第一章管理概述

先導案例

學習目標

重點難點

主要內容

本章小結

思考練習

課后實訓高祖置酒雒陽南宮。高祖曰：“列侯諸將無敢隱朕，皆言其情。吾所以有天下者何？項氏之所以失天下者何？”高起、王陵對曰：“陛下慢而侮人，項羽仁而愛人。然陛下使人攻城略地，所降下者因以予之，與天下同利也。項羽妒賢嫉能，有功者害之，賢者疑之，戰(zhàn)勝而不予人功，得地而不予人利，此所以失天下也?！备咦嬖唬骸肮湟?，未知其二。夫運籌策帷帳之中，決勝於千里之外，吾不如子房。鎮(zhèn)國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。項羽有一范增而不能用，此其所以為我擒也?！?/p>

請思考：漢初三杰能力皆超過劉邦，而卻都為劉邦所用的原因？

知識目標：1.理解并掌握管理的涵義2.理解管理的屬性3.掌握管理的基本職能4.掌握管理者的素質要求5.掌握管理系統(tǒng)的構成要素技能目標：1.能夠解釋說明管理的基本概念2.能夠結合實際，分析組織的管理系統(tǒng)的構成1．管理的含義。2．管理的基本職能。3．管理者的素質。4．管理系統(tǒng)的構成。

第一節(jié)管理與管理學一、管理的含義管理是一門怎樣建立目標,然后用最好的方法經過他人的努力來達到的藝術。

-----泰羅管理就是計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制。

-----法約爾管理就是決策。-----西蒙管理就是協(xié)調活動-----韋伯管理是把一群烏合之眾變成一個有效率、有目的、有生產力的特殊過程。管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵和組織人力資源去實現這個使命。-----彼得·德魯克管理就是通過別人來使事情做成的一種職能

-----孔茨管理是通過他人的努力來達到目標

-----美國管理協(xié)會所謂管理，就是在特定環(huán)境中，管理者通過計劃、組織、領導和控制，協(xié)調以人為中心的組織資源與職能活動，以有效實現目標的活動過程。

-----我們的定義【課堂討論】管理的含義以上列舉的管理學家對管理所下的定義，你最欣賞那個，說出理由？二、管理學管理學是一門系統(tǒng)地研究管理活動的基本規(guī)律和一般方法的科學。特點如下：1．一般性2．綜合性3．歷史性4．實踐性5．藝術性【案例分析】管理者干什么？張文是某公司的倉儲部經理。該部每天要處理大量的訂單，在一般情況下，登記訂單、按單備貨、發(fā)送貨物等都是由部門中的業(yè)務人員承擔的。但在前一段時間里，接連發(fā)生了多起A要的書發(fā)給了B，B要的書卻發(fā)給了A之類的事，甚至是短貨現象，引起了顧客極大的不滿。公司老總也對張文的工作提出了嚴厲的批評。請思考：你認為張文作為一個管理者，應該怎么做？第二節(jié)管理的性質與基本職能一、管理兩重性（一）管理的自然屬性管理的自然屬性是指同生產力、社會化大生產相聯系的管理的普遍性或一般性。它是由生產力決定的。（二）管理的社會屬性管理的社會屬性是指同生產關系、社會制度相聯系的管理的特殊性。它是由生產關系決定的。二、管理的基本職能即計劃、組織、領導和控制職能。(一)計劃

計劃是指為未來的組織活動確定目標，并為實現這一目標預先決定為什么做、做什么以及如何去做的一個工作過程。(二)組織

管理學意義上的組織就是管理者為實現組織目標而在組織中進行部門劃分、權力分配和工作協(xié)調的過程。(四)控制控制是指管理者為保證實際工作與目標一致而進行的活動。(三)領導領導是管理者指揮、帶領和激勵下屬，以有效實現組織目標的過程。管理職能的循環(huán)圖實現組織既定目標控制：監(jiān)督活動、確保能夠按計劃實施計劃：定義目標，制定戰(zhàn)略，構建層級計劃并協(xié)調活動組織：決定需要做什么工作，怎么做，誰去做

領導：指導、激勵相關人員并解決沖突第三節(jié)管理系統(tǒng)一、管理系統(tǒng)的概念系統(tǒng)一詞，是由部分構成整體的意思。通常把系統(tǒng)定義為：由若干要素以一定結構形式聯結構成的具有某種功能的有機整體。管理系統(tǒng)是由管理者與管理對象組成的并由管理者負責控制的由若干個相互聯系、相互作用的子系統(tǒng)組成的有機整體。二、管理系統(tǒng)的特點1.管理系統(tǒng)是由若干要素（子系統(tǒng)）組成的。這些要素（子系統(tǒng)）之間是相互聯系、相互作用的，處于不斷的運動之中。2.管理系統(tǒng)有一定的結構。一個管理系統(tǒng)是由若干要素（子系統(tǒng)）按照一定的結構組成的，這些要素相互聯系、相互制約。系統(tǒng)內部各要素之間相對穩(wěn)定的聯系方式、組織秩序組成了一個相對穩(wěn)定的管理系統(tǒng)。3.管理系統(tǒng)有一定的功能，或者說管理系統(tǒng)的存在有一定的目的性。三、管理系統(tǒng)的構成（一）管理主體管理的主體即管理者，是在組織中履行管理職能，對實現組織目標負有責任的人。

1.管理者的分類

(1)按不同的管理層次劃分高層管理者中層管理者基層管理者1.管理者的分類（2）按職權關系的性質劃分直線管理人員參謀人員直線人員與參謀人員2.管理者的角色作用（1）人際關系方面掛名首腦領導者聯絡者（2）信息傳遞方面監(jiān)聽者傳播者發(fā)言人2.管理者的角色作用（3）決策制定方面企業(yè)家混亂駕馭者資源分配者3.管理者的素質（1）政治素質（2）品德素質（3）知識素質（4）能力素質

（5）創(chuàng)新素質（二）管理客體管理客體有稱管理對象，是指管理者實施管理活動的對象，任何管理活動都是針對一定的管理對象而展開的。管理對象主要有：人財物信息技術時間（三）管理目標管理目標就是組織實現其宗旨所要達到的預期成果。1、管理目標按時間分類近期目標（1年以內）短期目標（1年-3年）中期目標（3年-5年）長期目標（5年以上）2、按整體與局部可分類整體目標部門目標；3、按職能也可分類營銷目標銷售目標財務目標生產目標人力資源目標研發(fā)目標4、按管理層級由低到高可分類基層作業(yè)目標中層職能目標高層戰(zhàn)略目標。【課堂討論】班級的管理目標班級是同學們學習的基本組織，請討論制定本學期班級的管理目標，并用文字表述出來。（四）管理機制管理機制主要表現為這三大機制。1.運行機制是指組織基本職能的活動方式、系統(tǒng)功能和運行原理。是組織中最基本的管理機制，是管理機制的主體?！菊n堂討論】學校的運行機制請同學們討論你所在的學校的的基本運行機制有哪些？（四）管理機制2.動力機制是指管理系統(tǒng)動力的產生與運作的機理。主要由以下三個方面構成。社會心理推動

-----是由社會與心理規(guī)律決定的。政令推動-----是由社會規(guī)律決定的。利益驅動

------是社會組織動力機制中最基本的力量，是由經濟規(guī)律決定的。（四）管理機制3.約束機制是指對管理系統(tǒng)行為進行限定與修正的功能與機理。權力約束利益約束責任約束社會心理約束【案例分析】交通管理有奇招國內某大城市有各類車輛200萬輛，隨著經濟的發(fā)展，每年私家車以20%的速度增長。道路交通建設遠遠落后于車輛的增長速度，道路擁堵不堪。而一些機動車違規(guī)違章現象使本來就擁堵的道路更加雪上加霜。雖然交通管理部門不斷加強力量，并且在各交通路口多安裝了監(jiān)控，但是各種交通違規(guī)違章現象仍然有增無減。比如車輛隨意掉頭轉停、穿插超越、單行線逆行、道路兩側違規(guī)停隨意停車等等。這些行為不但有很大的交通安全隱患，也容易使交通更加擁堵。為了解決此類交通違規(guī)違章問題，該市交管部門在號召全市市民自覺遵守交通規(guī)則的前提下規(guī)定，凡是拍到交通違規(guī)違章的車輛拍照的，將照片送到本市的交通執(zhí)法部門，一張照片獎勵30元，并對違規(guī)違章車輛按規(guī)定進行相應處罰。此招一出，很多市民積極相應，手持相機、手機到處尋找違章車輛的人到處都有。半年之后，上述違規(guī)違章現象基本銷聲匿跡。問題：1.你認為身邊最不文明的交通行為有哪些，你認為最不安全的交通行為有哪些？

