勞動合同期限；明確相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn);澄清工作壓力問題招聘及人員配置體系：

1.引入基于素質(zhì)模型的人員甄選辦法

2.指定雇主形象宣傳的策略和計劃

3.招聘流程及方法

人力資源組織保障;對管理人員進(jìn)行人力資源管理觀念培訓(xùn)

人力資源管理信息系統(tǒng)邏輯順序

工作分析：明確崗位描述的寫法、用法，撰寫必要的（著重于基層員工）崗位0

素質(zhì)模型：建立人才標(biāo)準(zhǔn)（素質(zhì)模型）31245培訓(xùn)與發(fā)展體系：建立職業(yè)等級體系；對員工進(jìn)行基于素質(zhì)能力的人員發(fā)展需求評估（職業(yè)興趣、優(yōu)缺點(diǎn)、發(fā)展計劃），建立基于素質(zhì)能力的培訓(xùn)課程體系，開發(fā)龍湖特有的關(guān)鍵課程（人員管理、領(lǐng)導(dǎo)力等）67669績效管理體系：利用素質(zhì)模型對員工進(jìn)行績效管理（正規(guī)的360度反饋方法）全面薪酬體系：改善與中層經(jīng)理就薪酬、獎金進(jìn)行的溝通龍湖在6個月至兩年內(nèi)采取的行動溝通及培訓(xùn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃

人力資源策略：

組織結(jié)構(gòu)：企業(yè)文化：

引進(jìn)更有效的員工敬業(yè)度/滿意度調(diào)查工具

人力資源及組織保障：培養(yǎng)合格的人力資源總監(jiān)人力資源管理信息系統(tǒng)邏輯順序

工作分析：引入崗位評估方法對崗位內(nèi)部相對價值進(jìn)行評估，形成崗位等級體系0

素質(zhì)模型：31245培訓(xùn)與發(fā)展體系：

改進(jìn)員工入職培訓(xùn)及早期發(fā)展體系

引進(jìn)科學(xué)有效的培訓(xùn)需求分析方法

對高層引進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力教練69績效管理體系：規(guī)范績效管理體系（引入關(guān)鍵績效指標(biāo)，改進(jìn)績效與薪酬的掛鉤方式）；引入工作和發(fā)展計劃制度全面薪酬體系：規(guī)范薪酬體系（建立基于職業(yè)等級體系的薪酬體系）；改善對于薪酬、獎金的溝通方法；引入有特色的福利項(xiàng)目招聘及人員配置體系：

執(zhí)行雇主形象宣傳的策略和計劃6786在過去三年里我們做了一些什么？人力資源管理現(xiàn)狀評估（04年第二季度）人員標(biāo)準(zhǔn)及人力資源盤點(diǎn)（04年第三季度）仕官生的招聘體系（04、05、06年三次）中高層人員外聘體系（05年年中到現(xiàn)在）集團(tuán)組織架構(gòu)的建立（06年初到現(xiàn)在）領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)更替（06年初到現(xiàn)在）企業(yè)文化更新（06年中）職業(yè)等級體系的引入及基于職業(yè)等級體系薪酬體系的改革（06年初正式實(shí)施）績效考核體系的引入（06年下半年開始引入）人力資源策略的明確（07年上半年）人員標(biāo)準(zhǔn)的二次更新（現(xiàn)在）內(nèi)容人力資源規(guī)劃序號項(xiàng)目名稱項(xiàng)目進(jìn)度2004年2005年2006年2007年2008年1季度2季度3季度4季度1季度2季度3季度4季度1季度2季度3季度4季度1季度2季度3季度4季度1人力資源管理現(xiàn)狀評估

2人員標(biāo)準(zhǔn)更新及人力資源盤點(diǎn)

3仕官生的招聘體系

4中高層管理人員外聘體系

5集團(tuán)組織架構(gòu)的建立

6領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)更替及豐富

7職業(yè)等級體系的引入

8基于職業(yè)等級薪酬體系改革

9企業(yè)文化更新

10績效指標(biāo)體系的引入

11組織管理體系的文字化

12人力資源策略的明確

13人力資源信息系統(tǒng)的引入

14人員標(biāo)準(zhǔn)的二次更新

已完成的項(xiàng)目進(jìn)行中的項(xiàng)目龍湖地產(chǎn)人力資源規(guī)劃進(jìn)度表職位等級晉升渠道2級1級3級4級6級5級8級7級9級6級5級8級7級9級九個職業(yè)等級總經(jīng)理正式員工主管總監(jiān)副總XX師主任XX師總XX師行政專員高級專員懂專業(yè)技術(shù)的管理人員懂管理的專業(yè)技術(shù)人員行政人員經(jīng)理經(jīng)理多條晉升渠道附件一：集團(tuán)職業(yè)等級體系附件一：集團(tuán)職業(yè)等級體系—管理序列內(nèi)容人才素質(zhì)模型體系員工素質(zhì)模型體系招聘員工發(fā)展培訓(xùn)應(yīng)用可理解、可感知、可操作要求模型全員通用素質(zhì)職能特殊素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型體系構(gòu)成素質(zhì)能力比知識技能更能預(yù)測高績效，管理素質(zhì)能力比管理動機(jī)、性格更可操作容易判斷，可以培訓(xùn)改進(jìn)，但難以預(yù)測高績效（尤其是對管理及中高層人員）可以觀察，通過有效方法可以評估判斷，可以引導(dǎo)發(fā)展，與高績效高度正相關(guān)有很隱蔽的權(quán)變性，難以評估，難以改變，與搞績效無必然聯(lián)系技能知識行為習(xí)慣動機(jī)/價值觀個人特質(zhì)/性格特征素質(zhì)模型的重點(diǎn)表現(xiàn)形式素質(zhì)模型建立的框架現(xiàn)有/未來優(yōu)秀員工素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)人期望素質(zhì)能力分類體系及素質(zhì)能力庫龍湖地產(chǎn)素質(zhì)模型外部基準(zhǔn)比較戰(zhàn)略與文化需求23514引入素質(zhì)模型的價值素質(zhì)模型的價值將少數(shù)人擁有的智慧轉(zhuǎn)化為大多數(shù)人可操控的管理工具明確、統(tǒng)一、全面化人才語言提高員工自我認(rèn)知在企業(yè)文化與個人績效之間搭建具體的聯(lián)系提高招聘的有效性、培訓(xùn)的針對性提高人員管理及績效管理的有效性他們更善于對客戶、公司、同事和工作用“心”；如果合格員工是跟隨組織運(yùn)轉(zhuǎn)的齒輪，操心員工就是“帶發(fā)動機(jī)的齒輪”；如果合格員工是僅受彈射力、空氣阻力、地心引力影響的“炮彈”，那么“操心員工”就是可以根據(jù)目標(biāo)變化自動調(diào)整追蹤方向和速度的“巡航導(dǎo)彈”。核心素質(zhì)模型有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人

操心員工+感染力創(chuàng)造力遠(yuǎn)見胸懷事業(yè)心生命力有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人+操心員工志存高遠(yuǎn)

堅韌踏實(shí)員工素質(zhì)模型體系通用素質(zhì)能力要求分為：全員通用，管理及中高級專業(yè)人員，高層領(lǐng)導(dǎo)三個層次通用素質(zhì)能力“有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人”

自適應(yīng)力?系統(tǒng)性分析及解決問題改進(jìn)創(chuàng)新能力?發(fā)展他人團(tuán)隊(duì)管理?影響能力

盡職敬業(yè)?結(jié)果導(dǎo)向及創(chuàng)造性執(zhí)行學(xué)習(xí)能力?團(tuán)隊(duì)協(xié)作客戶導(dǎo)向?有效溝通高層領(lǐng)導(dǎo)全員通用素質(zhì)能力每個職能還會有1-3個通用素質(zhì)能力職能通用素質(zhì)能力行政計財工程造價采購發(fā)展?fàn)I銷…研發(fā)甲方能力工程師精神導(dǎo)演能力甲方能力研究精神附件二：通用素質(zhì)能力培訓(xùn)版

附件三：龍湖地產(chǎn)員工通用素質(zhì)能力手冊內(nèi)容基于素質(zhì)能力的招聘流程及面試技巧招聘的重要性及人員甄選的一般性流程龍湖招聘面試流程面試評估表、評分對照表使用方法面試技巧應(yīng)用聯(lián)系—貫穿于各部分練習(xí)：比較你的面試態(tài)度與專家的面試態(tài)度招聘方式核心觀念價值觀相似能力素質(zhì)相當(dāng)網(wǎng)絡(luò)招聘獵頭公司中介機(jī)構(gòu)校園招募廣告招募職位公告法員工推薦法檔案法內(nèi)部招聘外部招聘招聘管理校園招聘“綻放”計劃實(shí)習(xí)生計劃

