第三章現(xiàn)代管理心理與領導結構

郭淑英教授現(xiàn)代管理心理與領導結構領導班子結構與整體功能

領導班子結構優(yōu)化的內容及層次

領導結構的分類第一節(jié)領導班子結構與整體功能領導班子結構的含義和功能領導班子結構功能的優(yōu)化領導結構*是指領導組識各部門、各要素的在一定時間和一定條件下的組合方式和聯(lián)系方式。

從系統(tǒng)的觀點來看，世界上的任何事物都是有一定的結構組成的系統(tǒng)，系統(tǒng)的性質和功能是由構成系統(tǒng)的要素的聯(lián)系方式結構所決定的。領導班子作為系統(tǒng)也具有自己的特點。領導結構的延續(xù)與復制，不斷確定著人們在領導活動中的角色意識。因此，領導活動正是依賴結構性的力量不斷存續(xù)下去。領導班子內部結構決定其性質功能

系統(tǒng)的內部結構決定系統(tǒng)的性質和功能。從哲學上講，構成系統(tǒng)的要素完全相同，在空間排列組合結構就會不形成性質和功能完全不同的兩種事物。

事物因素相同，但排列組合不同其結果也是不同的。

中國古代有個田忌與齊威王賽馬的故事也說明這樣一個道理。

金剛石和石墨拿破侖把這樣一個道理運用于戰(zhàn)爭，提出了一個著名的論斷一個由獅子指揮的綿羊軍隊絕對能夠戰(zhàn)勝由綿羊指揮的獅子軍隊。獅子軍隊就單個來看，每一個要素都很強，但組合成一個整體，由于內部結構不合理，導致內耗嚴重，從而產生了一個一加一小于二或者等于零的效果。而綿羊軍隊雖然每一個要素都很弱，但組合成一個整體，由于內部結構合理，就產生了一加一大于二的效果。

總之，結構決定功能，結構的變化決定功能的變化。合理的結構能夠促進功能的優(yōu)化，不合理的結構導致系統(tǒng)功能的內耗，只有通過結構的合理化才能實現(xiàn)系統(tǒng)功能的優(yōu)化。正是由于結構問題對系統(tǒng)功能用，所以，在配備領導班子時，要高度重視班子內部的結構合理化問題。結構有著如此重要的作用，所以在配備班子時要高度重視班子內部結構

合理化問題。領導班子結構功能的優(yōu)化領導班子結構是否優(yōu)化對領導班子整體功能的發(fā)揮具有決定性意義。在領導班子中，即使每一個領導成員個體素質都很好，但內部結構不合理，也會嚴重妨礙班子整體功能的發(fā)揮。對于領導現(xiàn)代化領導班子建設來說，形成合理的領導班子結構更為重要。在現(xiàn)代化大生產的條件下，領導活動所面對的問題是錯綜復雜的，需要搜集各方面的信息，進行全方位的、多方面的分析論證。這單靠有某一方面專長的領導者無法應付，而絕大多數(shù)人也不可能樣樣精通。金無足赤，人無完人，無論在什么行業(yè)或專門領域，真正的全才是罕見的，甚至是不存在的。只有對領導班子成員進行合理搭配，才能使若干個體的“偏才”組合成一個群體的“全才”；產生整體最佳功能和效益。

領導班子結構合理化的標準領導班子怎樣才算是結構科學合理？衡量的標準主要有四條：整體性互補性平衡性高效性1．整體性

整體優(yōu)化是衡量領導班子結構合理化的基本標準。領導班子的效能，不僅要看每個素質不同的領導成員的效能，還要看由每個成員組合為一個整體之后所產生的效能。2．互補性

結構合理的領導班子，其成員在專業(yè)知識、工作能力。年齡、性格氣質、性別等方面必定是相互補充的。他們之間相互聯(lián)系、相互作用，彼此都能放出或吸收一定的能量，產生一種結合能。組配恰當，結構合理，所產生的互補效應就大。

