業(yè)務流程再造相關方法工商管理學院鄒波11流程特性——流程圖繪制1.1企業(yè)流程的特性企業(yè)的流程形形色色、各式各樣，任何一個企業(yè)都有許許多多的流程，如投資決策流程、產品開發(fā)流程、人事任免流程、設備維修流程等等。日本學者小林裕所言：企業(yè)的流程與企業(yè)的個性、文化等息息相關。企業(yè)的個性是根植于企業(yè)的想法、價值觀與行動模式。任何一家企業(yè)均有其固有的個性，從而導致不同的企業(yè)的流程不完全相同。然而，這些形色各異的流程卻包含著一些共同的特性。工商管理學院鄒波2一、目標性正如企業(yè)流程的定義所揭示的，企業(yè)的流程是為完成某—目標而產生的，也就是說在企業(yè)流程的投入產出轉換過程的結束，能實現(xiàn)（完成）某一既定的目標（任務）下圖所示的是某企業(yè)維修服務流程．該流程通過相關的五項活動，修復了顧客設備（產品）的故障，恢復其原有的功能，就是該流程的目的。

工商管理學院鄒波3二、內在性要完成任何任務或實現(xiàn)某種目的，總要通過一定的流程才有可能。世界是運動著的世界，世界上萬事萬物，無論是狀態(tài)隨著時間的變化還是活動由空間的轉移，總包含著一個或多個流程．不包括流程的事物或行為是不可想象的，也是不存在的，這就是流程的內在特性，也是流程的普遍性．三、整體性企業(yè)的流程是由活動構成的，單個的活動無法構成流程。

工商管理學院鄒波4四、動態(tài)性流程總是由一種狀態(tài)轉變?yōu)榱硪环N狀態(tài)，如人的成長流程中，人由出生經歷嬰兒、幼兒、兒童……直至死亡；這種不斷的轉變，使流程總是處于一種動態(tài)的變化之中，靜態(tài)的流程是不存在的企業(yè)中的流程，如投資決策流程、產品開發(fā)流程等都是由一系列活動構成的，這些活動朝著既定的方向逐步邁進，構成了動態(tài)的企業(yè)流程。

工商管理學院鄒波5五、層次性企業(yè)的流程是通過多種活動的投入，從而產生出一定的結果，實現(xiàn)一定的目的，是一個投入——產出系統(tǒng)，具有系統(tǒng)的層次特性。組成高層次流程的活動本身就是一個流程，有的往往還是一個復雜的流程。構成這次層次復雜流程的活動，有的又是更次一層次的流程，如此細分構成企業(yè)流程的多層次特性。

工商管理學院鄒波6三、標明任務完成的時間與階段性很多時候流程圖都只展示了活動與活動間的時間先后關系，沒有顯示完成某活動具體需要多少時間。如果完成某一任務非常強調時間的重要性，我們不妨在流程圖的各個活動中標上時間，就成了帶時間標識的流程圖。這時，從流程圖上可以清楚地看出完成某活動需要多少時間。

工商管理學院鄒波9工商管理學院鄒波10四、界定活動的執(zhí)行者與接受者及其相互關系企業(yè)的流程是相關活動的集合，而這些活動總是有一定的承擔者，他們或是個體或是群體。如并不關心這些活動是由誰來承擔的，只考慮活動是怎么發(fā)生的，活動發(fā)生的先后順序如何，所以流程可以不顯示出活動是誰來完成。現(xiàn)實的企業(yè)管理中，由于“權、責、利對等”的管理原則的存在，企業(yè)的流程中，往往要標明活動的承擔者，只是完成這些活動的群體往往不是一群具體的人，而是群體的抽象集合，多以部門或其他的組織名義出現(xiàn)，即某一活動表面上看去是由某一部門，而不是具體的人來承擔，這并不意味著流程中的活動可以不用人來完成，事實上，這只表明流程的某些活動的完成主要跟與一部門有關，而與該部門中具體由誰來完成沒有關系。

工商管理學院鄒波11工商管理學院鄒波121.3流程的描述——流程圖一、繪制參考模板1、流程活動以及活動邏輯關系的表達下圖用框圖與箭頭對流程活動的邏輯關系進行了表達，橢圓代表流程起始與終止活動；方框代表流程執(zhí)行活動；菱形代表判斷活動；箭頭方向指流程活動間的邏輯與信息方向。