2.請討論上述管理機制的意義？（五）管理環(huán)境1.外部環(huán)境外部環(huán)境是組織之外的客觀存在的各種影響因素的總和。它是不以組織的意志為轉移的，是組織的管理必須面對的重要影響因素。政治環(huán)境經濟環(huán)境社會文化環(huán)境科技環(huán)境自然環(huán)境2.內部環(huán)境內部環(huán)境是指組織內部的各種影響因素的總和。它是隨組織產生而產生的，在一定條件下內部環(huán)境是可以控制和調節(jié)的。

人力資源環(huán)境

物力資源環(huán)境

財力資源環(huán)境組織文化環(huán)境

本章主要講述了管理的基本含義，就是在特定環(huán)境中，管理者通過計劃、組織、領導和控制，協(xié)調以人為中心的組織資源與職能活動，以有效實現目標的活動過程。管理的二重性；管理的主要職能，計劃、組織、領導、控制。管理者的基本素質，有效的管理者都必須具備一定的政治素質、品德素質、知識技術素質、能力素質和身心素質。

；管理系統(tǒng)的構成要素，管理主體、管理客體、管理目標、管理機制、管理環(huán)境五個要素組成的。本章框架結構圖

管理概述管理的性質與基本職能管理系統(tǒng)管理的基本職能管理的性質管理的客體管理的主體管理的目標管理的機制管理的環(huán)境管理與管理學管理學管理的含義1．什么是管理，管理的基本屬性是什么？2．管理的主要職能有哪些？3．管理者應該具備哪些方面的素質？4．管理系統(tǒng)的主要構成要素有哪些，以你所在的學校為例，分析學校的管理系統(tǒng)？實訓項目：企業(yè)管理系統(tǒng)調研1.實訓目的：通過實訓，使學生掌握企業(yè)管理系統(tǒng)的組成。2.實訓內容：利用周末時間，選擇一個典型企業(yè)，調研該企業(yè)的管理系統(tǒng)的組成。3.實訓步驟：①以團隊為單位，選擇典型企業(yè)進行調研。②寫出調研報告。4.實訓考核以團隊為單位，就所寫的實訓報告在班級進行交流，由教師進行評分。5.實訓課時本次實訓建議2課時第二章管理理論的形成與發(fā)展

學習目標

重點難點

主要內容

本章小結

思考練習知識目標：了解中西方早期管理思想的主要觀點掌握古典管理理論和人際關系理論的主要思想掌握現代管理學派的主要觀點了解現代管理理論的最新發(fā)展趨勢技能目標：能夠運用相關的管理理論對現代管理活動進行分析具備運用相關管理理論處理實際問題的能力1．古典管理理論的主要內容2．人際關系學說的主要內容3．現代管理理論的主要內容第一節(jié)中外早期管理思想一、中國早期管理思想1.順道：順延客觀規(guī)律2.重人：重人心向背，重人才歸離3.人和：調整人際關系，講團結。4.守信：恪守信用5.對策：運籌策帷幄之中，決勝于千里之外

6.法治：講法律、法規(guī)

二、西方早期管理思想亞當·斯密（1732~1790）（英）英國古典政治經濟學家,最早對經濟管理思想進行系統(tǒng)論述，他在1776年（當時英國的工場手工業(yè)開始向機器工業(yè)過渡）發(fā)表了《國富論》一書，提出了組織和社會將從勞動分工中獲得巨大經濟利益的光輝論斷。主要觀點：①提出了“經濟人”的觀點。②認為勞動是國民財富的源泉，但只有生產性的勞動才能創(chuàng)造財富，非生產性的勞動必須減少或者停止，同時必須提高勞動者的技能，只有這樣，國民財富才能增加。③強調勞動分工對提高勞動生產率的重要作用。羅伯特·歐文19世紀英國著名空想社會主義者。被譽為“人事管理之父”。首次提出在管理中重視人的因素。認為在管理中重視人的作用，尊重人的地位，使企業(yè)獲得更多的利潤。查理斯·巴貝奇英國著名的數學家和工程師。①進一步發(fā)展了亞當·斯密的勞動分工理論，分析了勞動分工能提高勞動效率的問題，并引入到腦力勞動中；②提出了管理中的機械原理，發(fā)明了計數機器，專門用來計算生產作業(yè)中的各種數據；③提倡勞動協(xié)作，認為工廠與工人的利益是一致的；④提出了一種工資加利潤分配制度，謀求勞資之間的調和。第二節(jié)管理理論的產生與形成一、古典管理理論（一）泰羅的科學管理理論1、“科學管理(ScientificManagement)”之父弗雷德里克?溫斯洛?泰羅（FrederickWinslowTay1or，1856～1915）由于他對管理學所作出的貢獻而被后人稱為“科學管理”之父?！翱茖W管理”被稱為是第二次產業(yè)革命，它對產業(yè)社會的影響可以說是劃時代的。泰羅現在安息在美國費城的一個小山岡上，他的墓碑上刻著“科學管理之父F.W.泰羅”。2、科學管理理論的主要內容（1）工作定額原理——制定科學的工作標準科學管理的中心問題是提高效率。泰羅認為，最高的工作效率是工廠主和工人共同達到繁榮的基礎。提高勞動生產率，是泰羅創(chuàng)建科學管理理論的基本出發(fā)點，是確定各種科學管理原理、方法的基礎。（2）合理用人——科學地選擇和培訓工人為了提高勞動生產率，必須為工作挑選“第一流的工人”：能力+意愿，所以要科學的挑選和培訓。（3）標準化——制訂標準化的操作方法要使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具、機器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標準化，以利于提高勞動生產率。案例分析

100多年前的一天，泰羅在伯利恒鋼鐵公司，他看到600個男子揮舞著鐵鏟，每個人都量力而行。他們用同樣的鐵鏟，裝卸每一鐵鏟大約30磅的礦石，也裝卸每一鐵鏟不足4磅的爐灰。泰羅從中看出了問題，你看出了嗎？他注意到工廠中的每個工人都使用同樣大小的鐵鍬，不管它們鏟運的是何種材料。這在泰羅看來是不合理的，如果能找到每鍬鏟運量的最佳重量，那將使工人每天鏟運的數量達到最大。于是泰勒想到鐵鍬的大小應當隨著材料的重量而變化。經過大量試驗，泰勒發(fā)現21磅是鐵鍬容量的最佳值，為了達到這個最佳重量，像鐵礦石這種材料應該用小尺寸的鐵鍬鏟運，而像焦炭這樣的輕材料應該用大尺寸的鐵鍬鏟運。泰羅進行的這一試驗是確定鐵鍬的大小。根據泰羅的發(fā)現，領班們將不再僅僅是吩咐工人“去鏟那邊的那一堆”，而應該按照要鏟運的材料性質，決定工人使用何種尺寸的鐵鍬完成工作，當然，這樣作的結果是大幅度提高了工人的生產率。4.實行差別計件工資制泰羅認為要在科學地制定勞動定額的前提下，采用差別計件工資制來鼓勵工人完成或超額完成定額。5.計劃職能與執(zhí)行職能相分離泰羅的計劃職能實際上就是管理職能，由專門的計劃部門來從事調查研究，為定額和操作方法提供科學依據；至于現場的工人，則只能從事執(zhí)行的職能，即按照計劃部門制定的操作方法和指示，使用規(guī)定的標準工具從事實際的操作，不得自行改變。6.實行職能工長制泰羅主張管理工作予以細分，使所有的管理者只能承擔一種管理職能。他設計出8個職能工長，代替原來的一個工長，其中4個在計劃部門，4個在車間。每個職能工長負責某一方面的工作。各工長在其職能范圍內，可以直接向工人發(fā)出命令。易造成多頭領導，引起管理混亂，沒有得到推廣。【課堂活動】泰羅的“職能工長制”能得到推廣嗎？為什么？7.科學管理是一場思想革命科學管理的核心是要求管理人員和工人雙方實行重大的精神變革?！皠谫Y雙方在科學管理中所發(fā)生的精神革命是，雙方都不把盈余的分配看成頭等大事，把注意力轉移到增加盈余的量上來，直到盈余大到這樣的程度，以至不必為如何分配而進行爭吵?！麄児餐?chuàng)造的盈余，足夠給工人大量增加工資并同樣給雇主大量增加利潤。”8.在管理上實行“例外原則”即企業(yè)的高級管理人員把處理一般事務的權限下放給下級管理人員，自己只保留對例外事項的決定和監(jiān)督權。（二）法約爾及一般管理理論亨利·法約爾出生在法國一個小資產者家庭。他1860年從圣艾帝安國立礦業(yè)學院畢業(yè)后進入康門塔里——福爾香堡采礦冶金公司，成為一名采礦工程師，后任礦井經理直至公司總經理，由一名工程技術人員逐漸成為專業(yè)管理者。法約爾位居企業(yè)高層領導，擔任總經理達30年之久，有著長期管理大企業(yè)的經驗。他還擔任過法國陸軍大學和海軍學校的管理學教授，并對法國的許多公共機構如郵政、煙草等部門的管理作過調查和研究。如果說泰勒是自下而上的觀察（以普通工人的身份進入工廠，慢慢提升的），法約爾則是自上而下的研究，因為他一直從事領導工作，所以他是把企業(yè)作為一個整體加以研究的。一般管理理論的主要內容1.提出了企業(yè)的基本活動。法約爾認為，任何企業(yè)都存在著六種基本活動，分別是：技術活動（生產、制造、加工等活動）、商業(yè)活動（購買、銷售、交換等活動）、財務活動（資金的籌措與運用等）、安全活動（設備維護和人員的安全等）、會計活動（貨物盤存、成本統(tǒng)計、核算等）、管理活動（計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制）。法約爾認為，管理活動在六項基本活動中處于核心地位。2.管理的五項職能。法約爾第一次對管理職能作了明確劃分，提出了五項管理職能，即計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制。