3、平穩(wěn)性領導班子結構合理，領導成員之間必定是團結合作、配合默契、穩(wěn)定協(xié)調。沒有相對的平衡和穩(wěn)定，不可能產生對外界的作用力。要保持相對穩(wěn)定和平衡，就要對領導班子內部的各個要素進行平衡協(xié)調，力求搭配合理、排列科學。4、高效性

它優(yōu)化領導班子結構的根本目的，是為了提高領導班子的整體效能，從而實施有效的領導。所以，解決領導班子的結構是否合理，他也要看其能否充分發(fā)揮領導效能。根據(jù)系統(tǒng)論“整體大于部分之總和”的原理，如果領導班子各成員科學合理地組成一個有機整體，相互配合、取長補短，必然形成一種高能的機體，結構合理化程度越高，領導班子擁有的能量越大，越容易實現(xiàn)高效的領導。

第二節(jié)領導班子結構優(yōu)化的

內容及層次領導班子結構是一種多系列、多層次、多因素、全方位的動態(tài)結構。領導班子結構主要包括專業(yè)結構、智能結構、知識結構、年齡結構、性格氣質結構和工作組織結構等方面的內容。

一、領導集體素質結構(一)領導集體素質結構的含義在領導學看來，領導集體不是由若單個領導成員簡單松散拼湊而成的，而是若干領導成員按照一定的原則、制度科學地排列組合起來的，相互間互相作用、互相影響的具有高度組織性和能動性的有機整體。領導集體素質結構的含義而領導集體素質結構就是領導成員素質的組合構成，它是一個有機的綜合性、能動性的高智能結構。領導集體的功能大不在于人員的多少、個體素質的高低，而在于領導成員素質要素的合理恰當?shù)呐帕薪M合，即領導集體的效能性在很大程度上取決于領導成員素質的組合構成。領導集體素質結構組成不同，就會有不同的性質和功能。1．整體性

領導集體素質結構是由領導成員不同的素質所構成的綜合體，他們之間相互影響，相互作用而形成一個有機的整體，并且一個領導集體的功能是由構成這個集體的各個要素相互作用而產生的，其作用的發(fā)揮是以整體的形式出現(xiàn)的。在一個領導集體中，即使各個素質要素并不完善和優(yōu)良，但經過科學的組合，也可似產生良好的整體效能。2．相關性

領導集體素質結構的相關性表現(xiàn)在兩個方面：一是在領導集體中，領導成員的素質會從不同角度對領導集體發(fā)生作用，從而形成領導集體素質結構的合力。這種合力決定著領導集體、領導效能的高低。二是領導集體各成員的素質會發(fā)生相互作用、相互影響。這種影響可能是積極的，也可能是消極的。合理的領導集體素質結構是各領導成員素質之間相互補充、互補協(xié)調，從而形成強大的領導合力，產生更高的領導效能。3．適應性

領導集體素質結構，作為一個系統(tǒng)，必須適應內外環(huán)境的發(fā)展變化，不斷調整自己的內部要素，發(fā)揮應有的效能和作用。領導活動總是在一定的社會環(huán)境中進行的，而環(huán)境條件總是處于不斷變化與發(fā)展的，領導集體素質結構必須適時做出調整，以適應其要求，更好地發(fā)揮領導效能。4．目的性

一定的領導集體是為了一定的組織、實現(xiàn)一定的組織目標而建立的。任何領導集體的素質結構都會體現(xiàn)出它的目標要求，即目標不同，整體素質結構的要求也就不同。二、領導集體素質結構的內容(一)最佳的年齡結構年齡結構指的是不同年齡段的領導人才在領導班子的分布狀況及其比例關系。所謂梯形的年齡結構就是老、中、青領導者的合理組合。領導班子的年齡結構應該以“老、中、青”梯形結構，從各年齡區(qū)段的能力指數(shù)來看，明顯地具有一種梯形特點一般中年應占50％～60％，老年和青年各占20％。這樣的年齡結構的長處在于：這樣可以保證事業(yè)前有古人后有來者，繼往開來。最佳的年齡結構