工商管理學院鄒波13工商管理學院鄒波142、體現(xiàn)組織結構業(yè)務流程的執(zhí)行是通過企業(yè)的各個部門（崗位）實現(xiàn)的，企業(yè)的組織結構影響著企業(yè)流程的走向，流程的執(zhí)行者——人影響著流程執(zhí)行的效果。通過流程圖，我們可以清晰的將流程與組織的關系進行表達。工商管理學院鄒波153、體現(xiàn)流程相關制度流程圖中需要填寫流程的相關制度，這對確認流程活動的責任人以及加強活動執(zhí)行的規(guī)范化、標準化有著重要的意義。使業(yè)務流程的規(guī)范性得到制度的保障。工商管理學院鄒波164、流程活動的時間流程活動中有一個明顯的特征，就是對活動時間的要求。包括了信息傳遞時間與活動執(zhí)行時間（執(zhí)行時間包含等待時間），在信息化程度很高的大型企業(yè)，活動信息傳遞時間可以忽略，但是在硬件條件較弱的中小企業(yè)，流程活動中信息傳遞卻是其中重要的組成部分。工商管理學院鄒波17二、企業(yè)案例某企業(yè)實施規(guī)范化管理中的流程編寫說明工商管理學院鄒波18三、其他流程圖繪制方法（P75）1、工作流圖表方式直觀、一目了然適用情況：執(zhí)行者素質不高；大家熟悉；各項業(yè)務簡單2、工作流圖表+描述法適用情況：流程各項作業(yè)任務比較復雜、部分工作需要重點說明或者交代3、泳道式可以確定各項業(yè)務歸屬4、泳道+流程說明工商管理學院鄒波19泳道+時間要素+執(zhí)行人工商管理學院鄒波202流程再造的基本程序2.1國外BPR項目實施經驗與總結

具有一定權威性的Prosci的研究報告將248家企業(yè)在實施BPR項目的不同階段所分別開展的工作與相關活動概況為6大階段工商管理學院鄒波21

●第一階段：計劃和啟動階段

（1）識別準備變革的關鍵業(yè)務并評估如果不進行變革將產生的結果；（2）識別重組的關鍵流程；（3）任命高級主管并成立專門委員會；（4）獲得高層經理人員對業(yè)務重組項目的支持；（5）準備一份項目計劃書：定義項目范圍，確定的可以量化的目標，精心挑選的實施方法以及詳細的項目進度計劃；工商管理學院鄒波22（6）與高層經理人員在項目的目標和范圍上取得一致；（7）經過挑選的業(yè)務重組小組；（8）精心挑選的咨詢顧問或外部專家；（9）排除會議干擾；（10）向小組主管傳達項目目標、并開始與（企業(yè)）組織進行溝通；（11）訓練業(yè)務重組小組；（12）開始（業(yè)務）變更管理行動并有一個精心準備的溝通（交流）計劃；工商管理學院鄒波23●第二階段：調查研究及發(fā)現(xiàn)階段。（13）對其他公司進行基礎性的研究；（14）通過與客戶面談，核心小組識別當前需求及未來需求；（15）進行廣泛的內部員工與管理人員的溝通與交流，以了解業(yè)務實際并通過頭腦風暴法獲取業(yè)務變更的靈感；（16）研究相關著作及期刊雜志以了解行業(yè)趨勢并尋找最佳實踐方法；工商管理學院鄒波24（17）在一個較高的層次記錄“As—Is”流程及相關數據，尋找差距；（18）回顧技術改造及可選項；（19）與委員會主管及關鍵的高級經理交流；（20）深入現(xiàn)場或參加學術交流；（21）從外部專家和咨詢顧問獲取有用的信息；工商管理學院鄒波25●第三階段：設計階段（22）創(chuàng)新設想（頭腦風暴法、靈機一動），創(chuàng)造性思維；（23）進行“如果——那么”設想，其他公司的成功經驗；（24）由領域專家形成35個模型；吸收不同模型的長處形成綜合模型；（25）建立理想的流程場景；工商管理學院鄒波26（26）定義新的流程模型并用流程圖描述這些流程；（27）設計與新流程適應的組織結構模型；（28）定義技術需求；選擇能夠支持新流程的平臺；（29）將短期成果與長期效益分開；工商管理學院鄒波27●第四階段：審批階段（30）代價與收益分析報告；明確的投資回報；（31）對客戶及雇員影響的評估；對競爭地位變化的評估；（32）為高級經理人員準備實際案例；（33）在評估會上向委員會和高級經理人員展示并獲得批準（項目實施）；工商管理學院鄒波28●第五階段：實施階段