“點(diǎn)將”計劃龍湖“仕官生”校園招聘龍湖仕官生應(yīng)聘流程：

人力資源實(shí)習(xí)申請表

基本資料姓名性別年齡生源地身高（cm）預(yù)計畢業(yè)時間民族身份證號碼聯(lián)系電話電子郵箱通訊地址郵政編碼實(shí)習(xí)時間承諾2009年

月至

月，每周至少

天。家庭情況家庭成員姓名年齡現(xiàn)在工作單位及職務(wù)（若退休在家請?zhí)钔诵萸皢挝幻Q）父親母親人力資源實(shí)習(xí)申請表教育背景（從高中寫起）期間學(xué)校名稱專業(yè)升學(xué)方式（保送/統(tǒng)招/自考/成教）從至請詳細(xì)描述你的學(xué)習(xí)成績。（<150字,包括班級或年級排名，主要科目成績，有無掛科等）請描述你主要的非學(xué)習(xí)性課外活動經(jīng)歷。（<150字，包括實(shí)習(xí)、兼職、學(xué)生干部、競賽等等）無論在工作、生活、學(xué)習(xí)中，你最感自豪的三項(xiàng)成績/成就是什么？請簡要列舉。（<100字）請舉一個你面對復(fù)雜問題，通過思考分析，找到問題的關(guān)鍵點(diǎn)并將之解決的例子。（<150字）人力資源實(shí)習(xí)申請表請舉一個你領(lǐng)導(dǎo)或參與一個團(tuán)隊(duì)完成（或未完成）一個有挑戰(zhàn)性的任務(wù)的例子。（<150字）你畢業(yè)后三年內(nèi)的職業(yè)規(guī)劃及方向。（<150字，如想進(jìn)什么樣的公司，做什么類型的工作等）請用你喜歡的文字風(fēng)格簡要地描述一下你自己。（<100字）宣言本人保證，此申請表中所述之內(nèi)容真實(shí)且完整。任何虛假均可能導(dǎo)致取消錄用資格，或者在入職后解除勞動關(guān)系，由此造成的一切后果均由本人承擔(dān)。申請人簽名日期“綻放”營銷精英招募計劃“綻放”營銷精英招募計劃同樣是龍湖地產(chǎn)校園招聘體系的一部分，是為培養(yǎng)營銷全面管理人才而定制的應(yīng)屆生甄選發(fā)展計劃。通過專業(yè)面試和實(shí)習(xí)過程甄選符合龍湖氣質(zhì)的優(yōu)秀畢業(yè)生加入公司，并經(jīng)過2-3年的時間培養(yǎng)成為一線的營銷經(jīng)理，進(jìn)而在他們中間發(fā)現(xiàn)具備營銷總監(jiān)潛質(zhì)的人。參與收獲：“得利器”：一次營銷的集訓(xùn)，專業(yè)的個人能力測評“執(zhí)而戰(zhàn)”：不是實(shí)習(xí)，而是一次實(shí)戰(zhàn)，近距離體驗(yàn)高端地產(chǎn)的運(yùn)作的機(jī)會“定吾心”：工作的決定，是實(shí)戰(zhàn)體驗(yàn)之后的理性選擇。實(shí)戰(zhàn)之后，你來決定是否加入龍湖“結(jié)而群”：結(jié)識一群同樣志存高遠(yuǎn)，堅韌踏實(shí)的同路人未來優(yōu)勢：

“綻放生涯”：龍湖地產(chǎn)營銷管理類的未來之星“領(lǐng)先起步”：提前實(shí)習(xí)，進(jìn)入工作角色。開始堅實(shí)的職業(yè)生涯第一步“高速奔跑”：快速通暢的職業(yè)發(fā)展空間“價值增值”：獲得業(yè)內(nèi)高標(biāo)準(zhǔn)的地產(chǎn)整合銷售經(jīng)驗(yàn)