3．提出管理的基本原則(PrinciplesofManagement)法約爾在總結管理工作的實踐經驗的基礎上，提出了14條管理原則：

（1）勞動分工(Divisionofwork)。法約爾認為，實行勞動的專門化可提高雇員的工作效率，從而增加產出。

（2）權力與責任(AuthorityandResponsibility)。管理者必須擁有命令下級的權力，但這種權力又必須與責任相匹配，不能責大于權或者權大于責。（3）紀律(Disipline)。雇員必須服從和尊重組織的規(guī)定，領導者以身作則，以及使管理者和員工都對組織規(guī)章有明確的理解并實行公平的獎懲。制定和維持紀律最有效的辦法是：①各級有好的領導；②盡可能有明確而又公平的協(xié)定；③合理執(zhí)行獎懲。（4）統(tǒng)一指揮(UnityofCommand)。指組織中的每一個人都應該只接受一個上級的指揮，并向這個上級匯報自己的工作。在整個人類社會中，在工業(yè)、商業(yè)、軍隊、家庭、國家機構中，雙重指揮經常是沖突的根源。這些沖突有時很嚴重，應該引起各級領導者的特別注意。

（5）統(tǒng)一領導(UnityofDirection)。每一項具有共同目標的活動，都應當在一位管理者和一個計劃的指導下進行。這是統(tǒng)一行動、協(xié)調力量和一致努力的必要條件。不要把統(tǒng)一領導和統(tǒng)一指揮混淆起來：統(tǒng)一領導指只有一個領導者、一個計劃，而統(tǒng)一指揮指一個下屬人員只能聽從一個領導者的命令。人們通過建立完善的組織來實現一個社會團體的統(tǒng)一領導，而統(tǒng)一指揮取決于人員如何發(fā)揮作用。統(tǒng)一指揮不能沒有統(tǒng)一領導而存在，但并不來源于它。

（6）個人利益服從整體利益(SubordinationofIndividualIntereststoGeneralInterests)。這條原則是說，任何雇員個人或雇員群體的利益，不能夠超越組織整體的利益。在一個企業(yè)里，一個人或一些人的利益不能置于企業(yè)利益之上，一個家庭的利益應優(yōu)先于其一個成員的利益，國家利益應高于一個公民或一些公民的利益。（7）人員的報酬(Remuneration)。人員的報酬是其服務的價格，應該合理，并盡量使企業(yè)同其所屬人員（雇主和雇員）都滿意，即對雇員的勞動必須付以公平合理的報酬。（8）集中(Centralization)。集中反映下級參與決策的程度，管理當局的任務是找到在每一種情況下最合適的集中程度。集中或分散的問題是一個尺度問題，關鍵在于找到適合于該組織的最適合的尺度。實行集中的目的是盡可能地使用所有人員的才能。（9）等級鏈(ScalarChain)。從組織的基層到高層，應建立一個關系明確的等級鏈系統(tǒng)，使信息的傳遞按等級鏈進行。

（10）秩序(Order)。無論是物品還是人員，都應該在恰當的時候處在恰當的位置上。

ABCDEFGHI

法約爾橋或跳板原則即“人盡其才，物盡其用”（11）公平(Equity)。管理者應當友善和公正地對待下屬。（12）人員的穩(wěn)定(Stabilityoftenureofpersonnel)。每個人適應自己工作需要一定的時間，高級雇員不要輕易流動，以免影響工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性。（13）首創(chuàng)精神(Initiative)。應鼓勵員工發(fā)表意見和主動地開展工作。除了領導者的首創(chuàng)精神外，還要加上全體人員的首創(chuàng)精神，并在必要時用后者去補充前者。這種全體人員的首創(chuàng)精神對于企業(yè)來說是一股巨大的力量，特別是在困難的時刻更是這樣。因此，應盡可能地鼓勵和發(fā)展這種能力。（14）人員的團結(Espritdecorps)。強調團結精神將會促進組織內部的和諧與統(tǒng)一。（三）韋伯及行政組織理論馬克斯?韋伯（1864-1920）德國古典管理理論的代表人物。韋伯是德國著名的社會學家，對法學、經濟學、政治學、歷史學和宗教都有廣泛的興趣，曾擔任教授、政府顧問、編輯、作家等。主要著作：★《新教的倫理》★《經濟史》★《社會和經濟組織理論》是韋伯的代表作。韋伯對管理理論的主要貢獻是提出了“理想的行政組織體系”理論。最早提出了一套完整的行政組織體系理論，被稱為“組織理論之父”。韋伯認為，存在三種純粹形態(tài)的權力：理性—合法的權利，傳統(tǒng)的權力，超凡的權力。傳統(tǒng)權力是世襲得來而不是按能力挑選的，其管理單純是為了保存過去的傳統(tǒng)傳統(tǒng)權力的效率較差。超凡的權力則過于帶感情色彩，并且是非理性的，不是依據規(guī)章制度而是依據神秘或神圣的啟示。理性—合法的權力適宜于作為理想組織體系的基礎，是最符合理性原則、高效率的一種組織結構形式。理想的行政組織體系的特點1.明確的分工。即組織內每個職位的權力和責任都應有明確的規(guī)定。2.自上而下的等級系統(tǒng)。組織內的各個職位按等級原則進行法定安排，形成自上而下的等級安排。3.人員的使用。組織中人員的使用，完全根據職務上的要求，通過正式考試或教育訓練來實現。4.職業(yè)管理人員。管理人員有固定的薪金和明文規(guī)定的升遷制度，是一種職業(yè)管理人員。5.遵守規(guī)則和紀律。管理人員必須嚴格遵守組織中的規(guī)則和紀律。組織要明確規(guī)定每個成員的職權范圍和協(xié)作形式，避免感情用事，濫用職權，以便正確行使職權，減少摩擦和沖突。6.組織中人與人之間的關系。組織中人與人之間的關系完全以理性準則為指導，不受個人情感的影響。二、人際關系理論