能夠充分發(fā)揮各個年齡段的領導人才的優(yōu)勢。老年人經驗豐富，考慮問題周密，處事穩(wěn)健，在班子內部可以起到老馬識途、指引方向的作用；中年人年富力強，其經驗和精力都處在黃金階段，可以作為領導班子的中流砥柱，發(fā)揮核心、中堅的作用；青年人思想敏銳，開拓性強，接受新事物快，敢做敢為，可以從事攻堅工作的突擊隊。最佳的年齡結構

可以保證后繼有人，不使領導班子斷層。一般來說，老年人是昨天的領導骨干，中年人是今天的領導骨干，青年人是明天的領導骨干。這樣就可以使領導權代代相傳、經久不衰，保證我們事業(yè)的繼承性。最佳的年齡結構

能夠充分發(fā)揮各個年齡段的領導人才的優(yōu)勢。老年人經驗豐富，考慮問題周密，處事穩(wěn)健，在班子內部可以起到老馬識途、指引方向的作用；中年人年富力強，其經驗和精力都處在黃金階段，可以作為領導班子的中流砥柱，發(fā)揮核心、中堅的作用；青年人思想敏銳，開拓性強，接受新事物快，敢做敢為，可以從事攻堅工作的突擊隊。(二)合理的知識結構所謂領導集體合理的知識結構，指的是具有不同門類知識和不同知識水平的領導人才的組合方式及其比例關系。組成的最佳的立體知識結構。高水平的文化知識結構，即領導集體成員在知識水平，專業(yè)方面的合理組合可以使領導集體能夠有效應對各種新問題，使其知識組合產生一種整體效應。（三）恰當?shù)膶I(yè)結構一個現(xiàn)代領導者，專業(yè)知識尤其是科技專業(yè)知識非常重要。對于一個領導班子來說，應該按照其所擔負的專業(yè)職能，搭配相應的專業(yè)人才。現(xiàn)代領導專業(yè)化是必要的，但是專業(yè)化，并不等于科技專家化，而是要實現(xiàn)管理專家化，即“硬”專家化，而是要實現(xiàn)管理專家化“軟專家”化。

（四）協(xié)調互助的性格氣質結構

所謂性格氣質，就是一個人的脾氣、秉性和個性特點。按照心理學的觀點，性格氣質是指決定一個人心理活動的個體心理動力特征，諸如活潑、深沉、浮躁、穩(wěn)重、直爽、愛動、文靜、內向、外向等等，是人們高級神經活動在其思想行為上的表現(xiàn)。

領導性格類別

人的性格氣質按照人與人之間的行為傳遞、接受和相互影響來劃分，可分為三種主導型性格：的人特別注重自身的內在價值，對問題認識非常深刻，在群體中常常能成為舉足輕重的角色。

依附型性格的人屬于角色的接受者，他們的行為較多地受到其他角色傳遞者的外在影響。

中間型性格

在現(xiàn)實生活中，純粹的主導型性格的人或純粹的依附型性格的人很少，絕大多數(shù)人屬于主導型和依附型二者兼而有之的中間型性格的人，只是在不同的人身上二者的比重不同罷了。（五）分布合理的智能結構

智能：指的是人們掌握和運用知識的能力。即分析問題、處理問題的能力。智能結構是指領導集體中各種智能水平人的配比組合。一個合理的領導集體應該是領導成員各種不同能力的組合搭配、互補，使領導集體具有全面高效的領導能力。

巴頓將軍的論述：他說，在軍隊中，又懶又聰明的兵可以當統(tǒng)帥，又勤快又聰明的兵可以當參謀。又懶又愚蠢的兵可以當衛(wèi)士，而又勤快又愚蠢的兵是不能留在軍隊中的。領導班子不同層次：在大型的組織中，領導班子一般可分為高。中、低三個層次。一般來說，在最低層領導班子中，可以較多地選用依附型的領導人才