“不只是金”：豐厚的回報“全國發(fā)展”：立足入職地，全國化的發(fā)展平臺"點(diǎn)將"物業(yè)板塊招聘龍湖物業(yè)是龍湖業(yè)務(wù)全過程管理的重要一環(huán)，是龍湖品牌的重要組成部分，也是“善待你一生”理念最直接的體現(xiàn)?！包c(diǎn)將”之行，在于尋找企業(yè)未來的中堅力量。通過校園招聘進(jìn)入龍湖物業(yè)的人，至少是有潛力發(fā)展成為公司未來的業(yè)務(wù)骨干和管理者的人才。截止2009年底，龍湖物業(yè)已經(jīng)進(jìn)行了六屆全國范圍的校園招聘，過去五年中加入龍湖的優(yōu)秀畢業(yè)生，有很多已經(jīng)發(fā)展成為我們的業(yè)務(wù)骨干、項(xiàng)目經(jīng)理和職能中心經(jīng)理。校招生在入職第一年中，將接受系統(tǒng)的基礎(chǔ)培訓(xùn)，包括：入職引導(dǎo)、行業(yè)考察、通用素質(zhì)培訓(xùn)、專業(yè)技能培訓(xùn)等。實(shí)習(xí)生招聘計劃目前，龍湖已進(jìn)入穩(wěn)步發(fā)展的新階段，公司的組織架構(gòu)趨于穩(wěn)定，業(yè)務(wù)流程日漸清晰，使得我們在日常業(yè)務(wù)運(yùn)營中為學(xué)生提供更多的實(shí)習(xí)機(jī)會成為可能。除了“仕官生”計劃、“綻放”計劃和“點(diǎn)將”計劃外，我們不定期還會有實(shí)習(xí)生計劃，實(shí)習(xí)生項(xiàng)目將成為龍湖為各職能補(bǔ)充優(yōu)秀人才的重要渠道。實(shí)習(xí)學(xué)生可以提前了解公司價值觀和文化、管理體系、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)；與此同時，也使得公司可以更深入的了解、評估學(xué)生的素質(zhì)及能否與公司及工作職責(zé)的要求相匹配。不同的業(yè)務(wù)單元會根據(jù)各自的人才需求狀況，選擇性的開展實(shí)習(xí)計劃，實(shí)習(xí)生的需求信息會被不定期地公布在龍湖的網(wǎng)站上，有意者請關(guān)注我們的招聘網(wǎng)站和校園BBS?；谒刭|(zhì)能力的招聘流程及面試技巧招聘的重要性及人員甄選的一般性流程龍湖招聘面試流程面試評估表、評分對照表使用方法面試技巧招聘中的常見誤區(qū)招聘的事情全權(quán)交給人事部，我們忙業(yè)務(wù)吧；公司中誰閑著誰就去面試吧；招聘選人憑感覺就可以了；現(xiàn)在市場上勞動力富余得很，缺人登個廣告就可以了，隨時都應(yīng)者如潮；招聘中可以標(biāo)準(zhǔn)低一點(diǎn)，進(jìn)來后不勝任可以再去招；招聘面試的問題翻來覆去就那么幾個，簡單的很；……基于對有著成功招聘體系和實(shí)踐公司的研究可以總結(jié)出招聘體系成功的驅(qū)動要素和原則成功的招聘體系堅信好的招聘至關(guān)重要：如果一個公司希望有管理的優(yōu)勢就必須有有效的招聘知道你在尋找什么：那些認(rèn)同公司的目標(biāo)、文化并擁有成功的關(guān)鍵素質(zhì)的人知道到哪里去找到合適的候選人確保招聘活動和決策z在高績效的一線經(jīng)理的帶領(lǐng)之下成功的讓他人了解本公司的價值定位：我們能提供什么？招聘有效的背后職系序列劃分價值鏈分析以工作性質(zhì)類似為原則進(jìn)行職系劃分業(yè)務(wù)類別職責(zé)對比歸類以能力素質(zhì)要求接近為原則劃分序列為能力素質(zhì)提煉提供基礎(chǔ)能力素質(zhì)要素提煉行業(yè)共性核心能力素質(zhì)能力素質(zhì)分級描述案例描述企業(yè)個性企業(yè)導(dǎo)向績效促進(jìn)通用能力素質(zhì)風(fēng)險規(guī)避序列特征職位職責(zé)專業(yè)能力素質(zhì)職位能力素質(zhì)要素評級職位說明書能力素質(zhì)分級描述專家評級職位能力素質(zhì)等級要求集團(tuán)職位能力素質(zhì)模型集團(tuán)能力素質(zhì)模型應(yīng)用集團(tuán)能力素質(zhì)模型庫標(biāo)桿借鑒訪談法問卷調(diào)查法BEI/素質(zhì)訪談問卷調(diào)查法管理預(yù)期專家研討法專家評議法訪談法職位職責(zé)推理法而能力素質(zhì)模型是‘能力管理系統(tǒng)’中重要開始企業(yè)員工能力管理系統(tǒng)企業(yè)勝任能力（素質(zhì)）模型崗位能力體系企業(yè)內(nèi)部能力評價中心能力應(yīng)用建立企業(yè)勝任能力（素質(zhì)）標(biāo)準(zhǔn)通用及專業(yè)勝任能力（素質(zhì)）標(biāo)準(zhǔn)在企業(yè)勝任能力標(biāo)準(zhǔn)下建立各崗位的能力標(biāo)準(zhǔn)要求；崗位要求的勝任能力（素質(zhì)）等級針對性的開發(fā)企業(yè)勝任能力（素質(zhì)）評價方法將抽象素質(zhì)翻譯成可控制管理的流程進(jìn)行內(nèi)部評價人員培訓(xùn)進(jìn)行能力的激勵機(jī)制招聘選拔學(xué)習(xí)級學(xué)習(xí)本崗位工作所需的知識和技能具有基本的技術(shù)和勝任力積極學(xué)習(xí)相關(guān)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和知識具有獨(dú)立完成工作所需的知識和技能開始發(fā)展相關(guān)領(lǐng)域的知識應(yīng)用級具有獨(dú)立完成工作所需的知識和能夠?yàn)樗颂峁┮恍I(yè)支持跟蹤本行業(yè)的發(fā)展動態(tài)，嫻熟掌握相關(guān)知識擴(kuò)展級領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新級可根據(jù)專業(yè)判斷制訂戰(zhàn)略推動專業(yè)水平的發(fā)展專業(yè)水準(zhǔn)為同行認(rèn)可指導(dǎo)級具有深度與廣度相結(jié)合的專業(yè)知識和技能具有創(chuàng)新思想和方法作為資源為他人提供有效的指導(dǎo)注釋案例庫素質(zhì)詞典客戶至上成就導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)合作精益求精分權(quán)協(xié)調(diào)溝通行業(yè)遠(yuǎn)見。。。。。我們不是非常清晰的知道客戶需要什么，我們的職責(zé)是滿足客戶的需要，只要客戶提出的我都去盡力滿足我基本了解客戶的需要，一方面我盡力滿足客戶提出的問題，另外我仔細(xì)記下每個客戶的需要和他們的聯(lián)絡(luò)方式，然后主動去尋找其中的答案，能提供更多的幫助我了解客戶所提出的問題，此前我做了很多的調(diào)研，并找了很多專家談過，我們認(rèn)為客戶提出這些問題是由于他們本身對問題的理解有些偏差，因此，我列舉大量的例證來和客戶一起思考解決問題的最好辦法能力素質(zhì)圖譜——綜合管理序列首席設(shè)計師資深設(shè)計師首席主任資深主任1234品德/誠意正心團(tuán)隊(duì)為神服務(wù)無極限開拓創(chuàng)新執(zhí)行力/坐言起行成就導(dǎo)向決策能力團(tuán)隊(duì)組建與領(lǐng)導(dǎo)能力影響力戰(zhàn)略意識行業(yè)認(rèn)知商業(yè)敏感性變革推動能力戰(zhàn)略規(guī)劃與推進(jìn)能力資源整合能力01234品德/誠意正心團(tuán)隊(duì)為神服務(wù)無極限開拓創(chuàng)新執(zhí)行力/坐言起行成就導(dǎo)向決策能力團(tuán)隊(duì)組建與領(lǐng)導(dǎo)能力影響力戰(zhàn)略意識行業(yè)認(rèn)知商業(yè)敏感性變革推動能力戰(zhàn)略規(guī)劃與推進(jìn)能力資源整合能力1234品德/誠意正心團(tuán)隊(duì)為神服務(wù)無極限開拓創(chuàng)新執(zhí)行力/坐言起行成就導(dǎo)向決策能力團(tuán)隊(duì)組建與領(lǐng)導(dǎo)能力影響力戰(zhàn)略意識行業(yè)認(rèn)知商業(yè)敏感性變革推動能力戰(zhàn)略規(guī)劃與推進(jìn)能力資源整合能力1234品德/誠意正心團(tuán)隊(duì)為神服務(wù)無極限開拓創(chuàng)新執(zhí)行力/坐言起行成就導(dǎo)向決策能力團(tuán)隊(duì)組建與領(lǐng)導(dǎo)能力影響力戰(zhàn)略意識行業(yè)認(rèn)知商業(yè)敏感性變革推動能力戰(zhàn)略規(guī)劃與推進(jìn)能力資源整合能力“評價中心”（AssessmentCenter）能力素質(zhì)模型能力素質(zhì)模型評價方案：不同的能力素質(zhì)采取什么樣的方式將它準(zhǔn)確評價；研發(fā)崗位能力素質(zhì)圖譜：每個崗位需要的能力素質(zhì)；招聘、選拔職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)提升績效管理。。。員工素質(zhì)檔案。。。員工素質(zhì)檔案：為每個員工建立素質(zhì)檔案，監(jiān)測幫助；成功率82%以上基于素質(zhì)能力的招聘流程及面試技巧招聘的重要性及人員甄選的一般性流程龍湖招聘面試流程面試評估表、評分對照表使用方法面試技巧龍湖甄選流程包括從簡歷篩選開始，經(jīng)過初試、復(fù)試、性格測試及進(jìn)行背景調(diào)查，到正式錄用全過程人力資源部進(jìn)行簡歷的初步篩選根據(jù)需要，初步篩選人員填寫《應(yīng)聘申請表》人力資源部綜合判斷是否進(jìn)入面試初試初試由主管或以上人員作為面試官初試為部分考察，考察的要素為通用素質(zhì)模型的四個方面初試可以由1-2人進(jìn)行，時間在30分鐘左右初試主要給出是否進(jìn)行復(fù)試的結(jié)論復(fù)試由部門經(jīng)理或以上的2-4人進(jìn)行復(fù)試為全面考察，考察的要素為通用素質(zhì)+職能素質(zhì)，也要考慮專業(yè)經(jīng)驗(yàn)技能水平復(fù)試要做出是否錄用的決定吳總可以作為復(fù)試人員之一或復(fù)試之后進(jìn)行簡單面試通過初試的人員可安排進(jìn)行性格測試并根據(jù)專業(yè)情況進(jìn)行筆試性格測試和筆試的結(jié)果作為復(fù)試考官的參考依據(jù)，不獨(dú)立作為面試決策的依據(jù)對于重要崗位的人員、以及對面試中相關(guān)信息有疑問的人員，由人力資源部組織進(jìn)行背景調(diào)查決定錄用的崗位、薪酬水平等向錄用者發(fā)送《錄用通知書》包括職位、薪酬、福利、職業(yè)發(fā)展等信息，加強(qiáng)錄用者對公司信心篩選簡歷進(jìn)行初試進(jìn)行復(fù)試性格測試、筆試等背景調(diào)查正式錄用明確初試及復(fù)試，區(qū)分不同的評估重點(diǎn)初試：部分評估復(fù)試：全面評估對于某些級別崗位，可以不經(jīng)過初試初試評估幾個重要的通用素質(zhì)問題：是不是某些素質(zhì)比另外的更重要？將面試分為初試和復(fù)試有什么好處？龍湖地產(chǎn)素質(zhì)能力、職能素質(zhì)能力組成，其中通用素質(zhì)能力分為三個層次通用素質(zhì)能力職能通用素質(zhì)能力高層管理人員通用素質(zhì)能力工程采購銷售項(xiàng)目研發(fā)……管理人員通用素質(zhì)能力全員通用素質(zhì)能力通用素質(zhì)能力包括高層管理人員、管理人員和全員通用素質(zhì)能力通用素質(zhì)能力高層管理人員通用素質(zhì)能力管理人員通用素質(zhì)能力全員通用素質(zhì)能力哲學(xué)思辨戰(zhàn)略思考變革管理領(lǐng)導(dǎo)能力自適能力理性創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)管理系統(tǒng)性分析及解決問題發(fā)展他人影響能力盡職敬業(yè)學(xué)習(xí)及專業(yè)能力客戶導(dǎo)向·團(tuán)隊(duì)協(xié)作·有效溝通邏輯分析判斷創(chuàng)造性執(zhí)行基于素質(zhì)能力的招聘流程及面試技巧招聘的重要性及人員甄選的一般性流程龍湖招聘面試流程面試評估表、評分對照表使用方法面試技巧將不同層級的素質(zhì)能力按其內(nèi)在關(guān)系縱向聯(lián)系起來就成為了招聘、面試的基礎(chǔ)通用素質(zhì)能力管理自己管理任務(wù)管理他人高層管理人員通用素質(zhì)能力管理人員通用素質(zhì)能力全員通用素質(zhì)能力哲學(xué)思辨·戰(zhàn)略思考·變革管理·領(lǐng)導(dǎo)能力自適能力·理性創(chuàng)新·系統(tǒng)性分析及解決問題有效溝通·影響能力·團(tuán)隊(duì)管理