1、霍桑試驗(HawthorneExperiment)得名于1924年至1932年間在西方電器公司（westernElectronicCompany）霍桑工廠（HawthornePlant）進行的試驗，該工廠位于芝加哥，生產電話機部件和裝備長達幾十年。這些試驗是所有曾做過的試驗中最重要的一個系列，自此人際關系運動正式開始。與這些試驗相關的研究人員和學者是埃爾頓·梅奧（EltonMayo）、弗里茨·羅斯李斯伯格（FritzRoethlisberger）；懷特海德（T.N.Whhithead）和威廉·迪克森（WilliamDickson）。國家研究署（TheNationalRsearchCouncil）與西方電器公司聯合開展這一研究。這些試驗的初始目標是確定照明與工人生產效率之間的關系。所有這些試驗是分四個步驟或階段進行的，下面讓我們予以詳細的討論。

第一階段：工廠照明試驗此項試驗旨在證明工作環(huán)境與生產率之間有無直接的關系。研究人員將接受試驗的工人分為兩組：一組采用固定照明，稱為控制組；另一組采用變化的照明，稱為試驗組。研究人員原以為試驗組的產量會由于照明的變化而發(fā)生變化。但結果是，兩組的產量都大為增加，而且增加數量幾乎相等。由此得出結論，照明度與生產率之間并無直接關系，工廠照明燈光只是影響員工產量的因素之一。兩組產量都得到提高的原因，是因為被測試人員對測試發(fā)生了興趣。第二階段：繼電器裝配試驗試驗的目的是企圖發(fā)現各種工作條件變動對生產率的影響。研究人員將裝配繼電器的6名女工從原來的集體中分離出來，成立單獨小組，同時改變原來的工資支付辦法，以小組為單位計酬；撤消工頭監(jiān)督；工作休息時間免費供應咖啡；縮短工作時間，實行每周5日工作制，等等。結果發(fā)現工人產量增加了。接著，又逐漸取消這些待遇，恢復原來的工作條件，但生產率并沒有因此而下降，反而仍在上升。據此梅奧推測，由于督導方法的改變，使員工的態(tài)度改善，產量提高。

第三階段：大規(guī)模訪談

在上述試驗的基礎上，梅奧用兩年多時間對公司2萬多名員工進行了調查。被訪問者可以就自己感興趣的問題自由發(fā)表意見。研究者由此得出結論：任何一位員工的工作成績都受到周圍環(huán)境的影響，即不僅僅取決于個人自身，還取決于群體成員。第四階段：接線板接線工作室實驗

為搞清楚社會因素對激發(fā)工人積極性的影響，研究人員選擇了一個由14名工人組成的生產小組進行觀察試驗。這個小組以集體產量計算工資，根據組內人員的情況，完全有可能超過他們原來的實際產量，可是，進行了5個月的統(tǒng)計，小組產量仍維持在一定水平上。經過觀察，發(fā)現組內存在著一種默契：往往不到下班時間，大家已經歇手；當有人超過日產量時，別人就會暗示他停止工作或放慢工作進度；不向上司告密等。梅奧等人由此得出結論：實際生產中，存在著一種“非正式組織”并決定著每個人的工作效率。2、人際關系學說的主要內容在霍桑試驗的基礎上，梅奧創(chuàng)立了人際關系學說（1）人是“社會人”，而不是“經濟人”。（2）滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣（所謂士氣，就是指工作積極性、主動性、協(xié)作精神等結合成一體的精神狀態(tài)），是提高生產效率的關鍵。（3）企業(yè)中存在著非正式組織。梅奧認為，組織中還存在著非正式組織，是人們在共同工作的過程中，建立起一定的感情，形成某種共識和不成文規(guī)矩的非正式團體，這種無形組織有它特殊的感情、規(guī)范和傾向，左右著成員的行為。非正式組織與正式組織有重大的區(qū)別，正式組織以效率為導向，非正式組織以感情為導向。非正式組織與正式組織相互依存，對生產效率的提高有很大的影響。第三節(jié)現代管理理論的形成與發(fā)展

現代管理理論的形成與發(fā)展時期是20世紀40年代末，即第二次世界大戰(zhàn)后，到20世紀末。這一時期又大體可以分為三個階段：第一階段是進入20世紀50年代后，形成了一種分散化的趨勢，出現了許多新的管理理論和學說，帶來了管理理論的空前繁榮，被稱為管理理論的“熱帶叢林”。第二階段是進入20世紀60年代，學者們先后提出了系統(tǒng)管理理論和權變理論，使管理理論的研究又出現了一種集中化的趨勢。第三階段是進入20世紀八九十年代，出現了管理理論的新發(fā)展。一、管理理論的分散化

（一）社會系統(tǒng)學派社會系統(tǒng)學派是從社會學的角度來研究管理，把企業(yè)組織及其成員的相互關系看成是一種協(xié)作的社會系統(tǒng)。美國的切斯特·巴納德是該學派的代表人物。（二）經驗學派經驗學派主張通過分析管理者的實際管理經驗或案例來研究管理問題。該學派的代表人物是美國的彼得·德魯克和歐內斯特·戴爾?！菊n堂活動】你贊成經驗學派關于“經驗比純理論更重要”的觀點嗎？這一觀點對我們有什么借鑒意義嗎？

（三）管理過程學派管理過程學派主要研究管理者的管理過程及其功能，并以管理職能作為其理論的概念結構。該學派的創(chuàng)始人是亨利·法約爾，古典組織理論學派學家厄威克、古利克等都屬于這一學派的前期代表人物。（四）管理科學學派管理過程學派認為管理就是應用各種數學模型和特征來表示計劃、組織、控制、決策等合乎邏輯的程序，求出最優(yōu)的解決方案，以達到企業(yè)的目標。該學派是泰羅的科學管理理論的繼承和發(fā)展，代表人物是伯法等人。（五）決策理論學派決策理論學派把決策看做研究管理活動的出發(fā)點，把系統(tǒng)理論、運籌學、計算機科學等綜合運用于管理決策問題。該學派是在以巴納德為代表的社會系統(tǒng)學派的基礎上發(fā)展而來的，其代表人物是赫伯特·西蒙。二、管理理論的集中化

（一）系統(tǒng)管理學派系統(tǒng)管理學派產生于20世紀60年代初，它是在一般系統(tǒng)理論的基礎上建立起來的，它們應用系統(tǒng)理論的原理，全面分析和研究企業(yè)和其他組織的管理活動和管理過程，重視對組織結構和模式的分析，并建立起系統(tǒng)模型以便于分析。該學派的代表人物有里蒙特·卡斯特、和詹姆士·羅森茨威克。（二）權變理論學派權變理論是繼系統(tǒng)理論之后，于20世紀70年代在西方出現的另一個試圖綜合各個管理學派的理論。其代表人物是弗雷德·盧森斯和瓊·伍德沃德等人。該學派認為，管理實務取決于環(huán)境，在管理中要根據內外條件隨機應變。

三、管理理論的新發(fā)展（一）戰(zhàn)略管理理論（二）學習型組織（三）企業(yè)再造管理作為一門科學的理論形成以前，僅僅產生了管理理論的萌芽，自從科學管理產生以后，管理理論經歷了古典管理、行為科學和現代管理三個階段。古典管理理論包括泰羅的科學管理理論、法約爾的一般管理理論和韋伯的行政組織理論。行為科學理論主要是指梅奧及霍桑試驗，以及在此基礎上建立起來的人際關系理論?，F代管理理論的形成與發(fā)展則是分了三個階段，分別是管理理論的分散化、管理理論的集中化以及管理理論的最新發(fā)展。了解管理理論的形成與發(fā)展過程，是學習管理學的理論基礎。本章框架結構圖

管理理論的形成與發(fā)展中外早期管理思想管理理論的產生與形成現代管理理論的形成與發(fā)展中國早期管理思想外國早期管理思想古典管理理論人際關系理論泰羅的科學管理理論法約爾的一般管理理論韋伯的行政組織理論管理理論的分散化社會系統(tǒng)學派經驗學派管理過程學派管理科學學派決策理論學派管理理論的集中化系統(tǒng)管理學派權變理論學派管理理論的新發(fā)展戰(zhàn)略管理理論學習型組織企業(yè)再造1、泰羅科學管理理論的主要貢獻是什么？2、法約爾的主要貢獻有哪些？3、理想行政組織體系有哪些特點？4、簡述人際關系理論的主要內容。第三章計劃