在中層領導中，應較多地選用中間型性格的領導人才。

對高層領導而言，無論如何也應以選用主導型性格的領導人才為主，絕對不能選用依附型人才。

(六)工作組織結構所謂工作組織結構，是就具有不同領導職能的工作組織的主要負責人，組合成一個配套完整的領導班子而言的?，F(xiàn)代領導班子主要應包括4個職能組織的主要負責人，即決策中心、執(zhí)行機構、監(jiān)督機構、反饋機構的主要負責人。。三、領導班子結構優(yōu)化的原則(一)適應性原則(二)精干的原則(三)互補性原則(四)平衡性原則(五)能級對應原則(一)適應性原則領導班子結果應該適用客觀形勢的變化和管理目標的演進。

(二)精干的原則要求領導班的人數(shù)和層次必須按照“臨界量”來配置，要少而精，避免出現(xiàn)多余的人和多余的層次。這一原則又稱為“最少最多”原則，即以最少的人去辦最多的事，使領導班子成為一個精干、緊湊、靈活、高效的運轉系統(tǒng)，

(三)互補性原則

就是要求通過優(yōu)化領導班子結構，使每個領導成員的素質、能力等各個方面能夠實現(xiàn)揚長補短、優(yōu)勢互補，從而達到整體功能優(yōu)化和擴大整體功能的目的。

(四)平衡性原則就是隨著客觀形勢的變化和領導班子內部主要因素的變化，及時調整領導班子內部結構，實際在任何時候都要保持平衡狀態(tài)。(五)能級對應原則

就是在領導班子結構優(yōu)化時，要認真分析不同領導崗位的能級要求，判斷不同領導人才的能級差別，把每一個領導人才安排在與其能級狀態(tài)相對應的崗位上，既不能在高層次崗位上使用低能級的領導人才，也不能在低層次的崗位上使用高能級的領導人才，真正做到人事相宜，能位相稱。四、實現(xiàn)領導班子結構優(yōu)化的途徑

加強干部培訓，提高干部素質發(fā)展教育事業(yè)，建設后備隊伍

加快領導干部選拔任用等重要制度的改革堅持“德才兼?zhèn)洹焙汀八幕狈结槪愫妙I導班子自身建設

加強干部培訓，提高干部素質加強干部培訓，提高干部素質，是實現(xiàn)領導班子結構優(yōu)化的根本途徑。干部培訓工作的根本任務，就是要使全體干部在馬克思主義理論、專業(yè)知識、文化科學水平、領導管理能力等方面都得到提高，不僅要成為有知識、懂業(yè)務、勝任本職工作的內行，而且首先要成為忠誠于馬克思主義、堅持有中國特色社會主義道路、會治黨治國的政治家。

發(fā)展教育事業(yè)，建設后備隊伍從長遠的觀點看，實現(xiàn)領導班子的結構優(yōu)化，最根本的問題是要從宏觀上解決人才資源的問題。為此，必須大力發(fā)展教育盡快提高全民族的科學文化水平，提高干部的政治和業(yè)務素質，開發(fā)全國人才的智力資源加強后備干部隊伍建設。這是最基本的途徑。

加快領導干部選拔任用等重要制度的改革1.擴大選拔任用干部工作中的民主2.完善領導干部考核制度，并與升降、獎懲制度相銜接。要全面考核干部的德、能、勤、績。注重考核實績，堅持領導與群眾相結合的考核方法。