·發(fā)展他人盡職敬業(yè)學(xué)習(xí)及專業(yè)能力創(chuàng)造性執(zhí)行邏輯思維判斷客戶導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)協(xié)作盡職敬業(yè)及自適能力學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力思考及解決問題能力溝通影響能力協(xié)作及領(lǐng)導(dǎo)能力不同的人員甄選評估方法有不同的效度，面試只是一種評估方法，不是全部，必須與其它方法結(jié)合在一起完美的預(yù)測綜合評價中心（以內(nèi)部發(fā)展提升為目的）360度反饋評估能力測試/工作案例實(shí)操綜合評價中心（以甄選招聘為目的）工作相關(guān)的個性測試/結(jié)構(gòu)化行為面試他人介紹非結(jié)構(gòu)化面試/經(jīng)驗(yàn)?zāi)晗?教育背景年齡、星象學(xué)、筆跡法、隨機(jī)挑選興趣注：這里所講的評價中心一般包括性格測試、情景模擬、結(jié)構(gòu)化面試等手段Source:Smith(1988),Bernardin&Beatty(1987)1.0.90.80.70.60.50.40.30.20.10.0-.10效度基于素質(zhì)能力的招聘流程及面試技巧招聘的重要性及人員甄選的一般性流程龍湖招聘面試流程面試評估表、評分對照表使用方法面試技巧應(yīng)用練習(xí)—貫穿于個部分面試是什么及不是什么面試本身首要是一個信息收集的過程面試是一個雙向信息交流的過程面試是工作，不是娛樂面試是業(yè)務(wù)經(jīng)理的本職工作，而不是額外工作也不只是人力資源部的工作。面試是艱苦而有樂趣的工作，而不是輕松而乏味的工作。面試是個談話，但不是閑聊。面試是甄選的一部分，而不是全部。四、面試技巧—

面試前—

面試中—

面試后—

其他面試官的選擇及責(zé)任分配一般是求職者應(yīng)聘崗位的商界或同級人員在多人共同對一人進(jìn)行面試的時候要確定主面試官下級人員可以參與但不應(yīng)作為主面試官面試一個人時，最多可以有幾個人一起對其進(jìn)行面試？面試前的閱讀簡歷和應(yīng)聘申請表時整個篩選過程中的重要環(huán)節(jié)可以大大減少面試中的時間浪費(fèi)（不然面試中會去問一些簡歷中本來有的信息）?？梢杂械姆攀У卦O(shè)計問題，提高在面試中信息收集的效率。簡歷及應(yīng)聘申請表中的“硬”信息可靠度較高。至少可以保證面試有一個良好的開端。通過閱讀簡歷及應(yīng)聘申請表，可以建立一個對應(yīng)聘者的初步印象。這個印象與實(shí)際見面時的感覺差距是寶貴的問題來源。對應(yīng)聘者來說也是個尊重。對于幾個人同時面試一個人的情況，大家共同討論一下簡歷和應(yīng)聘申請表更有必要。可以避免在面試中發(fā)生信息收集的方向性差異。隨著業(yè)務(wù)經(jīng)理人力資源技能的提高，篩選《簡歷》及《應(yīng)聘申請表》將不僅是人力資源部的職責(zé)應(yīng)聘者不是很多的情況：二分法明顯不合適的可進(jìn)一步考察的應(yīng)聘者很多的情況：三分法（如在學(xué)校招聘中）明顯不合適的非常有希望的有待研究的/邊緣的審閱簡歷及應(yīng)聘申請表后可以設(shè)計面試初試問題至少可以設(shè)計開始的問題（在開場白之后的第一、二個有針對性的問題）。良好的開端是成功的一半。在簡歷上將需進(jìn)一步澄清的事情標(biāo)注出來，比如說不熟悉的公司，求職者學(xué)習(xí)過程或工作中的間斷，職業(yè)方向的改變，跳槽記錄等。標(biāo)出那些很可能提供判斷依據(jù)的工作經(jīng)歷及個人愛好，在面試中進(jìn)一步挖掘，用于判斷求職者是否有我們所要求的優(yōu)秀品質(zhì)。標(biāo)出有關(guān)能力、業(yè)績、個性等方面的信息，面試時重點(diǎn)考察。同時也要規(guī)劃大致的面試時間。面試過程中獲取信息的時間有限，要合理分配時間

開場白—建立默契2分鐘2分鐘3分鐘3分鐘收集信息23分鐘35分鐘47分鐘72分鐘提供信息/結(jié)束語5分鐘8分鐘10分鐘15分鐘30分鐘45分鐘60分鐘90分鐘

四、面試技巧—

面試前—

面試中—

面試后—

其他開場白的目的是營造輕松的面談氛圍并讓求職者了解面試的進(jìn)程每個人可以將自己的開場白標(biāo)準(zhǔn)化問候求職者建立并保持目光接觸可以驗(yàn)證求職者的姓名介紹自己及他人（可以通過名片，多人參與面試可以由主面試官介紹）微笑,放松向求職者介紹面試時間如何分配，并建立面試時由公司方主導(dǎo)來收集信息的基調(diào)向求職者介紹不同面試官的身份告訴求職者你會做簡單的記錄建立對求職者回答問題方式的期望（如希望你以實(shí)際的例子來回答）當(dāng)然這種方式不適合于那種非正式的面試問題：面試是要正式一點(diǎn)還是非正式一點(diǎn)好？開場白樣例

你好，請坐，你是…吧，歡迎來到參加今天的面試。我是…，職務(wù)是（如果有其他人的話，這是…，職務(wù)是，這是…，職務(wù)是）。我們今天的面試大約…分鐘。面試的目的是為了更多地收集關(guān)于你的信息以判斷你是否合適…面試的過程中會由我來主要問問題，其它幾位會不時地問一些問題。我們會在面試結(jié)束前留幾分鐘給你來問問題。在回答問題的時候，我希望您能盡量用具體的、您實(shí)際發(fā)生過的實(shí)例來回答問題。我們會適當(dāng)記錄，請您不必介意。我們問的有些問題可能不容易回答。你可以略作思考后再回答。另外如果有的問題你聽得不太理解，請直接提出來。那我們就開始吧。從你的簡歷里，我們看到…

在面試進(jìn)行的過程中，面試官需要遵循一些基本原則使求職者感覺輕松自然。問問題要有的放失，直接明確。尊重并鼓勵求職者。傾聽，做出積極反應(yīng)。少說多聽，但要控制面試進(jìn)程。面試過程中只是收集信息，不做綜合判斷。記錄重要信息。面試的核心是要收集信息，收集信息的兩個關(guān)鍵觀念是：關(guān)鍵行為事件面試，追問關(guān)鍵行為事件法(CriticalBehaviorEventInterview)-Car(context,action,result)-Star(situation/task,action,result)-當(dāng)時的情形，你采取的行動，取得的結(jié)果

-關(guān)鍵追問probing-就是刨根問底

-詳細(xì)地了解“當(dāng)時的情形，你采取的行動，取得的結(jié)果”完整的關(guān)鍵行為事件實(shí)例應(yīng)該包括3個方面信息，它通常需要通過追問才能實(shí)現(xiàn)當(dāng)時的情況怎么樣？CONTEXT/SITUATIONG&TASK-為什么要這么做？什么時候？在哪里？