（34）業(yè)務流程及組織模型的詳細設計；詳細定義新的任務角色；（35）開發(fā)支撐系統(tǒng)；（36）實施的導航方案及小范圍的實驗；（37）與員工就新的方案進行溝通；制定并實施變更管理計劃；（38）制定階段性實施計劃并實施；（39）制定新業(yè)務流程和系統(tǒng)的培訓計劃并對員工進行培訓；工商管理學院鄒波29●第六階段：后續(xù)工作階段（40）定義關鍵的衡量標準以進行周期性地評估；（41）評估新流程的效果；（42）對新流程實施持續(xù)改進方案；（43）向委員會和高層經理人員發(fā)表最終報告，以獲得認可工商管理學院鄒波302.2國內BPR項目實施步驟

——五段二十步

第一階段，預備階段。搭建團隊，鎖定目標第一步，建立組織。在企業(yè)管理高層建立以企業(yè)掌舵人牽頭的流程再造工作推進機構，并給予充分授權，直接向企業(yè)最高管理層負責，并建立定期進度報告和追加授權制度。第二步，設定標桿。通過對現(xiàn)存及潛在競爭對手的全面分析，給企業(yè)選定一個或幾個比自己強大而具有可追趕性的成長性優(yōu)勢企業(yè)，作為標桿企業(yè)。第三步，識別目標。參照標桿企業(yè)，重新識別目標市場，對企業(yè)客戶源進行分析

工商管理學院鄒波31第二階段，自檢階段。診斷，判定癥結

第一步，自檢戰(zhàn)略導向。對比檢查針對各類客戶各層次需求的滿意率和滿足率，根據差距檢查戰(zhàn)略導向存在的問題，并對企業(yè)戰(zhàn)略導向進行調校。第二步，自檢生意模式。依據調校后的企業(yè)戰(zhàn)略導向推動生意模式轉型。第三步，自檢運營模式。運營模式是生意模式的具體體現(xiàn)，也是推進并最終實現(xiàn)生意模式調整或者重構的關鍵。

工商管理學院鄒波32第三階段：設計階段。營造環(huán)境，設計方案。

第一步，轉換思維模式。流程再造要順利推進，必須在發(fā)起之初，就盡早消除組織對變革的抗拒。第二步，設計運營模式。根據新的適應客戶和市場需求的生意模式，為企業(yè)選定新的與生意模式相配套的運營模式。第三步，診斷現(xiàn)有流程。進行流程效率和效能評估，判定癥結所在，確定冗余流程和邊緣地帶第四步，設計再造方案。在系統(tǒng)診斷的基礎上，參照標桿企業(yè)流程再造的經驗做法，以新的運營模式為中心重新設計企業(yè)流程和推進流程再造的實施方案。工商管理學院鄒波33第四階段，推行階段。以點帶面，強力推行。

第一步，局部試點。選定試點單位，進行局部試點，對實施方案和新流程進行試驗性驗證?？紤]到流程再造的高風險性，局部試點一般不選擇核心流程，通常選定輔助流程，在見效比較快、職工基礎好、管理者認識到位、對核心流程不致于形成致命影響的流程段進行試驗。工商管理學院鄒波34第二步，完善方案。根據試點采集的信息分析情況，以及對方案預期目標的驗證情況，對設計方案進行完善修訂，對預期目標進行調校，確定方案實施順序和重點。第三步，交流溝通。在流程再造推進過程中，必須建立溝通渠道。第四步，權力模式變革。實施階段，首要的是撤障，對原有的組織結構進行迅速變革，對管理人員進行迅速調整，對權力重新進行分配，為流程再造打好組織基礎。第五步，新舊流程切換。流程再造雖然要穩(wěn)妥推進，不能冒失，但一旦條件成熟，需要全面推進時，又必須快刀斬亂麻，果斷地完成新舊流程的同步切換，廢舊立新。如果過渡期設得過長，新舊流程就容易打架，矛盾交織，難以排解。工商管理學院鄒波35第五階段，調校階段。完善規(guī)范，持續(xù)改進。