學習目標

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本章小結

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課后實訓知識目標：計劃是管理者管理活動的首要職能，通過本章的學習，掌握計劃的含義、類型以及計劃在管理中的重要作用；掌握計劃以及決策的步驟及應用；掌握目標管理的相關內容。技能目標：熟練運用各種計劃的方法，提高制定計劃的能力；熟悉決策的流程并能夠對常見的決策方法加以應用。1．計劃的含義、步驟。2．計劃工作的原理。3．管理決策的含義及特征。4．目標管理的步驟與方法。5．決策的方法。第一節(jié)計劃概述一、計劃的含義從名詞意義上說，計劃是指用文字和指標等形式所描述的、組織以及組織內不同部門和不同成員在未來一定時期內關于行動方向、內容和方式安排的管理文件。從動詞意義上說，計劃是指為了實現所確定的目標，預先所進行的行動安排。

5W和1H1W——What做什么目標與內容2W——Why為什么做原因3W——Who誰去做人員4W——Where何地做地點5W——When何時做時間1H——How怎樣做方式與手段廣義的計劃職能是指管理者制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃的執(zhí)行情況的全過程。狹義的計劃職能是指管理者為了實現決策所確定的目標，預先進行的謀劃與安排。本章主要是就狹義的計劃職能而言的。計劃職能的含義二、計劃的性質目的性普遍性首位性效率性創(chuàng)造性三、計劃的類型（一）按照計劃的表現形式使命、目標、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃和預算等幾種類型。（二）按照計劃的期限長期計劃、中期計劃和短期計劃。（三）按照計劃的綜合性程度戰(zhàn)略性計劃和戰(zhàn)術性計劃。（四）按照計劃的對象綜合計劃、局部計劃、專項計劃四、計劃工作的原理

1、限定因素原理【相關鏈接】木桶定律一個有許多塊長短不同的木板箍成的木桶，決定其容量大小的并非其中最長的那塊木板，而是其中最短的那塊木板。同樣，在一個企業(yè)的管理過程中，必然存在著許多相關的環(huán)節(jié)，只有找出制約企業(yè)經濟效益提高的某一關鍵環(huán)節(jié)，把這一個矛盾解決了，其它矛盾就可以迎刃而解了。2、許諾原理3、靈活性原理4、改變航道原理【案例分析】小王的計劃小王奉經理的命令去北京去辦事，出發(fā)之前，他仔細計算了交通和食宿等費用，共計1600元。但是，途中汽車出故障停了一天，辦事不順利又多耽誤了兩天時間。結果帶的錢不夠用，不得不打電話讓單位速寄500元，回來后被經理批評了一番。結合靈活性原理談談小王的計劃存在什么問題？第二節(jié)計劃編制的程序及方法一、計劃編制的程序識別機會評估備選方案確定目標明確前提條件擬定備選方案方案的選擇擬定派生方案編制預算二、計劃編制的方法滾動計劃法網絡計劃法第三節(jié)目標與目標管理一、目標目標是指期望的成果，是一個組織奮力爭取達到的所希望的未來狀況。具體地講，目標是組織在一定時期內通過努力爭取達到的理想狀態(tài)或期望獲得的成果。它包括組織的目的、任務，具體的目標項目和指標，以及指標的時限等。目標的性質層次性網絡性多重性可考核性可接受性挑戰(zhàn)性伴隨信息的反饋性目標制定的SMART原則具體可衡量可實現結果導向時間限制二、目標管理目標管理是一種通過科學地制定目標、實施目標，依據目標進行考核評價來實施組織管理任務的過程。目標管理的實施過程目標設立目標分解目標控制目標評定與考核目標管理的評價優(yōu)點1.有助于提高管理水平，有利于各方面的管理2.有利于暴露組織機構中的缺陷。目標管理可使主管人員把組織的作用和結構搞清楚，從而盡可能地把主要目標所應取得的成果落實到對實現目標負有責任的崗位上。3.有利于調動員工的積極性、創(chuàng)造性和責任心。目標管理使人們不再只是做工作、執(zhí)行決策和等待指導與決策，他們都是有著明確目的的人。4.有利于進行更有效地控制，減少無效勞動缺點1.目標制定較為困難2.目標制定與分解中的員工參與費時、費力3.目標成果的考核與獎懲難以完全一致4.員工素質差異影響目標管理方法的實施【課堂討論】目標管理就是結果管理，不包括過程管理，這一觀點對嗎？第四節(jié)決策一、決策的定義、原則和依據

(一)決策的定義管理者識別并解決問題以及利用機會的過程

(二)決策的原則滿意原則

(三)決策的依據適量的信息二、決策的類型（一）按決策的作用范圍，分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策與業(yè)務決策（二）根據參與決策的主體，分為集體決策和個人決策（三）根據對環(huán)境的可控程度，決策分為確定型決策、風險型決策、不確定型決策（四）根據決策問題的類型，分為程序化決策與非程序化決策四、決策流程與方法（一）決策流程識別問題評價方案實施方案確定目標擬定備選方案作出決定評估備選方案（二）決策的方法1.定性決策方法頭腦風暴法

名義小組技術

德爾菲法

2、定量決策方法確定型決策方法①線性規(guī)劃②盈虧平衡點法風險型決策方法常用的風險型決策方法是決策樹法。風險型決策的標準是期望值決策樹法是用樹狀圖來描述各方案在不同情況（或自然狀態(tài)）下的收益，據此計算每種方案的期望收益從而作出決策的方法。圖3-9決策樹圖決策結點概率枝概率枝狀態(tài)結點狀態(tài)結點方案枝方案枝不確定型決策方法

冒險法（或大中取大法）保守法（或小中取大法）折衷法后悔值法（或大中取小法）等概率法本章框架結構圖

決策決策的定義、原則、依據決策的類型決策的流程、方法目標的含義、性質、SMART原則目標管理的含義、實施過程、評價計劃目標與目標管理計劃的編制計劃編制的程序計劃概述計劃的含義計劃工作原理計劃的性質、類型計劃編制的方法1．如何理解計劃職能的含義？2、計劃的類型有哪些？3、舉例說明目標的構成。4、制定計劃有哪些依據？5、何謂滾動計劃法？它有哪些特征？6、簡述德爾菲法。7、如何理解“管理就是決策”？第四章組織

先導案例

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課后實訓利民公司的組織結構變革

利民公司于2005年開創(chuàng)時只是一家小面包房，開設一間商店。到2008年因經營得法，又開設了另外八間商店，擁有十輛卡車，可將產品送往全市和近郊各工廠，公司職工達120人。公司老板張慶簡直是隨心所欲地經營著他的企業(yè)，他的妻子和三個子女都被任命為高級職員。他的長子張文曾經勸他編制組織結構圖，明確公司各部門的權責，使管理更有條理。父親卻認為，由于沒有組織圖，他才可能機動地分配各部門的任務，這正是他取得成功的關鍵。正式的組織結構圖會限制他的經營方式，使他不能適應環(huán)境和職員能力方面的變化。2010年張濟突然去世，家人協(xié)商由張文繼任總經理。于是他準備逐步實施這項改革，爭取用一年左右的時間去完成它。

問題：1、原先的結構有什么問題？2、張文應該如何建立公司的組織結構？知識目標：1.了解和掌握組織的含義、功能2.理解組織結構設計的原則和要素3.掌握組織結構設計的內容4.掌握各種組織結構的特點5.掌握組織文化的結構和組織文化建設技能目標：1.能進行簡單的組織結構設計2.能在管理過程中注重組織文化建設1.組織的含義、功能2.組織結構設計的要素3.組織結構設計的內容4.組織文化的結構5.組織文化建設。

