基于公司治理視角的國有企業(yè)高級管理人員鼓勵機(jī)制公司治理的根本問題公司治理問題是當(dāng)前政府部門、理論界和企業(yè)界共同關(guān)注的焦點(diǎn)問題。十五屆五中全會強(qiáng)調(diào)“健全企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)是深化國企改革的一項重要任務(wù)〞，這也標(biāo)志著企業(yè)改革已經(jīng)進(jìn)入了公司治理的新階段。鼓勵機(jī)制是公司治理內(nèi)在機(jī)制的重要組成局部，是為了解決公司所有者和經(jīng)營者之間動力問題的機(jī)制，一個有效的鼓勵機(jī)制能夠?qū)⑵髽I(yè)經(jīng)營者與所有者的利益最大限度地一致起來，能夠有效地調(diào)動經(jīng)營者的積極性，防止偷懶、時機(jī)主義行為的產(chǎn)生。從某種意義上說，科學(xué)、合理的鼓勵機(jī)制是公司治理結(jié)構(gòu)能夠有效運(yùn)行的重要條件。公司治理的根本問題公司治理的根本問題2.公司治理的定義——什么是公司治理？日本→企業(yè)統(tǒng)治會社運(yùn)營經(jīng)營監(jiān)視·牽制中國→公司治理〔結(jié)構(gòu)〕公司法人治理結(jié)構(gòu)臺灣香港→公司管治公司監(jiān)管公司治理的根本問題狹義的公司治理：是指所有者，主要是股東對經(jīng)營者的一種監(jiān)督與制衡機(jī)制。即通過一種制度安排，來合理地配置所有者與經(jīng)營者之間的權(quán)利與責(zé)任關(guān)系。目標(biāo)是保證股東利益的最大化，防止經(jīng)營者對所有者利益的背離。主要特點(diǎn)是通過股東大會、董事會、監(jiān)事會及管理層所構(gòu)成的公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)部治理。廣義的公司治理：不局限于股東對經(jīng)營者的制衡。而是涉及到廣泛的利害相關(guān)者，包括股東、債權(quán)人、供給商、雇員、政府和社區(qū)等與公司有利害關(guān)系的集團(tuán)。公司治理是通過一套包括正式或非正式的、內(nèi)部的或外部的制度或機(jī)制來協(xié)調(diào)公司與所有利害相關(guān)者之間的利益關(guān)系，以保證公司決策的科學(xué)化，從而最終維護(hù)公司各方面的利益。公司治理的根本問題說明責(zé)任監(jiān)督監(jiān)督經(jīng)營管理決策與控制治理管理圖1公司治理與管理的比較公司治理的根本問題3.公司治理的目標(biāo)——從權(quán)力制衡到科學(xué)決策傳統(tǒng)的公司治理重在權(quán)力制衡，強(qiáng)調(diào)所有者對管理人員的控制，這種治理模式源于股份所有權(quán)的分散化和專業(yè)經(jīng)理階層的出現(xiàn)。在所有者“缺位〞的情況下，獨(dú)具經(jīng)營才能的管理人員成為決策的中心，在事實(shí)上控制了公司，實(shí)現(xiàn)所有者對管理人員的控制也就成為公司治理的核心功能。因此，以權(quán)力制衡為根底的公司治理制度對于維護(hù)各方權(quán)力的存在和實(shí)施是十分必要的。但是，公司治理不是為了制衡而制衡，制衡不是保證各方利益最大化的有效途徑。我們認(rèn)為，衡量一個治理制度或治理結(jié)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是如何使公司最有效地運(yùn)行，如何保證各方面的公司參與人的利益得到維護(hù)和滿足。由此，科學(xué)的公司決策不僅是公司管理的核心，同時也是公司治理的核心。因此，公司治理的目的不是為了相互制衡，至少最終目的不是制衡，它只是保證公司科學(xué)決策的方式和途徑。公司治理的根本問題公司治理的根本問題5.公司治理的根本形式—內(nèi)部治理和外部治理按照治理的途徑:(1)直接通過治理結(jié)構(gòu)；〔2〕其他市場機(jī)制，公司治理可分為內(nèi)部治理和外部治理兩種形式〔如圖3〕。內(nèi)部治理