(1)認真推行領導干部交流制度，同回避制度和各級領導干部的任期制結合起來。

(2)切實加強對干部選拔任用工作的監(jiān)督檢查，堅決防止和糾正用人上的不正之風。

(3)干部制度改革的關鍵是在我國逐步推行國家公務員制度

堅持“德才兼?zhèn)洹焙汀八幕狈结?，搞好領導班子自身建設1.加強領導班子的思想建設

2.加強領導班子的組織建設

首先，要加強領導成員的黨性觀念

其次，要認真執(zhí)行民主集中制原則

3.加強領導班子的作風建設首先，要堅持全心全意為人服務的宗旨

其次，要深入開展反腐敗斗爭第三節(jié)領導結構的分類正式結構非正式結構一、正式結構(一)正式結構的內含和優(yōu)勢領導活動的正式結構就是科層結構?？茖咏Y構作為一種理性化的制度形式，也就相應地成為個人在組織內部制度化定位的前提。(股長、科長、處長、局長、市長、省長、國家主席)正式結構優(yōu)勢

嚴密性：正式結構一般是通過等級結構體現(xiàn)出來的，這一等級結構安專業(yè)化標準、權力分層、職位分等、層層節(jié)制、環(huán)環(huán)相扣、秩序井然，嚴格的職位責任制使一切個人都統(tǒng)一在一個法則體系之中。合理性：專業(yè)技術知識居于中心地位，任何規(guī)定都詳細具體，具有可操作性。穩(wěn)定性：非人格化秩序的確立，長官意志，保證了體制的連續(xù)性和穩(wěn)定性。普適性：科層制組織適用面廣。(二)正式結構的特點(1)有正式規(guī)章；(2)有明確分工；(3)權力分層；(4)按正式規(guī)則發(fā)生公務關系；(5)任職資格要通過考核和任命。

(三)正式結構的缺陷由于正式結構過分注重體制的嚴密性、等級性，使領導活動職能遵照從上級到下級的這一單項線路運轉，不僅領導者與下屬的溝通因為體制的力量而受阻，而且領導者與下屬之間的鴻溝也導致了正式結構的僵化。(四)科層結構的作用科層結構為現(xiàn)代組織提供了現(xiàn)代權威

職位權威所包容的不僅僅是權力，還有使權力能夠發(fā)揮其效能的知識儲備和能力支撐。層制為組織內部提供了制度化的權力——義務體系和防范越軌的制度化規(guī)范

二、非正式結構(一)非正式結構的內含。非正式結構是一種依靠非體制性的規(guī)則塑造起來的一種感情或利益交往的空間。非正式結構的存在與正式組織的存在是緊密相連的。自從梅奧在霍桑試驗的基礎上提出“社會人”理論和“非正式組織”這一概念之后，對領導活動之非正式結構的研究就成為領導學的重要研究內容。(二)非正式結構的作用非正式結構作為一種激發(fā)下屬積極性、維持和諧氣氛的空間，具有不可替代的作用。1.非正式結構為領導者與被領導者溝通提供了有效的渠道。2.非正式結構為領導者有效的激勵提供了更為廣闊的空間。

3.非正式結構作為正式結構的彌補力量，能有效地克服了正式結構所具有的僵硬性和冷漠性等弊端。

(三)非正式結構的特點1．傳統(tǒng)性

2．隱蔽性

3.擴展性

4．雙重性

（四）正式結構與非正式結構的關系正式結構與非正式結構既有相容的一面，又有相悖的一面。一方面，正式結構為領導活動的運行提供了明確的規(guī)則和法理性的權威；另一方面，非正式結構又為人們提供了必不可少的情感空間與交流機制。