-主要的問題和困難在哪里？

-有什么數(shù)字可以衡量當(dāng)時的情況嗎？

-是你主動發(fā)現(xiàn)的這個問題還是領(lǐng)導(dǎo)交代的任務(wù)？…你做了什么？ACTION-你是怎么分析的？與誰一起做？

-這個決定需要誰批準(zhǔn)？你是怎么說服其接受的？

-你個人具體做了什么？

-花費(fèi)了多長時間？主要客服了哪些困難？…結(jié)果怎么樣？RESULT-有什么數(shù)字衡量？

-客戶有什么反應(yīng)？有沒有提供后續(xù)服務(wù)？

-有沒有總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？…行為事件問題和假設(shè)性問題聯(lián)系：以下問題是行為事件問題還是假設(shè)性問題請給我們一個例子，說明貴公司某項(xiàng)業(yè)績?nèi)裟阄磪⑴c其中的話就不會取得。如果你可以成為某種動物的話，你想成為什么動物？如果B和C向你反饋關(guān)于A的評價相互矛盾，你會怎么辦？你為什么選擇歷史作為專業(yè)？請給我講一個你為自己設(shè)立的可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)或正在為之努力的目標(biāo)。你是怎樣被提升為銷售總監(jiān)職位的？請舉一例，說明你要深入分析某個問題，判斷什么是錯誤的，并采取一些行動。十年之后，你希望做到什么職位？當(dāng)你處于某個領(lǐng)導(dǎo)職位時，你覺得獲得他人合作的最有效的方法是什么？你的大學(xué)經(jīng)歷對你的職業(yè)發(fā)展有何作用？作為銷售總監(jiān)，你的主要責(zé)任是什么？你認(rèn)為你的最大的弱點(diǎn)是什么？進(jìn)入龍湖這樣的公司里，你覺得需要多長時間才可以取得成功。對于面試官來說，面試過程中正確的使用身體語言也很重要應(yīng)當(dāng)采用的身體語言目光接觸向前傾斜距離適中、位置合適（面試官應(yīng)與求職者坐得距離多遠(yuǎn)比較合適？）應(yīng)避免的身體語言翹二郎腿打哈欠，伸懶腰將手摟著頭后雙臂交叉于胸前來回抖動大腿當(dāng)然有時也可以有策略地運(yùn)用這些身體語言及情緒去向求職者傳遞一些信息幾種需要注意到提問方式（1）

求職者能用“是”，“不是”，“對”等封閉式的回答舉例:

面試官：你是不是在XX上的大學(xué)？求職者：是的。面試官：你在學(xué)校里是不是參加過一些課外活動？求職者：是的。面試官：你在課外有沒有做過一些零工？求職者：沒有。

問題引導(dǎo)求職者給出希望得到的答案（只要其不是“木頭”，一定不會答錯）舉例:

面試官：你應(yīng)該知道，這種工作要求一個人很強(qiáng)的主動性，我們尋找具有積極進(jìn)取精神和發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬牛阌X得自己是不是很有進(jìn)取精神呢？求職者：是的。面試官：在你所在的集體中，你是不是擔(dān)任過領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)？求職者：是的。封閉式問題已經(jīng)給出答案的問題/誘導(dǎo)式問題幾種需要注意到提問方式（2）連珠炮，同時問幾個相關(guān)的問題，可用作求職者相當(dāng)放松的情況下，因?yàn)樗?她得記得回答幾個問題。舉例：在你任職期間，你的主要責(zé)任和主要任務(wù)是什么？哪項(xiàng)是關(guān)鍵職責(zé)？多重性問題為收集素質(zhì)相關(guān)的信息做最后的努力舉例：我們需要具有領(lǐng)導(dǎo)能力的人才，請你選一個最能說明你領(lǐng)導(dǎo)能力的例子講一講?！敖^望式”問題與“絕望式”問題相似。在面試即將結(jié)束時，給求職者最后一個機(jī)會。同時暗示面試即將結(jié)束。舉例：在接下來的兩分鐘里，你能不能談一些我沒有談到，但你認(rèn)為我應(yīng)該知道的你所取得的關(guān)鍵成績。收尾問題不應(yīng)該犯的兩個錯誤

面試官說得太多面試官占用率大部分時間：聽得少（面試官非常健談；）習(xí)慣于處在支配、權(quán)威的地位；不習(xí)慣于聆聽他人；不知道該怎樣面試

不贊成求職者的觀點(diǎn)不贊成意味著：“你說得不對”舉例：面試官：你為什么選擇了這所大學(xué)求職者：我父母都是這所大學(xué)畢業(yè)的，他們鼓勵我報考它，所以我就選擇了它面試官：我覺得要是你根據(jù)這所大學(xué)的教育質(zhì)量，而不是父母的意愿來選擇，也許會更好些收集信息過程中要記錄能夠表現(xiàn)素質(zhì)能力的重要行為信息，作為評估判斷的依據(jù)要確認(rèn)你為關(guān)鍵能力素質(zhì)收集到了足夠依據(jù)，并已經(jīng)記錄。盡量為每項(xiàng)“素質(zhì)能力”收集2個以上實(shí)例根據(jù)。面試初試：至少確保考察收集到3項(xiàng)素質(zhì)（盡職敬業(yè)/自適應(yīng)力、思考及解決問題能力、協(xié)作及領(lǐng)導(dǎo)能力）的行為信息，如果可能也可以順便收集其它素質(zhì)相關(guān)的證據(jù)。面試復(fù)試：確保收集到所有素質(zhì)的行為信息：通用素質(zhì)+職能素質(zhì)。如果記錄技巧不足，影響面試進(jìn)程，可以只做簡單記錄。如果你記性好，可以面試結(jié)束后再記錄。在多人面試的時候，非主面試官應(yīng)多做記錄。有效傳達(dá)公司的信息，以增加對求職者尤其是有希望的求職者的吸引力也很重要合上文件以正式表明你已問完問題詢問求職者需要一些什么信息以幫助他/她判斷本公司是不是他們想工作的地方一些標(biāo)準(zhǔn)的、基本信息應(yīng)該在面試前就讓求職者知道（如公司歷史、工作責(zé)任、薪酬福利制度、職業(yè)發(fā)展機(jī)會）這是向極有希望被供職的求職者透露意向的好機(jī)會，但注意不要承諾任何事，面試只是獲取有效的信息四、面試技巧—

面試前—

面試中—

面試后—

其他面試過程只是收集信息的重要環(huán)節(jié)之一，要和其它途徑收集到的信息做出綜合判斷個人簡歷、應(yīng)聘申請表面試初試、復(fù)試筆試、性格測試等背景調(diào)查評估依據(jù)的主要來源：綜合各方面的依據(jù)再做判斷如果是小組面試，需要各自獨(dú)立評估后再討論作出一致的決定忘掉不同面試官的級別，確保是多人評估而不是一個人評估提高每個面試官的獨(dú)立判斷能力如果你不試著去做判斷，你的判斷能力就不會提高！招聘甄選是個主觀的過程，加之面試官面試技能不一定非常純熟，難免會做出不盡客觀的決策一些典型的決策錯誤：光環(huán)效應(yīng)中庸無意識的偏見（還不如有意識到偏見）倉促做出決定共同經(jīng)歷（面試官與應(yīng)試者有相同的經(jīng)歷或相似的背景）！保持清醒、明智的態(tài)度，確保你是最評估求職者的真實(shí)能力招收比我們更優(yōu)秀的人！素質(zhì)模型在招聘體系中的體系通用素質(zhì)能力

管理自己管理任務(wù)管理他人有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人高層領(lǐng)導(dǎo)人員通用素質(zhì)能力全員通用素質(zhì)能力?自適應(yīng)力?改進(jìn)創(chuàng)新?系統(tǒng)性分析及解決問題?影響能力?團(tuán)隊(duì)管理?發(fā)展他人?盡職敬業(yè)?學(xué)習(xí)能力?結(jié)果導(dǎo)向及創(chuàng)造性執(zhí)行?客戶導(dǎo)向?有效溝通?團(tuán)隊(duì)協(xié)作盡職敬業(yè)/自適應(yīng)力思考及解決問題能力學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力客戶向?qū)贤ㄓ绊懩芰f(xié)作及領(lǐng)導(dǎo)能力附件四：招聘面試評估表示例