是指按照?公司法?所確定的法人治理結(jié)構(gòu)對公司進(jìn)行的治理。我國?公司法?規(guī)定：“公司法人治理結(jié)構(gòu)是由股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理組成的一種組織結(jié)構(gòu)〞。其中股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理相互制衡共同實(shí)施對公司的治理。在公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)中，股東大會擁有最終控制權(quán)，董事會擁有實(shí)際控制權(quán)，經(jīng)理擁有經(jīng)營權(quán)，監(jiān)事?lián)碛斜O(jiān)督權(quán)。這四種權(quán)利既相互制約，又共同構(gòu)成公司內(nèi)部治理權(quán)。這種治理權(quán)力來源于以公司出資者所有產(chǎn)權(quán)為根底的委托—代理關(guān)系，并且是?公司法?所確認(rèn)的一種正式治理制度安排，它構(gòu)成公司治理的根底。公司治理的根本問題公司治理的根本問題公司治理的根本問題

公司治理的形式外部治理內(nèi)部治理股東大會董事會經(jīng)理層企業(yè)集團(tuán)銀行購并圖3公司治理的形式6.公司治理的最新開展方向——集團(tuán)治理、跨國公司治理與網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)治理

公司治理是一個不斷開展完善的體系。當(dāng)公司治理的邊界超出了單個公司的范圍時，就引伸出了企業(yè)集團(tuán)的治理問題；當(dāng)企業(yè)集團(tuán)處于跨國經(jīng)營的背景下，就引伸出了跨國公司治理的問題；而在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)條件下，公司治理也面臨著新的挑戰(zhàn)和開展，有必要探討網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下的公司治理問題。公司治理的根本問題

企業(yè)集團(tuán)治理

要探討的首要問題就是如何通過一系列的制度安排，實(shí)現(xiàn)母公司對子公司的有效控制，維護(hù)集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)的合作關(guān)系，科學(xué)配置集團(tuán)內(nèi)部各種資源，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益的最大化。企業(yè)集團(tuán)公司治理的機(jī)制主要包括：母公司對子公司的控制機(jī)制、關(guān)聯(lián)公司間的協(xié)作機(jī)制、子公司及其他利益相關(guān)者的保護(hù)機(jī)制等。公司治理的根本問題公司治理的根本問題公司治理的根本問題公司治理的根本問題1.鼓勵問題的產(chǎn)生——為什么要進(jìn)行鼓勵？委托—代理問題：現(xiàn)代公司所有權(quán)有經(jīng)營權(quán)的別離、企業(yè)家職能的分解以及由此產(chǎn)生的委托—代理問題是鼓勵問題產(chǎn)生的根底。信息不對稱：委托—代理問題的存在并不是鼓勵問題產(chǎn)生的充分必要條件，信息不對稱、道德風(fēng)險和外部環(huán)境的影響也是重要的原因。公司治理中的鼓勵問題公司治理中的鼓勵問題信息不對稱委托—代理問題管理層所有者員工解決之道：公司控制權(quán)的配置鼓勵機(jī)制的安排解決之道：鼓勵機(jī)制的安排圖4鼓勵問題的產(chǎn)生2.鼓勵缺乏——國有企業(yè)公司治理中的重大問題中國國有企業(yè)正處在從方案經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)軌階段，還沒有建立起標(biāo)準(zhǔn)的法人治理結(jié)構(gòu)，還沒有實(shí)現(xiàn)有效的公司治理，無論是內(nèi)部治理機(jī)制，還是外部治理機(jī)制都還很不完善。在鼓勵機(jī)制方面，突出表達(dá)為鼓勵作用缺乏，鼓勵機(jī)制還不健全。公司治理中的鼓勵問題公司治理中的鼓勵問題1〕薪酬結(jié)構(gòu)存在的問題：