第一節(jié)組織概述一、組織的含義組織就是指人們?yōu)橹鴮崿F一定的目標，互相協(xié)作結合而成的集體。狹義的組織專門指人群而言，運用于社會管理之中。本書所要研究的組織是指狹義的組織。1．人力匯聚和放大功能2．分配功能3．確定責權關系，促進溝通與協(xié)調功能5.組織能力的培養(yǎng)功功能4．構建分工協(xié)作體系，提高效率和工作質量功能二、組織的功能1．正式組織正式組織是具有一定結構、同一目標和特定功能的行為系統(tǒng)。2.非正式組織非正式組織是“正式組織”的對稱。是人們在共同的工作過程中自然形成的以感情、喜好等情緒為基礎的松散的、沒有正式規(guī)定的群體。三、正式組織與非正式組織【課堂討論】班級中的非正式組織在你們所在的班級中，班委、團支部是班級中的正式組織，是否存在非正式組織，如果存在非正式組織，假設你是該班的輔導員老師，你對非正式組織如何進行有效的管理。一、組織結構設計的原則1.任務與目標原則2.專業(yè)分工和協(xié)作的原則3.統(tǒng)一指揮原則4.管理幅度與管理層次原則5.集權與分權相結合的原則6.權責對等原則7.穩(wěn)定性和適應性相結合的原則第二節(jié)組織結構設計管理幅度和管理層次原則1、管理幅度是指一個領導有效管理下屬的人數。2、管理層次是指一個企業(yè)組織機構分為幾個層次領導。管理幅度與管理層次有內在聯系。3、兩者的關系在完成同樣數量工作情況下，管理幅度和管理層次成反比。一般認為中上層領導的管理幅度要以5～8人為宜；基層領導的管理幅度以8～15人為宜，基層管理者的管理幅度以15～20人為宜。二、組織結構設計的要素1.工作專門化2.指揮鏈3.管理幅度4.權力與責任 5職權關系6.集權與分權三、組織結構設計的內容（一）職能設計職能設計就是以組織的職能分析為核心，確定組織的各項職能及其結構，并層層分解為各個管理層次、部門、崗位的職責。職能設計是否正確合理，將對整個企業(yè)組織能否順利有效地運轉產生重大影響。1.基本職能設計2.關鍵職能設計3.職能分解（二）部門設計1.按人數劃分2.按時間劃分

3.按職能劃分

4.按產品劃分

5.按地區(qū)劃分

7.按設備劃分

6.按服務對象劃分（三）管理層次設計1.按照企業(yè)的縱向職能分工，確定基本的管理層次。2．按照有效管理幅度推算具體的管理層次。3．按照提高組織效率的要求，確定具體的管理層次。

4．按照組織的不同部分的特點，對管理層次局部調整。（四）職權設計職權設計就是全面、正確地處理企業(yè)上下級之間和同級之間的職權關系。1．職權的縱向結構設計職權的縱向結構一般由高層的經營決策權、中層的專業(yè)管理權以及基層的作業(yè)管理權三個部分組成。將這三個組成部分聯結起來，使之成為上下銜接、貫穿到底的縱向系統(tǒng)，靠的是決策權在各個層次的合理配置。2．職權的橫向結構設計職權的橫向結構，指的是同一管理層次各個部門的職權配置及相互關系。3．集權與分權設計集權是指決策權在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；與此相對應，分權是指決策權在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散。

（五）橫向協(xié)調設計1．結構性方式（1）設置聯絡員。（2）組織任務小組或委員會（3）設立專職協(xié)調部門2．非結構性方式（1）定期召開工作例會（3）跨部門直接溝通（2）由主管部門組織會審會簽四、組織結構的類型1．直線型組織結構直線型組織機構的優(yōu)缺點1、直線型組織結構的優(yōu)點是：結構比較簡單，便于統(tǒng)一指揮；責任和權力比較集中明確，上下級關系清楚；組織靈活，管理人員少，管理成本低。2、直線型組織結構的缺點是：當組織規(guī)模較大、業(yè)務復雜時，由一人承擔所有管理職能比較困難；每個部門基本上只關心本部門的工作；部門之間協(xié)調較差；3、適用企業(yè)它一般只適用于小型組織或用于現場作業(yè)管理。2．職能型組織結構2．職能型組織結構1、職能型組織結構的優(yōu)點是：具有適應現代組織管理工作較復雜的專業(yè)分工需要，能夠充分發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用；可以彌補各級行政領導人員管理能力的不足。2、職能型組織結構的缺點是：由于實行多頭領導，妨礙對組織生產經營活動的統(tǒng)一指揮，容易造成管理混亂；3、適用企業(yè)在實踐中，這種組織形式組織一般都不采用。3、直線職能制組織結構

3．直線職能型組織結構1、直線職能制的優(yōu)點是：既保證了集中的統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務管理的作用，適應組織管理比較復雜、細致的特點。2、直線職能制的缺點是：各職能部門自成體系，不重視信息的橫向溝通，造成工作重復，加大了管理成本；如果授權職能部門權力過大，容易干擾直線指揮命令系統(tǒng)。3、適使企業(yè)目前，我國絕大部分組織都采用這種組織形式。4、事業(yè)部制組織結構

總經理

職能部門

職能部門

職能部門

職能部門

事業(yè)部

事業(yè)部

事業(yè)部

工程

生產

會計

銷售

工廠

工廠

營業(yè)部

董事會1、事業(yè)部制組織結構的優(yōu)點是：解決了直線職能制中責任不明的問題，有利于提高中層管理者的積極性和責任心；有利于總部集中精力從事長期規(guī)劃，擴大外部聯系，提高高層經營決策水平；有利于人力資源的開發(fā)和培養(yǎng)。2、事業(yè)部制組織結構的缺點是：公司與各事業(yè)部的職能機構功能重復，造成資源浪費；各事業(yè)部缺乏有效的溝通，影響協(xié)調發(fā)展；管理費用高。3、適用企業(yè)適用大規(guī)模的企業(yè)集團。4、事業(yè)部制5．矩陣型組織結構5、矩陣式組織結構形式1、矩陣型組織結構的優(yōu)點是：機構設置和人員安排機動靈活，適應性強；克服了各職能部門相互脫節(jié)、各自為政的現象，有利于協(xié)調條塊關系；有利于提高組織內各項資源的利用率。2、矩陣型組織結構的缺點是：成員不固定在一個位置，穩(wěn)定性差；人員受雙重領導，權責不清，降低了組織的效率。3、適用企業(yè)適用臨時性突擊性的工作任務。【案例分析】巴恩斯醫(yī)院10月的某一天，產科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信?！按骶S斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在產科當護士長已經四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經盡最大的努力適應這種工作，但看來這是不可能的。讓我來舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。。。。。。（見教材）問題：1.這家醫(yī)院的組織結構是怎樣的？2.你認為有人越權行事了嗎？為什么？3.這個案例中，你發(fā)現了什么問題？請?zhí)岢鼋鉀Q的措施？第三節(jié)組織文化一、組織文化的含義組織文化是指在一定的社會政治、經濟、文化背景條件下，組織在社會實踐過程中所創(chuàng)造并逐步形成的獨具特色的共同思想、作風、價值觀念和行為準則。它主要體現為組織在活動中所創(chuàng)造的精神財富。

組織文化的核心是共同價值觀。二、組織文化的結構1.組織物質文化2.組織制度文化3.組織精神文化（1）組織哲學（2）組織精神（3）組織經營宗旨（4）組織價值觀。（5）組織經營理念（6）組織作風（7）組織倫理準則組織文化的結構圖制度文化物質文化精神文化三、組織文化的功能1、組織文化的導向功能2．組織文化規(guī)范功能3．組織文化凝聚功能4．組織文化激勵功能5．組織文化創(chuàng)新功能6．組織文化輻射功能四、組織文化建設1．調研分析階段2．規(guī)劃設計階段3．組織實施階段組織文化建設的建設過程中，無論是階段都必須從組織的實際出發(fā)，實事求是。這樣設計出來的組織文化才具有生命力，才能實現組織文化落地，才能實現組織文化的作用。

本章主要講述了組織的基本含義，就是在特定環(huán)境中，管理者通過計劃、組織、領導和控制，協(xié)調以人為中心的組織資源與職能活動，以有效實現目標的活動過程。管理的二重性；管理的主要職能，計劃、組織、領導、控制。管理者的基本素質，有效的管理者都必須具備一定的政治素質、品德素質、知識技術素質、能力素質和身心素質。

；管理系統(tǒng)的構成要素，管理主體、管理客體、管理目標、管理機制、管理環(huán)境五個要素組成的。本章框架結構圖

組織的含義組織的功能組織文化組織組織結構設計組織概述組織文化的含義組織文化的結構性組織文化的功能組織文化建設組織結構設計的原則義組織結構設計的要素性組織結構設計的內容組織結構的類型1．什么是管理，管理的基本屬性是什么？2．管理的主要職能有哪些？3．管理者應該具備哪些方面的素質？4．管理系統(tǒng)的主要構成要素有哪些，以你所在的學校為例，分析學校的管理系統(tǒng)？實訓項目：企業(yè)管理系統(tǒng)調研1.實訓目的：通過實訓，使學生掌握企業(yè)管理系統(tǒng)的組成。2.實訓內容：利用周末時間，選擇一個典型企業(yè)，調研該企業(yè)的管理系統(tǒng)的組成。3.實訓步驟：①以團隊為單位，選擇典型企業(yè)進行調研。②寫出調研報告。4.實訓考核以團隊為單位，就所寫的實訓報告在班級進行交流，由教師進行評分。5.實訓課時本次實訓建議2課時第五章領導