支撐正式結構和非正式結構的規(guī)則體系是截然不同的。

非正式結構隱藏于正式結構背后，實為一種幕后結構。

非正式結構是一把雙刃劍，它既可以作為正式結構的補充力量而存在，也可以作為侵蝕正式結構權威性的消極力量而存在。

非正式結構的擴展并不是無限的，它只能在正式結構所能容納的限度內擴展。

（五）正式結構領導與非正式結構領導的關系正式領導者擁有組織結構中的正式職位、權力和地位，其重要功能表現(xiàn)為領導達成組織的目標。他通常按照組織，給予他的權力、按照正式的溝通路線、按照嚴格的規(guī)章制度進行活動，例如、制定規(guī)劃、方針、政策，以及授權、進行獎懲、控制和監(jiān)督組織的活動等等：而非正式領導者不擁有正式的職位、權力和地位。他的領導者地位主要是因他具有某方面的才能（例如關心他人，或技術高超、學識淵博，為人岡正不阿等）而取得的，也就是說，他是憑借其本人的魅力而贏得眾人的擁戴的。正式領導者和非正式領導者的相同兩者對組織內的成員都具有影響力，正式領導者（即便他缺乏權威）可以用合法的權力影響下級的思想和行動；必要時可以采用權力的消極形式來影響下級；而非正式領導完全基于組織內部成員對他的信賴，因此，其號召力和影響力是不可低估的。

正式領導者和非正式領導者的區(qū)別表現(xiàn)

正式組織中的領導職位并不因某一領導者的去職而消失，這么職位可以由他人填補；而在非正式結構中，非正式領導者的離去很可能導致整個非正式織的解體，因為他是整個非正式組織活動的中心和發(fā)動者。正式領導者是組織指定的，而非正式領導者則是組內部成員自發(fā)選擇的，指定和選擇在實際上往往發(fā)生差別而不能統(tǒng)一。非正式領導者的身份使得他比較易于適應組織和環(huán)境的變動，而這一點也正是正式領導者所缺乏的。如何把握正式結構和非正式結構一個成功的領導者應該集正式領導與非正式領導于一身。注意協(xié)調同非正式領導者的關系，注意使它們的作用有助于組織目標的完成

改善正式領導，消除潛伏等級體制中的對抗性因素

必要情況下，對那些妨礙組織目標達成的非正式領導者加以取代，從而促成整個非政治組織的瓦解，或改變非政治組織的影響，使其向有利于組織目標的方向轉化?？傊I導活動在依靠正式結構為其締造合法性基礎的同時，也必須注意如何在非正式結構中展示領導活動的真正魅力。對于獨立與正式結構之外的非正式組織，也要因勢利導，使其轉化為有利于組織目標實現(xiàn)的建設性力量，成為與正式結構相互補充的重要一環(huán)。三、突破科層制：領導結構的創(chuàng)新科層制作為一種全球性的體制，為現(xiàn)代領導活動提供了最為重要的正式結構。韋伯按照工業(yè)時代的權力層次原則提出“官僚制”的理論時，這一理論無疑是革命性的，因為它給當時的經濟帶來了合理性、效益和秩序。但是，在目前的狀態(tài)下，其弊端已經開始顯露：它會不甚合理地鼓勵人們去堅持某些規(guī)章細節(jié)，助長低效率和不靈活的體制，對正在不斷增加的混亂置之不理，以至于人們總是用“官僚主義”來形容一個機構的僵化和頑固。

奧斯本提出的企業(yè)家政府理論實際上就是試圖把企業(yè)經營管理的一些成功方法移植到政府中來，使政府這類公共組織能像私人企業(yè)那樣，合理地利用資源，注重投入產出，提高行政效率。西方學者認為，政府領導者與企業(yè)領導者的行為動機存在著本質性的不同，企業(yè)領導者的行為動機是獲取利潤：而政府領導者的行為動機是再次被選上連任。奧斯本提出了改革官僚體制結構的十項原則(1)掌舵而不是劃槳；(2)重妥善授權而非事必躬親；(3)注重引入競爭機制；(4)注重目標使命而非繁文褥節(jié)；(5)重產出而非投入；

奧斯本提出了改革官僚體制結構的十項原則

(6)具備“顧客意識”；(7)有收益而不浪費；(8)重預防而不是治療；(9)重參與協(xié)作的分權模式；(10)非層級節(jié)制的集權模式；重市場機制調節(jié)而非僅靠行政指令控制。9、春去春又回，新桃換舊符。在那桃花盛開的地方，在這醉人芬芳的