薪酬結(jié)構(gòu)的多元化是大勢所趨，一般包括根本工資、年度獎金、長期薪酬以及養(yǎng)老金方案收入和其它津貼，其中既包括固定收入，也包括風(fēng)險收入，既有短期鼓勵，又有長期鼓勵。不同的收入對經(jīng)營者產(chǎn)生不同的鼓勵作用，保證經(jīng)營者行為的長期化、標(biāo)準(zhǔn)化。主要國家上市公司CEO薪酬結(jié)構(gòu)情況如表1：公司治理中的鼓勵問題公司治理中的鼓勵問題國家/地區(qū)年薪總額(美元)年薪構(gòu)成（%）基本工資年度獎金股票期權(quán)其它美國1,072,00038153612英國646,00046101726德國398,0006217—21法國520,0004891428香港681,00051151222巴西701,00043121233表1主要國家〔地區(qū)〕上市公司CEO薪酬結(jié)構(gòu)比較資料來源：Forbes公司治理中的鼓勵問題2〕薪酬數(shù)量存在的問題：適當(dāng)?shù)男匠陻?shù)量是對經(jīng)理人員產(chǎn)生鼓勵的根底條件。一份對世界主要國家同類規(guī)模企業(yè)〔銷售額為2.3億馬克〕的經(jīng)營者報酬數(shù)量的調(diào)查顯示，美國企業(yè)經(jīng)營者年稅后凈收入平均為33.1萬馬克，而日本為20.2萬馬克，德國為18.1萬馬克。中國國有企業(yè)經(jīng)營者的報酬數(shù)量無法與外國相比，薪酬數(shù)量太少是企業(yè)經(jīng)營者鼓勵缺乏的另一重要表現(xiàn)。1998年，美國10名收入最高的CEO報酬水平如表2所示：公司治理中的鼓勵問題公司治理中的鼓勵問題CEO公司工資+獎金長期報酬總計邁克爾·艾斯納迪斯尼公司576.456982.857559.2梅爾·卡爾馬津哥倫比亞廣播公司40019793.420193.4圣福特·威爾花旗集團(tuán)74315966.316709.3歷蒂芬·凱斯美國在線117.715805.715923.3克雷格·巴雷特英特爾22811423.211651.1約翰·威爾奇通用電氣1010.57355.98366.4亨利·沙赫特朗訊科技2026501.66703.7L·丹尼斯迪科國際3756151.46526.4亨利·西爾曼CENDANT公司281.86106.36388.2道·伊萬斯特百事可樂2755457.25732.2表2美國10名收入最高的CEO報酬水平〔單位：萬美元〕資料來源：BusinessWeek對816家上市公司高層經(jīng)營者員收入水平的調(diào)查顯示，中國國有企業(yè)經(jīng)營者報酬表達(dá)出總體水平偏低、領(lǐng)取報酬的經(jīng)營者數(shù)量過少以及行業(yè)差距明顯的特點(diǎn)。其中，總經(jīng)理平均年收入51434.67元，最高收入為446500元，最低年收入僅為3320元；從行業(yè)來看，高科技產(chǎn)業(yè)、金融業(yè)年薪都在10萬元以上，造紙業(yè)僅有2萬元左右。美國上市公司CEO總收入水平最高的迪斯尼公司首席執(zhí)行官邁克爾·艾斯納年收入為5.76億美元，而在中國，年薪最高的海欣股份總經(jīng)理袁永林收入僅為446500元，如果按8.28：1的匯率計算，前者收入是后者的10681倍。從相對數(shù)來看，中國國有企業(yè)經(jīng)營者年收入一般是普通職工的6~8倍，在西方國家，這一比值平均為24，而在美國，高達(dá)109倍，日本也有17倍?？傊?，無論從哪個角度來說，中國國有企業(yè)經(jīng)營者的報酬數(shù)量都過低，無法表達(dá)出經(jīng)營者的人力資本價值。公司治理中的鼓勵問題公司治理中的鼓勵問題中國國有企業(yè)經(jīng)營者報酬與企業(yè)業(yè)績之間目前并沒有明顯的正相關(guān)關(guān)系。如前816家上市公司高層經(jīng)營者員收入水平的調(diào)查，相關(guān)性分析說明：經(jīng)營者報酬與企業(yè)業(yè)績的相關(guān)系數(shù)僅為0.21，只存在教弱的正相關(guān)關(guān)系。