先導案例

學習目標

重點難點

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課后實訓讓合適的人做黑色的工作

美國通用電氣公司的總裁杰克·韋爾奇，是20世紀最偉大的CEO之一，被譽為“經理人中的驕傲”“經理人中的榜樣”在一次全球500強經理人員大會上，韋爾奇與同行們進行了一次精彩的對話交流。

有人說：“請您用一句話說出通用電氣成功的最重要原因。”

他回答：“是用人的成功?！?/p>

有人說：“請您用一句話來概括高層管理者最重要的職責?！?/p>

他回答：“是把世界各地最優(yōu)秀的人才招攬到自己的身邊?！?/p>

有人說：“請您用一句話來概括自己最主要的工作?！?/p>

他回答：“把50%以上的工作時間花在選人用人上。”

有人說：“請您用一句話說出自己最大的興趣?！?/p>

他回答：“是發(fā)現、使用、愛護和培養(yǎng)人才。”

有人說：“請您用一句話說出自己為公司所做的最有價值的一件事。”

他回答：“在退休前選定了接班人——伊梅爾特?！?/p>

有人說：“請您總結一個重要的用人規(guī)律?！?/p>

他回答：“一般來說，在一個組織中，有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態(tài)的，10%的人是最差的。這是一個動態(tài)的曲線。一個善于用人的領導者，必須隨時掌握那20%和10%的人的姓名和職位，以便實施準確的獎懲措施，進而帶動中間狀態(tài)的70%。這個用人規(guī)律，我稱之為‘活力曲線’?！?/p>

有人說：“請您用一句話來概括自己的領導藝術。”

韋爾奇回答：“讓合適的人做合適的工作?！?/p>

請分析韋爾奇的領導藝術？知識目標：1．了解領導的含義；2．掌握領導者影響力的來源；3．掌握各種領導理論；4．掌握各種領導藝術技能目標：技能目標1．培養(yǎng)提高自身權威與有效運用權力的能力；2．培養(yǎng)高效領導的能力；3．培養(yǎng)領導過程中運用領導藝術解決實際問題的能力。1.領導的含義2.領導權力的來源3.領導理論4.領導藝術的內容

第一節(jié)領導概述一、領導的含義（一）領導的含義利用組織賦予的職權和個人具備的能力去指揮、命令和影響、引導職工為實現組織目標而努力工作的活動過程?！邦I導是一種影響力；是引導人們行為，從而使人們情愿地、熱心地實現組織或群體目標的過程。”

-----哈羅德·孔茨1．領導是領導者的領導藝術的實踐過程3．領導是一種領導者有目標的管理活動2．領導的本質是人與人之間的關系二、領導的功能1．組織功能2．激勵功能（二）領導與領導者的區(qū)別（一）領導者影響力的含義指領導者在于下屬交往中，影響和改變下屬思想和行為的能力。（二）領導者影響力的來源1．權力性影響力（1）法定權（2）強制權（3）獎懲權2．非權力影響力（2）典范權。（1）專長權。三、領導者影響力【案例分析】周恩來的人格魅力

從周恩來逝世后世界的輿論反映來看，他的人格魅力影響所及是超越國界的。當年聯合國決定為周恩來的去世下半旗一周表示哀悼，有成員國代表以“此事沒有先例”為由表示反對。聯合國秘書長瓦爾德海姆說：“世界上有哪一個國家的總理終生只有一位夫人?有哪個國家的總理終生受人民愛戴?在國外銀行無一分錢私人存款?”反對的人無言以對，決定得以順利通過。美國前總統(tǒng)尼克松說：“二十世紀只有少數人比得上周恩來對世界歷史的影響。在過去25年里，我有幸會見的一百多位政府首腦中，沒有一個人在銳敏的才智、哲理的通達和閱歷帶來的智慧方面超過他?！币晾省兜潞谔m日報》發(fā)表文章說：“凡是同周(恩來)會晤過的人，幾乎每一個人都無不為他的魅力、聰明、機智和精力所傾倒?！钡滦律鐚８逭f：“甚至周(恩來)的敵人也不得不尊重他?！闭埛治觯芏鱽硎侨绾嗡茉斐驳娜烁聍攘Φ?？。1．在使用強制性影響力首先，要持審慎態(tài)度其次，要具有無私精神第四，進行具體指導第三，要善于授權

2.正確使用非強制性影響力（三）正確使用強制性影響力和非強制影響力【課堂活動】孰為強權請你分析討論，領導權力來源中，哪一種權力是最持久、最強大的權力？第二節(jié)領導理論一、領導特質理論領導特性理論的基本觀點是個人品質或特征是決定領導效果的關鍵因素,以期預測具備什么樣的人格特征或品質的人最適合充當領導者。領導特質理論的代表人物主要有美國的斯托格迪爾、包莫爾、吉賽利等人。二、領導行為理論（一）勒溫理論1．專權型領導特點：(1)個人獨斷專行，不考慮別人意見，所有的決策都由自己一個人決定；(2)下級沒有任何討論參與參加決策的機會，只能奉命行事；(3)主要靠行政命令、紀律約束、訓斥懲罰來維護領導者的權威；(4)領導者事先安排一切工作的程序和方法，下級只能服從；(5)領導者很少參加群體的社會活動，與下級保持相當的心理距離。2．民主型領導特點(1)領導與下屬共同討論制定組織的各種政策(2)充分尊重下屬的意見，根據下屬個人的能力、興趣和愛好來分配工作任務；(3)工作安排富有彈性，下屬對自己的工作有較大的選擇性；(4)主要運用個人權力和威信，不是職位權力或命令使人服從；(5)領導者積極參加團體活動，與下級無心理上的距離。

3．放任型領導所謂放任型領導，是指領導者放手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由。其特點是極少運用權力影響成員，給成員以高度的獨立性，組織無規(guī)章制度，完全憑借個人的自覺性，權力完全給予個人，個人自由度大?！菊n堂活動】分析專權型領導和民主型領導的優(yōu)缺點，以及分別適合哪些領導對象？（二）四分圖理論

高低關懷高低高關懷低組織組織高關懷高組織低關懷低組織低關懷高組織從圖中可以看出有四種領導行為：1.高關懷人高組織的領導者：既高度重視人際關系，由重視抓組織工作。2.高關心人低組織的領導者：重視人際關系，但不采用嚴格的組織管理。3.低關懷人高組織的領導者：重視抓工作組織目標的完成情況低度關心下屬。4.低關懷人低組織的領導者：既不重視抓工作，也不關懷下屬。（三）管理方格理論1964年布萊克和穆頓在領導行為四分圖的基礎上，巧妙地設計出管理方格圖。1．1型方式，貧乏型的管理1．9型方式，俱樂部型的管理5．5型方式，中間型管理9．9型方式，團隊型管理9．1型方式，任務型管理三、領導權變理論（一）菲德勒模型1.職位權力2.任務結構3.上下級關系（二）途徑-目標理論1.指示型領導方式2.支持型領導方式3.參與型領導方式4.成就指向型領導方式第三節(jié)領導藝術一、領導藝術的含義所謂領導藝術就是領導者在其知識、經驗、才能和智慧等因素的基礎上，在履行領導職能的過程中，運用高超的方法和技巧，創(chuàng)造性的運用領導原則和方法的才能。也可以說，領導藝術是領導者的一種特殊才能。二、領導藝術的特性領導藝術與一般的領導方法相比較，有如下特性：1.創(chuàng)造性和突破性3.靈活性和隨機性2.非模式性和非規(guī)范性三、領導藝術的內容（一）正確處理上、下級關系的藝術