附件五：面試評分對照表示例內(nèi)容附件六：基于職業(yè)等級體系的全面薪酬體系全面報酬體系構(gòu)成元素職級保障薪酬年終固定薪酬浮動薪酬5-910.33效益獎或績效獎410.25效益獎或績效獎310.16效益獎或績效獎1-2，S10.08效益獎或績效獎X10銷售人員績效獎金基本福利補(bǔ)充/獎勵福利養(yǎng)老失業(yè)工傷醫(yī)療/大病生育住房休假意外傷害/體檢交通/車補(bǔ)貼通訊/午餐補(bǔ)貼優(yōu)惠購房生日、節(jié)日問候長期激勵隨著公司的發(fā)展而引入非現(xiàn)金獎勵1.新人成長獎2.最佳服務(wù)印象獎3.管理創(chuàng)新獎4.最佳技能獎5.最佳進(jìn)步獎6.優(yōu)秀教練獎7.夢幻組合獎8.總經(jīng)理特別獎9.優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理獎10.全勤獎11.老鷹團(tuán)隊(duì)獎總回報總收入現(xiàn)金薪酬福利長期激勵非財政回報員工薪酬構(gòu)成明細(xì)年保障收入薪資加扣項(xiàng)浮動薪酬各種補(bǔ)貼年保障收入可能通過以下形式發(fā)放：月基本工資年終發(fā)放的年保障收入半年獎金（部分業(yè)務(wù)單元有）加班費(fèi)（3級以下人員適用）月度獎金（4級以下人員適用）扣處罰月效益獎（部分業(yè)務(wù)單元有）年效益獎其它獎項(xiàng)車貼交通補(bǔ)貼通訊補(bǔ)貼誤餐補(bǔ)貼構(gòu)成因素影響因素管理要素年保障薪酬浮動薪酬基本福利補(bǔ)充、獎勵福利非現(xiàn)金激勵市場崗位、職級績效+潛力公司效益員工績效達(dá)標(biāo)水平市場慣例崗位、職級、司齡公司文化、策略員工參與及榮譽(yù)感崗位設(shè)置外部競爭力績效+潛力評估公司獲利能力員工績效慣例合法性外部競爭力獲利能力文化及價值觀認(rèn)同度龍湖全面薪酬管理理念對中高層人員及骨干操心員工的長期激勵性促成集團(tuán)、地區(qū)、業(yè)態(tài)、團(tuán)隊(duì)、個人的協(xié)作性現(xiàn)在未來+優(yōu)化人力資本效益薪酬福利1年保障收入3效益獎2全面保障的福利體系

“1234”龍湖人制造法是對其薪酬之道的形象描述：“一個人，兩份工資，三倍努力，四倍成長速度”。行業(yè)內(nèi)最具競爭力的薪酬體系薪酬福利1、年收入職員全年工資性收入＋獎金＋補(bǔ)貼公司職員入職或轉(zhuǎn)正時，公司將告知月工資起薪點(diǎn)2、工資

按月發(fā)放，發(fā)薪日為當(dāng)月10日，由本月基本工資(基礎(chǔ)工資加崗位津貼)、上月相關(guān)補(bǔ)貼、加班工資和績效獎金組成。3、加班工資

公司不提倡職員加班，更不提倡因效率低下或糾錯而導(dǎo)致的加班，但確系工作量較大或階段性繁忙或階段性人力緊缺而導(dǎo)致的加班，公司將給職員在當(dāng)月薪資中增加一筆加班工資。4、工資起薪點(diǎn)工資起薪點(diǎn)是獲得該職位時的最低工資級別，公司會根據(jù)職員的發(fā)展情況提高其工資級別。職員的薪級會根據(jù)業(yè)績、貢獻(xiàn)、技能等提升而有晉升，表現(xiàn)卓越的某些較低職位職員，其薪酬有可能在一定時間內(nèi)高于表現(xiàn)平平的某些較高職位職員。5、補(bǔ)貼5.1職員按出勤日實(shí)際天數(shù)享受5元/日的午餐補(bǔ)貼；5.2職員無論住家距離公司辦公地點(diǎn)的遠(yuǎn)近，均享受100元/月的交通補(bǔ)貼；5.3為了給員工提供良好的外出辦事和上下班的交通條件，鼓勵員工個人購車，公司對于“私車公用”的員工提供車輛使費(fèi)補(bǔ)貼，具體標(biāo)準(zhǔn)參見相關(guān)車輛使用費(fèi)補(bǔ)貼管理辦法，且享受該車輛使費(fèi)補(bǔ)貼后不再享受100元/月的交通補(bǔ)貼；5.4轉(zhuǎn)正后職員可根據(jù)職級或崗位享受一定的通訊補(bǔ)貼。6、半年獎及年終獎

公司在半年總結(jié)會和年終總結(jié)會后，會向職員發(fā)放半年獎和年終獎。該獎由公司結(jié)合職員該時間段內(nèi)的業(yè)績實(shí)情和各種考核評估記錄等情況進(jìn)行評定。

福利失業(yè)保險工傷保險養(yǎng)老保險龍湖地產(chǎn)現(xiàn)行保險體系團(tuán)體重大疾病險團(tuán)體住院醫(yī)療險團(tuán)體醫(yī)療險團(tuán)體意外傷害醫(yī)療險團(tuán)體意外傷害險其它1、住房公積金職員轉(zhuǎn)正后，公司為勞動關(guān)系在公司的員工辦理住房公積金，標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)員工不同崗位及個人業(yè)績而不同。2、津貼公司轉(zhuǎn)正職員將享受以下紅包福利：在每年的端午節(jié)、中秋節(jié)獲贈紅包100元；三八婦女節(jié)、六一兒童節(jié)、敬老節(jié)相關(guān)職員獲贈紅包50元；過生日的職員在生日當(dāng)天獲贈50元生日禮金。每年春節(jié)，公司為感謝職員的家屬的理解和支持，還將特別贈送職員家屬新春賀歲紅包一個。公司所有員工每年按國家規(guī)定享有夏季清涼飲料費(fèi)。3、健康體檢公司每年會安排距前次體檢超過兩個月的職員統(tǒng)一參加健康體檢，并建立職員的健康檔案。體檢項(xiàng)目包括：內(nèi)科、外科、五官科、肝功+三對半、血常規(guī)、尿常規(guī)、胸片、腹部B超、心電圖、婦科B超等。4、文娛活動為保障職員的身心健康，增強(qiáng)團(tuán)體的凝聚力，公司會利用周末或節(jié)假日時間組織不定期的文體活動，每位職員均有機(jī)會參與，享受輕松休閑好時光，活動形式為球賽、趣味運(yùn)動會、戲劇(小品)表演等。內(nèi)容附件七：地區(qū)公司績效指標(biāo)體系完善的綜合評估機(jī)制不斷改進(jìn)超越自己制定計劃達(dá)成目標(biāo)績效評估反饋員工的長處和不足之處員工綜合評估及發(fā)展計劃主要考核方法360度考核法自我評價客戶評價上級評價下級評價同事評價績效管理1、月度工作總結(jié)職員應(yīng)按公司要求每月3日前在公司內(nèi)部網(wǎng)站完成《月度工作總結(jié)》的在線填寫（遇國家規(guī)定長假順延1天）。2、月度考評部門經(jīng)理應(yīng)于每月7日前完成屬下當(dāng)月工作總結(jié)的閱讀并結(jié)合工作實(shí)情在公司內(nèi)部網(wǎng)站在線職員的月度評價和獎罰建議。3