公司治理中的鼓勵問題控制權(quán)鼓勵機(jī)制方面控制權(quán)鼓勵是指由于經(jīng)營者獲得特定控制權(quán)和剩余控制權(quán)而對其行為產(chǎn)生的促進(jìn)或推動作用?？刂茩?quán)鼓勵的根底是把企業(yè)控制權(quán)授予與否、授予后控制權(quán)的約束程度作為對經(jīng)營者努力程度和奉獻(xiàn)大小的相應(yīng)回報，其強(qiáng)度和有效性取決于經(jīng)營者的奉獻(xiàn)和他所獲得的控制權(quán)之間的對稱程度?？刂茩?quán)的鼓勵作用表達(dá)在：掌握控制權(quán)可以在一定程度上滿足經(jīng)營者施展才能、表達(dá)“企業(yè)家精神〞的自我實(shí)現(xiàn)需要；掌握控制權(quán)可以滿足經(jīng)營者控制他人或社會地位方面的優(yōu)越感，使之具有職位特權(quán)；掌握控制權(quán)可以使經(jīng)營者具有職位特權(quán)，享受在職消費(fèi)。

公司治理中的鼓勵問題在控制權(quán)鼓勵方面，典型公司治理模式的做法有很大區(qū)別。典型公司治理模式在控制權(quán)鼓勵方面的比較如表3：表3典型公司治理模式在控制權(quán)鼓勵方面的比較公司治理中的鼓勵問題英美模式德日模式家族模式股權(quán)結(jié)構(gòu)相對分散，法人持股比例有限，證券市場籌資是企業(yè)主要資金來源，負(fù)債率低相對集中，法人相互持股，銀行貸款是企業(yè)資金主要來源，負(fù)債率高企業(yè)所有權(quán)或股權(quán)主要由家族主要成員控制，負(fù)債率較高外部市場作用外部市場發(fā)達(dá)，依賴外部市場較少依賴外部市場幾乎不依賴外部市場，政府對企業(yè)影響較大法律的作用依賴完善的法律保護(hù)傾向協(xié)商解決，較少依賴法律家族內(nèi)部協(xié)商解決，法律體系尚不完善對經(jīng)理人的控制權(quán)激勵約束活躍的控制權(quán)市場發(fā)揮著關(guān)鍵的激勵約束作用，外部經(jīng)理市場有持續(xù)的替代威脅董事會或監(jiān)事會的直接監(jiān)督作用明顯，內(nèi)部經(jīng)理人員的流動起著一定的控制作用經(jīng)營者受到來自家族利益和親情的雙重激勵約束，控制權(quán)在家組成員間均衡分配資料來源：李維安.公司治理.天津：南開大學(xué)出版社公司治理中的鼓勵問題公司治理中的鼓勵問題國家經(jīng)貿(mào)委企業(yè)改革司和企業(yè)研究中心聯(lián)合對100家建立現(xiàn)代企業(yè)制度試點(diǎn)企業(yè)進(jìn)行了問卷調(diào)查，結(jié)果顯示，在試點(diǎn)企業(yè)中，經(jīng)營者的聘用仍由政府主管部門決定的企業(yè)高達(dá)54%，董事會起決定作用的企業(yè)占36%，由其他方式產(chǎn)生經(jīng)理的企業(yè)為11%。另據(jù)中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)的調(diào)查，近三分之二的國有企業(yè)經(jīng)理人是由組織部門任命的，其中三分之一覺得勉為其難，僅有四分之一認(rèn)為自己具備這種才能。而且，有63.5%的國有企業(yè)經(jīng)理人靠組織部門調(diào)動，通過經(jīng)理人市場的僅有16.0%。詳細(xì)情況見表4:公司治理中的鼓勵問題公司治理中的鼓勵問題

主管部門任命董事會任命職代會選舉企業(yè)內(nèi)部招聘經(jīng)理市場配置其它國有企業(yè)90.94.42.21.20.31.0集體企業(yè)73.311.711.71.20.31.8民營企業(yè)27.637.93.50031.0股份制企業(yè)27.260.88.11.50.32.1外資企業(yè)31.362.71.51.503.0總體75.117.24.31.30.31.8表4中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)關(guān)于企業(yè)經(jīng)理人任職方式的調(diào)查結(jié)果〔%〕資料來源：黃群慧.企業(yè)家鼓勵約束于國有企業(yè)改革.北京：中國人民大學(xué)出版社聲譽(yù)鼓勵機(jī)制和市場競爭機(jī)制的主要問題聲譽(yù)鼓勵屬于精神鼓勵的范疇，聲譽(yù)鼓勵發(fā)揮作用的根底是完備的經(jīng)理市場。