1.處理與上級關系的藝術（1）正確認識自己的角色地位，努力做到出力而不越位。（2）適當調整期望、節(jié)制欲望，學會有限度的節(jié)制（1）平易近人（2）信任對方（3）關愛下屬（4）一視同仁【課堂活動】如果你是單位的中層干部，你如何處理好跟同級的關系？2.處理與下級關系的藝術5、矩陣式組織結構形式（二）科學用人的藝術1.知人善任，人盡其才2.用人如器，各取所長3.大膽用人，不拘一格4.疑人不用，用人不疑

5.令行禁止，賞罰分明【案例分析】悲情石達開1856年9月太平天國發(fā)生內亂，洪秀全導演了王殺王的鬧劇，在這場稱為是“洪楊內訌”的前期，北王韋昌輝誅殺東王楊秀清，，后來韋昌輝又殺掉楊秀清的部屬2萬多人，石達開才趕回天京。責備韋昌輝殺人太多，韋昌輝又將石達開的家屬也全部殺害，最終洪秀全將韋昌輝誅殺。天京事變后的石達開回到天京主持朝綱，并且得到底下群臣的極力擁護，天王洪秀全生性多疑，害怕石達開成為第二個楊秀清，分封他的兩個哥哥為新的王爺，鉗制石達，石達開大為不滿，帶領自己的部屬六萬多人離開天京。大大消弱了太平天國的實力。石達開出走以后，洪秀全意識到事態(tài)的嚴重，在群臣們極力的建議下，他才撤掉了兩個哥哥的王位，并且鐫刻翼王金牌遣人送給石達開。石達開沒有回頭，他帶領軍隊轉戰(zhàn)于江西、浙江、福建、廣東、湖南、廣西各省，最終在四川大渡河畔全軍覆沒，自己也死在敵人的屠刀之下。問題：請討論洪秀全如果對石達開用人不疑，歷史會怎樣改寫？

三）表揚與批評的藝術1.表揚的藝術（1）寄希望于表揚之中。（2）授經驗于表揚之中（3）寓道理于表揚之中。（4）融鞭策于表揚之中2.批評的藝術（1）要對癥下藥（2）要把準火候。（3）是要以理服人（4）要注意時機和場合

本章主要講述了領導的含義、領導的功能、領導權力的來源。介紹了領導的特質理論、領導行為理論、領導權變理論。討論了領導藝術，闡述了領導出來上下級關系的藝術、領導用人藝術、領導表揚和批評的藝術等內容。本章框架結構圖

領導藝術領導藝術的定義領導藝術的特性領導藝術的內容領導特質理論領導行為理論領導權變理論領導領導理論領導概述領導的含義領導的影響力領導的功能1．領導權力的來源有哪些？2．管理方格理論的主要內容有哪些？3．優(yōu)秀的領導者應該具備哪些方面的素質？4．領導藝術的主要內容有哪些？第六章激勵

先導案例

學習目標

重點難點

主要內容

本章小結

思考練習

課后實訓北歐海盜運輸公司的成功要訣由于聯邦政府對運輸業(yè)的管制放松,運輸公司間的競爭非常激烈。運輸公司意識到優(yōu)秀的員工績效和生產率是維持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關鍵。在運輸公司,建設一支高效的員工隊伍的關鍵,便是通過一個根據公司目標實現確定的激勵計劃補償那些績效突出的員工。在該公司的績效收益計劃下,如果企業(yè)的目標得以實現,小時工作制員工最高可以獲得4周會計期間總報酬的7.5%,管理人員可以獲得的相應比率為11.2%,銷售員為12.5%,部門經理為15%,中層經理可以最大獲得20%。

在該公司的47個船運碼頭,員工被分成有共同目標和績效標準的小組，績效收益計劃的目標依司機、調度、銷售人員和維修人員等團隊而定，每一群體每一期間都有一項績效收益計劃，績效衡量標準由公司的執(zhí)行官組成的委員會和績效工程小組制定。為保持最優(yōu)的激勵支付，設定的目標要求員工提高工作績效。激勵性支付完全以公司的運用比率為基礎，這個比率被定義為營業(yè)費用除以息前稅收收入。如果公司的運營比率不小于95％，無論員工績效水平如何，都不支付任何報酬。員工績效數據每周收集一次，并在每周一將這些數據分發(fā)給各個小組。除此之外，還會定期召開員工大會，從而使員工可以知曉提高績效的方法。該公司人力資源部副總裁斯坦博?特里認為，以下7條因素有助于計劃的成功：①所有的員工都將被列入該計劃，以此形成全公司范圍內的支持與合作。②目標能反映公司績效的關鍵方面，目標能夠為員工控制，而且易于平衡。③激勵計劃與公司的底線相聯系,公司有利潤才能發(fā)獎金。④溝通是任何事情的基礎。⑤獎金應與基本工資有顯而易見的區(qū)別。⑥傾聽員工的意見。⑦計劃需要經常復核，以便適時修改并確保其繼續(xù)滿足公司的目標。思考：在北歐海盜運輸公司的激勵計劃下，如何使員工經常得到激勵。知識目標：激勵是人力資源管理的重要手段，通過本章的學習，掌握激勵的含義、機制以及激勵在管理中的重要作用；掌握激勵的主要理論及應用；掌握激勵的模式及激勵方案的設計程序。技能目標：熟練運用各種激勵理論，制定各種激勵計劃，對員工進行激勵。1．激勵的含義、功能。2．內容型激勵理論與過程型激勵理論。3．激勵的原則和方法。4．激勵機制設計的程序．5．激勵機制設計的誤區(qū)。

第一節(jié)激勵概述一、激勵的含義“激勵”從字面上看是激發(fā)和鼓勵的意思，在管理工作中，可以把“激勵”定義為調動人們積極性的過程。古今學者曾對激勵做出過各種定義，至今較為普遍的定義是：激勵是激發(fā)人的行為動機并使之朝向組織特定目標的過程。

二、激勵的心理過程激勵的過程，是指激發(fā)人的動機的心理過程。激勵的基本模式如圖

:需要動機行為目標反饋需要動機行為目標反饋【課堂討論】激勵的過程在自己的成長歷程中，舉一個有代表性的例子，談一下你被激勵的心理變化過程。三、激勵的作用1、管理的關鍵是對人的激勵2、提高組織成員工作的自覺性、主動性和創(chuàng)造性3、激發(fā)人們工作的熱情和興趣4、造就良性的競爭環(huán)境5、挖掘人的潛力、提高工作效率四、激勵的基本原則1．目標結合原則2．物質激勵和精神激勵相結合的原則3．引導性原4．合理性原則5．明確性原則6．時效性原則7．正激勵與負激勵相結合的原則8．按需激勵原則【案例分析】斯通的感情激勵1980年1月，在美國舊金山一家醫(yī)院里的一間隔離病房外面，一位身體硬朗、步履生風、聲若洪鐘的老人，正在與護士死磨硬纏地要探望一名因痢疾住院治療的女士。但是，護士卻嚴守規(guī)章制度毫不退讓。這位真是”有眼不識泰山”，她怎么也不會想到，這位衣著樸素的老者，竟是通用電氣公司總裁，一位曾被公認為世界電氣業(yè)權威雜志——美國《電信》月刊選為“世界最佳經營家”的世界企業(yè)巨子斯通先生。護士也根本無從知曉，斯通探望的女士，并非斯通的家人，而是加利福尼亞州銷售員哈桑的妻子。哈桑后來知道了這件事，感激不已，每天工作達16小時，為的是以此報答斯通的關懷，加州的銷售業(yè)績一度在全美各地區(qū)評比中名列前茅。正是這種有效的感情激勵管理，使得通用電氣公司事業(yè)蒸蒸日上問題：斯通先生是如何激勵員工的，你對他的激勵措施有何評價？五、人性的四種假設（一）理性“經濟人”的假設其基本觀點如下：①多數人十分懶惰，總想設法逃避工作。②多數人沒有雄心大志，不愿負任何責任，而且心甘情愿地受別人的指導。③多數人的個人目標都與組織目標相矛盾，必須用強制、懲罰的辦法，才能迫使他們?yōu)檫_到組織的目標而工作。④多數人干工作都是為了滿足基本的需要，只有金錢和地位才能鼓勵他們工作。⑤人大致可分為兩類：多數人是符合上述設想的人；另一類人是能夠自己鼓勵自己、能夠克制感情沖動的人，應承擔管理的責任。（