、半年、年終考評在7月15日前，次年春節(jié)前15天，公司將對職員進(jìn)行半年、年終考評，并作為半年獎、年終獎發(fā)放的依據(jù)之一?？偨?jīng)理辦公會、經(jīng)理辦公會上公司將結(jié)合實(shí)際情況對職員做出晉級、晉職、降級、調(diào)崗、辭退等獎罰決定。4、晉升4.1晉級職員經(jīng)考評工作業(yè)績突出，貢獻(xiàn)大，業(yè)務(wù)能力強(qiáng)者，公司對其將給予晉升工資級別的獎勵。4.2晉職職員經(jīng)考評，工作能力強(qiáng)，潛質(zhì)好，上進(jìn)心強(qiáng)，符合更高一級任職資格和素質(zhì)要求者且更高一級職務(wù)有需要時，公司將對其予以晉職。4.3晉升程序職員晉升主要是自上而下，但公司會安排一次晉職前答辯，同時會給予其適當(dāng)?shù)膷徢爸笇?dǎo)和培訓(xùn)。通過答辯后再進(jìn)入為期三個月的職務(wù)試用期。職務(wù)試用期滿后，主管由人力資源及行政部匯總所在部門和該職員的職務(wù)相關(guān)部門經(jīng)理意見；經(jīng)理由總經(jīng)理會同副總經(jīng)理和其他部門經(jīng)理意見，若無較大異議，才正式任命。高級經(jīng)理由總經(jīng)理提名，報董事會批準(zhǔn)。同時會安排答辯或職務(wù)試用期。5、降級職員經(jīng)考評工作業(yè)績不夠，或出現(xiàn)重大差錯，公司將對其給予降級處理。(詳見第八章處罰條款)6、降職職員經(jīng)考評不能滿足公司任職要求或出現(xiàn)重大差錯，公司將對其給予降職處理?？冃гu估（及貢獻(xiàn)評估）的共同語言績效評估定義在一個考核階段隨著時間的退役，在各種工作/任務(wù)中，其結(jié)果表現(xiàn)A+杰出工作/任務(wù)完成結(jié)果和行為表現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過要求/期望，同時給組織帶來的影響/貢獻(xiàn)是前所未有的。與大多數(shù)員工相比總是出類拔萃A優(yōu)秀工作/任務(wù)完成結(jié)果和行為表現(xiàn)超過要求/期望，同時給組織帶來的影響/貢獻(xiàn)是公認(rèn)明顯的。勝出大多數(shù)員工B滿意工作/任務(wù)完成結(jié)果和行為表現(xiàn)達(dá)到要求/期望，同時給組織帶來的影響/貢獻(xiàn)是積極的。與大多數(shù)員工相同C部分滿意（待改進(jìn)）工作/任務(wù)完成結(jié)果和行為表現(xiàn)部分達(dá)到要求/期望，同時給組織帶來的影響/貢獻(xiàn)是有限的。不如大多數(shù)員工D不滿意（調(diào)整、約束或淘汰）工作/任務(wù)完成結(jié)果和行為表現(xiàn)很少或沒有達(dá)到要求/期望，同時給組織帶來的影響/貢獻(xiàn)是消極的。落后的績效+潛力綠化率權(quán)重設(shè)置定義理想比例合格比例年度保障收入增加比例對內(nèi)對外11.0勝任此級別工作并有較大發(fā)展?jié)摿Ρ绕渌就瑣徫蝗藛T能監(jiān)理明顯競爭優(yōu)勢15%10%大于平均增長20.75勝任本級別工作，有一定的跨職能跨職能模塊靈活性,重點(diǎn)改進(jìn)后還有進(jìn)一步發(fā)展不能建立明顯競爭優(yōu)勢不會導(dǎo)致競爭劣勢40%30%略大于平均增長30.25勝任本崗位工作，到其它崗位的靈活性一般，但進(jìn)一步發(fā)展的潛力及其有限沒有競爭優(yōu)勢；憑借團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他人沒有競爭劣勢；在可見的未來內(nèi)會造成競爭劣勢30%45%等于或接近平均增長40.5有潛力勝任現(xiàn)崗但目前還不能勝任或不合適有競爭劣勢，但有改善的余地（通過經(jīng)驗(yàn)積累或換到其它崗位）10%10%等于或接近平均增長50不勝任現(xiàn)崗，也不具備發(fā)展提高的潛力能明顯導(dǎo)致競爭劣勢，也不具備發(fā)展提高的潛力5%5%不增加或減少60信息不足，目前難以判斷或者缺崗信息不足，目前難以判斷不計入不計入適度增長綠化率57.5%48.75%績效不佳者，15-20%，警告，明確改進(jìn)要求，評估是否其它工作或環(huán)境更加適合中堅力量，15-20%謹(jǐn)慎規(guī)劃下個崗位，多給予指導(dǎo)、點(diǎn)撥，確保薪酬競爭力最佳者，10-15%計劃多種快速提升/輪換方式，確保薪酬足夠豐厚績效不佳者，15-20%，警告，明確改進(jìn)要求，無迅速改進(jìn)者應(yīng)剝離出組織或降級表現(xiàn)尚可者，25-30%保持在原地原級，應(yīng)減少管理職責(zé)，可考慮剝離出組織表現(xiàn)尚可者，25-30%應(yīng)重點(diǎn)開發(fā)、培訓(xùn)，精化為中堅力量失敗者，-5%盡快剝離出組織表現(xiàn)尚可者，25-30%保持在原地原級，給予認(rèn)可，可用平移等方法來保持工作積極性中堅力量，15-20%給予可促進(jìn)其發(fā)展的崗位或職責(zé)，確保薪酬競爭力2414333622高中低555能力潛力低中高績效現(xiàn)狀評估結(jié)果年度調(diào)薪資格年中年底1√√2√√3個別人√4根據(jù)實(shí)際情況√5Xx6根據(jù)實(shí)際情況根據(jù)實(shí)際情況附件八：紅綠燈圖示意版本新舊薪酬結(jié)構(gòu)體系實(shí)例職等薪級年保障收入3級3.101450003.091400003.081350003.071300003.061250003.051200003.041150003.031100003.021050003.011000002級2.10950002.09900002.08850002.08800002.07750002.06700002.05650002.04600002.03600002.02550002.0150000調(diào)整前的薪酬體系調(diào)整后的薪酬體系職等區(qū)間值年保障收入5級最高值300000中值250000最低值2000004級最高值280000中值200000最低值1200003級最高值156000中值120000最低值840002級最高值104000中值80000最低值560001級最高值80000中值50000最低值200001級2級3級員工年保障收入調(diào)整機(jī)理——調(diào)薪矩陣示意圖績效+潛力評估原個人等級工資與對應(yīng)工資中值的比之K(CR值）CR<72%72%≤CR<82%82%≤CR<94%94%≤CR<106%106%≤CR<118%118%≤CR<128%128%≤CR1240%230%220%210%200%180%160%2180%160%150%140%130%120%100%3120%100%100%100%90%80%80%4120%100%80%60%0%0%0%50%0%0%0%0%-10%-20%60%0%0%0%0%0%0%

員工個人調(diào)整時要參考其CR值，原則上CR值越小，同等條件下，調(diào)薪比例越高。調(diào)薪矩陣中的百分比指的是公司當(dāng)時下達(dá)指導(dǎo)調(diào)薪比例的倍數(shù)，如：某員工年度綜合評價結(jié)果為2，CR值為80%，所在組織的指導(dǎo)調(diào)薪比例為10%，那么該員工的個人調(diào)薪比例為：10%x160%=16%。根據(jù)調(diào)薪矩陣和指導(dǎo)比例計算出來的個人調(diào)薪比例是一個參考值，原則上我們會再設(shè)置一個浮動范圍，比如設(shè)定為上下20%，那么針對上面員工的指導(dǎo)調(diào)薪比例為16%x（1±20%）。效益獎主要取決于績效評估結(jié)果（示例）績效系數(shù)配置一般來說，績效等級越高，績效系數(shù)越大。為了管理需要，5級以上員工和4級以下員工可以分別配置績效系數(shù)。業(yè)績評估5級及以上系數(shù)4級及一下系數(shù)A+32A21.5B1.01.0C0.50.5D00地區(qū)總經(jīng)理職能負(fù)責(zé)人制定5級及以上員工的薪酬計劃給出4級及以下員工調(diào)薪分配比例審批4級及以下員工的調(diào)薪結(jié)果職能模塊負(fù)責(zé)人地區(qū)人力資源負(fù)責(zé)人集團(tuán)人力資源負(fù)責(zé)人集團(tuán)總經(jīng)理制定本職能4級及以下及員工的薪酬計劃應(yīng)總經(jīng)理要求參與5級及以上員工的薪酬計劃制定應(yīng)職能負(fù)責(zé)人要求參與4級及以下員工的薪酬計劃制定協(xié)助總經(jīng)理制定5級及以上員工的薪酬計劃協(xié)助總經(jīng)理給出4級及以下員工調(diào)薪分配比例審核5級及以上全體員工和集團(tuán)總部4級及以下員工的薪酬計劃協(xié)助集團(tuán)總經(jīng)理經(jīng)理制定各類人員的調(diào)薪分配比例定期回顧各地區(qū)的薪酬結(jié)構(gòu)，并做年度調(diào)整建議審批5級及以上全體員工的薪酬計劃審批各類人員的薪酬結(jié)構(gòu)變化內(nèi)容因?yàn)樾袠I(yè)不同等原因，學(xué)習(xí)發(fā)展體系在不同企業(yè)會稍有差異，但優(yōu)秀企業(yè)的高效學(xué)習(xí)發(fā)展體系都具有下列共同特征培訓(xùn)發(fā)展策略—長期選拔先于重于培訓(xùn)，先精心選拔，后重點(diǎn)培訓(xùn)、發(fā)展1注重事業(yè)心的選拔、維護(hù)和發(fā)展2適速發(fā)展，運(yùn)用適中、有市場競爭力的節(jié)奏3職業(yè)發(fā)展方向的早期確定，大部分員工在職能方向發(fā)展4中高層人才集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一選拔、培養(yǎng)、配置5工業(yè)企業(yè)習(xí)慣將其職能分為核心職能與支持職能，這兩種職能對培養(yǎng)人來說起著不同的作用