在市場競爭中，經(jīng)理人通過長期重復(fù)博弈建立起個人聲譽(yù)，包括能力、經(jīng)驗(yàn)、忠誠度等一系列信息得以顯示，從而降低交易本錢、減少“逆向選擇〞的信息不對稱，經(jīng)理人為了維護(hù)其職業(yè)聲譽(yù)，就會努力工作、減少時機(jī)主義行為，從而起到鼓勵作用。當(dāng)前，國有企業(yè)經(jīng)營者的聲譽(yù)鼓勵機(jī)制和市場競爭機(jī)制最主要的問題是：外部市場還不完善，這種機(jī)制的作用還非常有限。公司治理中的鼓勵問題公司治理中的鼓勵問題市場競爭的鼓勵機(jī)制更是當(dāng)前國有企業(yè)經(jīng)營者所缺乏的，這取決于外部市場環(huán)境的建設(shè)，只有市場體系完善、存在著充分的市場競爭，才能起到“標(biāo)尺競爭〞的作用。存在的問題在于：在產(chǎn)品市場，很多行業(yè)還存在著壟斷和不公平競爭；在資本市場，還存在著許多不標(biāo)準(zhǔn)的行為，市場的投機(jī)性過大，作為社會資源配置機(jī)制的功能遠(yuǎn)未發(fā)揮；對于經(jīng)理市場，那么僅僅處在發(fā)育階段，企業(yè)家人力資本的配置還沒有市場化。公司治理中的鼓勵問題這樣，我們可以勾勒出當(dāng)前中國國有企業(yè)經(jīng)營者鼓勵機(jī)制的現(xiàn)狀，如表5所示：表5當(dāng)前中國國有企業(yè)經(jīng)營者鼓勵機(jī)制的主要問題公司治理中的鼓勵問題報酬機(jī)制控制權(quán)激勵機(jī)制聲譽(yù)激勵機(jī)制市場競爭機(jī)制開始實(shí)施年薪制，報酬結(jié)構(gòu)不合理、報酬數(shù)量總體偏低、業(yè)績指標(biāo)選擇有待細(xì)化，股票期權(quán)、經(jīng)理層融資計劃缺乏，激勵作用不足控制權(quán)授予機(jī)制不順，企業(yè)“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象嚴(yán)重，激勵作用偏大原有政治聲譽(yù)激勵作用逐漸淡化，職業(yè)經(jīng)理人市場尚在發(fā)育，聲譽(yù)機(jī)制激勵作用有限產(chǎn)品市場還存在壟斷和不正當(dāng)競爭、資本市場發(fā)育不完全、經(jīng)理市場還未建立，總體激勵作用有限3.從治理結(jié)構(gòu)到治理機(jī)制——強(qiáng)化鼓勵機(jī)制的迫切性國有企業(yè)改革取得重大進(jìn)展，法人治理結(jié)構(gòu)初步建立；法人治理結(jié)構(gòu)的良好運(yùn)行需要有效的公司治理機(jī)制作為保障，實(shí)現(xiàn)對經(jīng)營者的有效制衡；單純的監(jiān)督、約束機(jī)制并不能解決信息不對稱和道德風(fēng)險問題，相反會束縛住某些經(jīng)營者的手腳，嚴(yán)重影響企業(yè)創(chuàng)新能力和長遠(yuǎn)開展；鼓勵機(jī)制能夠有效解決經(jīng)營者的目標(biāo)、動力問題，其建立下一步國有企業(yè)改革的迫切需要。公司治理中的鼓勵問題公司治理中的鼓勵問題公司治理中的鼓勵問題1.鼓勵機(jī)制的根本內(nèi)容——怎么進(jìn)行鼓勵？鼓勵機(jī)制設(shè)計的前提條件：如何進(jìn)行鼓勵機(jī)制設(shè)計是一個非對稱信息條件下信息經(jīng)濟(jì)學(xué)問題。設(shè)計鼓勵合約必須考慮以下約束條件：〔1〕鼓勵相容約束：即代理人總是選擇使自己的期望效用最大化的行為，任何委托人希望代理人采取的行動都只能通過代理人的效用最大化行為實(shí)現(xiàn)；〔2〕參與約束：即代理人從接受合同中得到的期望效用不能小于不接受合同時能得到的最大期望效用〔即保存效用〕；〔3〕委托人向代理人支付報酬后所獲得的效用，不可能因采用任何其他合約而有所提高。完善公司治理、強(qiáng)化鼓勵機(jī)制根本的鼓勵制度設(shè)計：〔1〕年薪制年薪制是國際上通行的對經(jīng)理人員實(shí)行薪酬鼓勵的一種制度。一般而言，年薪制是以年度為單位確定企業(yè)經(jīng)營者的根本報酬，并視經(jīng)營成果確定其效益或風(fēng)險報酬的工資制度。年薪制有根本薪金和風(fēng)險收入兩局部組成，根本薪金依據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益水平〔與同行業(yè)企業(yè)相比〕和生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，并考慮本地區(qū)和本企業(yè)職工的平均收入來確定。風(fēng)險收入以根本薪金為根底，根據(jù)本企業(yè)完成的經(jīng)濟(jì)效益情況、生產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任輕重、風(fēng)險程度大小等因素確定。完善公司治理、強(qiáng)化鼓勵機(jī)制完善公司治理、強(qiáng)化鼓勵機(jī)制完善公司治理、強(qiáng)化鼓勵機(jī)制降低代理本錢和經(jīng)營風(fēng)險提高公司業(yè)績整合人力資源弱化委托—代理矛盾，使經(jīng)營者與所有者利益趨于一致，減少監(jiān)督本錢，降低代理本錢，改善薪酬水平和結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)股東利益最大化目標(biāo)。減少經(jīng)營者短視行為，使其決策的利益取向和風(fēng)險取向符合股東價值的目標(biāo)；鼓勵其提高公司管理效率和自身積極性、競爭性責(zé)任心和創(chuàng)造性。2.強(qiáng)化董事會職能——鼓勵機(jī)制實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)根底從委托—代理關(guān)系和公司治理理論出發(fā)，董事會是對經(jīng)營者進(jìn)行鼓勵的組織結(jié)構(gòu)根底，鼓勵機(jī)制的有效實(shí)施有賴于董事會的良好運(yùn)作。所以，良好鼓勵機(jī)制的建立首先要從董事會職能的強(qiáng)化和完善出發(fā)。完善公司治理、強(qiáng)化鼓勵機(jī)制完善公司治理、強(qiáng)化鼓勵機(jī)制完善公司治理、強(qiáng)化鼓勵機(jī)制3.制定公司治理原那么——鼓勵機(jī)制的標(biāo)準(zhǔn)化、制度化制定公司治理原那么作為一個世界性的潮流和趨勢，也為公司治理中鼓勵機(jī)制實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)化、制度化提供了保障。公司治理原那么從公司治理的一般性規(guī)律、做法出發(fā)，結(jié)合不同國家、企業(yè)的具體特點(diǎn)，對鼓勵機(jī)制具體實(shí)施的形式、要求、規(guī)那么做出了具體的細(xì)化，有利于鼓勵機(jī)制以相對科學(xué)的形式穩(wěn)定運(yùn)行。世界各國公司治理原那么都對董事和高級管理層的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬決定形式、薪酬與業(yè)績考核掛鉤情況以及薪酬的信息披露等方面作了原那么性規(guī)定。如下表所示：完善公司治理、強(qiáng)化鼓勵機(jī)制完善公司治理、強(qiáng)化鼓勵機(jī)制凱得伯瑞報告1.董事報酬應(yīng)能吸引和激勵董事，但避免支付過高工資；2.應(yīng)考慮公司相對地位及相應(yīng)業(yè)績；3.與績效掛鉤的報酬應(yīng)與董事和股東利益一致；4.在業(yè)績不佳情況下，應(yīng)對董事報酬采取嚴(yán)格立場；5.薪酬委員會應(yīng)代表董事會向年度股東大會匯報董事的股票期權(quán)情況。美國商業(yè)圓桌會議公司治理聲明1.董事報酬應(yīng)具競爭性，與其工作負(fù)擔(dān)和行業(yè)慣例一致；2.應(yīng)考慮董事的部分報酬以股份或股票期權(quán)形式支付；3.董事退休計劃由減少的趨勢。CalPERS公司治理原則指南1.董事報酬應(yīng)以現(xiàn)金和股份相結(jié)合，股份占有相當(dāng)比重；2.董事不得為公司顧問或?yàn)楣痉?wù)。通用汽車公司1.董事報酬應(yīng)與業(yè)績掛鉤，相當(dāng)大部分以普通股形式支付；2.董事薪酬變更由董事事