注：核心不等于更重要核心職能貫穿于整個價值鏈或價值鏈中很長部分必須依賴于核心職能才可以形成核心競爭能力有了這個職能，公司可以運(yùn)作的更好財務(wù)、人力資源行政、IT、總公辦、造價采購的一部分總經(jīng)理需要了解但不一定親身經(jīng)歷支持職能從價值鏈角度來看從核心競爭能力角度來看從對運(yùn)作的影響角度來看從部門角度來看從培養(yǎng)總經(jīng)理的角度來看注：即使是在核心職能里有支持性的工作。培訓(xùn)與開發(fā)技能培訓(xùn)知識拓展思維拓展訓(xùn)練培訓(xùn)種類老師幫帶小組診斷案例分析專題講座新職員心理指導(dǎo)新職員入職培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)成功心理學(xué)培訓(xùn)消費(fèi)心理學(xué)培訓(xùn)時間管理教材講析專門機(jī)構(gòu)短期培訓(xùn)教材講析晉職前后培訓(xùn)指導(dǎo)地區(qū)公司高層人員的發(fā)展要求地區(qū)公司總經(jīng)理職業(yè)發(fā)展路徑設(shè)計：主修+輔修+達(dá)到基本水平的支持職能能力（HR+FA+PA等）；主修+輔修的必須是核心職能；在職業(yè)發(fā)展的前8年內(nèi)要經(jīng)歷第二個職能（2年以上）；最好有不同地域的工作經(jīng)驗(yàn)；總體工作經(jīng)驗(yàn)10年左右。副總：主修+輔修；主管的領(lǐng)域必須是主修。發(fā)展路徑示例：工程管理方向人員的發(fā)展路徑

工程項(xiàng)目管理能力是成為工程部經(jīng)理及工程副總的必要條件最低在級年限3.5-4年2.5-3年1.5-2年1.5-2年在工作Σ9-11后具備做工程副總/總監(jiān)的能力在工作Σ年具備做高級項(xiàng)目經(jīng)理及高級工程經(jīng)理的能力在工作Σ3-4年的時候具備做項(xiàng)目經(jīng)理的能力在工作Σ1.5-2年的時候具備管理項(xiàng)目模塊的能力工程副總輔修職能高級項(xiàng)目經(jīng)理工程總監(jiān)（大地區(qū)公司）輔修職能4.44.3輔修職能輔修職能項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目主管工程經(jīng)理（小分公司）大項(xiàng)目副經(jīng)理或小項(xiàng)目經(jīng)理輔修職能輔修職能專業(yè)工程師4.14.14.23.32.42.21.21.12.13.13.43.276543/2360度評估反饋是一種從各個層面的人員中收集反饋信息，從多個視角對員工進(jìn)行綜合反饋評估的方法

由被評估者本人及與其有密切工作關(guān)系的人員，包括被評估者的上級、同事、下級和內(nèi)、外部客戶供應(yīng)商，分別從各自角度對被評估者進(jìn)行全方位的評估，然后將該結(jié)果與被評估者的自我評估相比較，并將結(jié)果與被評估者進(jìn)行交流。再上級直接上級被評估者直接下級間接下級外部客戶（參考）工作小組成員平級同事內(nèi)部客戶附件9：員工綜合評估及發(fā)展計劃表

附件10：員工綜合評估及發(fā)展計劃表案例

附件11：郭靖360度反饋匯總表案例（搞笑版）附件9：員工綜合評估及發(fā)展計劃表員工姓名部門職務(wù)已工作時間（XX月）換崗經(jīng)歷（如有）直接主管姓名間接主管姓名（如有）項(xiàng)目主管姓名（如有）第一部分 綜合評估（由上級完成）績效評估績效＋潛力評估關(guān)鍵目標(biāo)完成情況（達(dá)成的目標(biāo)、期望，支持事例）關(guān)鍵目標(biāo)未完成情況（未達(dá)成目標(biāo)、期望，支持事例）強(qiáng)項(xiàng)（通用素質(zhì)/職能素質(zhì)/專業(yè)知識和職業(yè)技能/價值觀）弱項(xiàng)（通用素質(zhì)/職能素質(zhì)/專業(yè)知識和職業(yè)技能/價值觀）附件9：員工綜合評估及發(fā)展計劃表最重要的工作/任務(wù)1涉及主要活動/事件完成標(biāo)志或期望自評(請劃√)上級評估(請劃√)客戶滿意度進(jìn)度質(zhì)量數(shù)量費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過超過達(dá)到部分達(dá)到?jīng)]達(dá)到遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過超過達(dá)到部分達(dá)到?jīng)]達(dá)到最重要的工作/任務(wù)2涉及的主要活動/事件完成標(biāo)志或期望目前現(xiàn)狀目前現(xiàn)狀客戶滿意度進(jìn)度質(zhì)量數(shù)量費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過超過達(dá)到部分達(dá)到?jīng)]達(dá)到遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過超過達(dá)到部分達(dá)到?jīng)]達(dá)到最重要的工作/任務(wù)N涉及的主要活動/事件完成標(biāo)志或期望目前現(xiàn)狀目前現(xiàn)狀客戶滿意度進(jìn)度質(zhì)量數(shù)量費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過超過達(dá)到部分達(dá)到?jīng)]達(dá)到遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過超過達(dá)到部分達(dá)到?jīng)]達(dá)到既定改進(jìn)/發(fā)展計劃完成情況涉及的主要計劃/行動完成標(biāo)志或期望目前現(xiàn)狀目前現(xiàn)狀1、2、

已完成（如1）部分完成（如2）沒完成已完成（如1）部分完成（如2）沒完成第二部分：上階段績效回顧及評估表（由員工填寫，與直接上級討論完成評估）說明：回顧上一階段你參與的最重要的3-5個工作/任務(wù)（如設(shè)有既定發(fā)展計劃的將作為其中一項(xiàng)主要工作），說明完成上述工作/任務(wù)的標(biāo)志或你和直接上級達(dá)成的共同期望是什么。對比標(biāo)志或期望評估目前的現(xiàn)狀如何。用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過、超過、達(dá)到、部分達(dá)到、沒達(dá)到來表示。針既定發(fā)展計劃，用已完成、部分完成、未完成來表示。根據(jù)員工日常表現(xiàn)進(jìn)行評估。員工與直接上級都要以事實(shí)說話，通過積極交流，雙方對評估觀點(diǎn)、意見、結(jié)果達(dá)成共識。附件9：員工綜合評估及發(fā)展計劃表發(fā)揮/強(qiáng)化長處現(xiàn)有長處所在提高新的高度/水平是什么采取的行動計劃下次回顧時間員工：上級：改進(jìn)計劃(注意：要改進(jìn)的地方不一定是最不足的地方)需要改進(jìn)方面改進(jìn)的目標(biāo)采取的行動計劃下次回顧時間員工：上級：個人短期職業(yè)興趣（1-2年）： 個人長期職業(yè)興趣（5年左右）：對工作地點(diǎn)的靈活度：第三部分：下階段績效改進(jìn)及發(fā)展計劃（由員工自行填寫，與直接上級達(dá)成共識）說明：根據(jù)評估結(jié)果和客戶/上級/同事/供應(yīng)商對不足之處的反饋，對照公司對通用和職能素質(zhì)能力、專業(yè)知識技能和價值觀的要求。重點(diǎn)應(yīng)放在可能對提高未來工作績效影響最大的少數(shù)需改進(jìn)地方（素質(zhì)能力、專業(yè)技能等）。明確直接上級及員工個人為支持員工專業(yè)發(fā)展和職業(yè)興趣將采取的具體的行動及時間計劃。改進(jìn)不足要與其下一步工作相聯(lián)系，沒有適合的工作，員工的不足不可能光憑注意就能發(fā)展起來。發(fā)展的愿望和責(zé)任在于員工，直接上級的作用是輔佐、支持、成為導(dǎo)師。員工發(fā)展計劃員工姓名部門到崗時間直接上級姓名職務(wù)回顧周期每一位員工是其發(fā)展計劃的負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)此計劃的按時完成以及保證質(zhì)量。此計劃的價值在很大程度上取決于員工本人，