第一步，流程調校。在新流程運行過程中，要不間斷地對其與新的運營模式之間的適應性進行調校，通過短期的模式，要彼此適應。流程調校階段最重要的一項任務就是邀請重要客戶和主要的利益相關人參與對新流程的評估，并根據評估結果，參與對新流程的改進完善設計。工商管理學院鄒波36第二步，信息化跟進。很多人認為，應該先上信息化手段，再推進流程再造。退一步講，至少也應該信息化與流程再造同步進行，互相支撐。信息化不宜早行，過早推行信息化，可能將過時流程中的一些做法通過現(xiàn)代化信息化的手段固化下來。因為在流程沒有再造以前實施信息化，只能是對現(xiàn)有流程進行信息化描述，現(xiàn)有流程的一些不足也可能通過信息化包裝被隱藏起來，給后來的流程再造帶來很大的不便，影響流程再造的效果。在流程重新調整、優(yōu)化后，信息化需要做大量的配套調整工作。如果在流程再造以后，針對精簡優(yōu)化后的流程，及時跟進信息化建設，將有效地發(fā)揮新流程的功效。工商管理學院鄒波37第三步，評估體系跟進。如果績效評估體系沒有做相應的調整，薪酬不與流程績效掛鉤，新流程就無法維持運行。在全面實施流程再造以后，要重新設計以流程績效、對整體流程貢獻率大小以及流程協(xié)調度為主要考核重點的新的績效評估體系，并根據新的績效評估體系，在新流程運行慣性消除以前，及時出臺新的薪酬制度，實現(xiàn)對流程的有效拉動。工商管理學院鄒波38第四步，規(guī)范流程。新的流程出臺后，要進行有計劃的推廣，讓價值鏈相關企業(yè)、客戶、利益相關人知曉、關心，及時給予評定。經過一段時間的循環(huán)運行和反復修正完善，逐步成熟和穩(wěn)定，被企業(yè)內外各方面廣泛認可以后，要以正式流程管理文件、圖表等企業(yè)標準的形式對其規(guī)范化，也就是說，將新的流程相對固化下來，作為一段時間內的標準。比如，人民銀行目前推行的合規(guī)管理

工商管理學院鄒波39第五步，流程隨診?？蛻粜枨笤诓粩嘧兓袌龈窬衷诓粩嗾{整，企業(yè)也需要不斷調整自己的生意模式、運營模式，與此同時，要對流程隨時進行診斷，查找問題，提供改進意見，供決策參考。第六步，持續(xù)改進。流程再造并不是一勞永逸的，而是一個循環(huán)往復，逐級遞進的過程。企業(yè)要根據診斷情況，對流程反復完善，不斷改進。

工商管理學院鄒波402.3流程再造成功的關鍵

1．遵循循序漸進的原則（1）建立一個良好的信息工作平臺。利用IT手段建立信息共享平臺，實現(xiàn)信息從以往的縱向傳播轉向縱橫向的結合傳播，以信息為動力實現(xiàn)企業(yè)資源的整合。（2）要實現(xiàn)企業(yè)管理思想的轉變。必須樹立具有個性的管理思想，打破以條塊分割的職能管理思想，實現(xiàn)整體流程的再造和管理。（3）具備系統(tǒng)的觀點，把握整體流程的最優(yōu)化原則。企業(yè)在流程再造的過程中，必須追求企業(yè)整體流程最優(yōu)化，不是要求每個環(huán)節(jié)都是最優(yōu)的。（4）充分發(fā)揮個人在群體中的主觀能動性的原則。企業(yè)應充分調動員工的積極性支持企業(yè)的變革。工商管理學院鄒波412．吸納全體組織成員的參與企業(yè)往往會聘請外部的咨詢人員，利用其豐富的專業(yè)知識和客觀公正的立場來設計和推動方案實施。但是最好的辦法是吸納全體組織成員參與變革，以獲得大多數人的支持，減少抵制，使員工自覺地改變工作方式、行為規(guī)范和價值觀。工商管理學院鄒波423．嚴刑峻法在組織比較保守的情況下，流程的變革往往是因為外界環(huán)境發(fā)生了巨大變化，迫使組織不得不采取相應的措施來進行改進，此時的變革方式往往是被動應變式、強制式、自上而下。因此，必須打破傳統(tǒng)的感情因素，由人治轉變?yōu)榉ㄖ?，這也是流程再造能否成功的最關鍵性因素。

工商管理學院鄒波432.4再造流程的選擇●不完整的業(yè)務流程；●對全局工作都有影響的核心業(yè)務流程；●高附加值的業(yè)務流程；●提供客戶服務的業(yè)務流程；●屬于瓶頸的業(yè)務流程；●跨職能或職能部門的業(yè)務流程。工商管理學院鄒波44績效表現(xiàn)—重要性矩陣圖

工商管理學院鄒波45流程對顧客的重要性及成本的矩陣分析圖

工商管理學院鄒波462.5核心業(yè)務流程核心業(yè)務流程：在眾多流程中，集成組織的各種核心競爭力的流程。研發(fā)、銷售等特點：不唯一性可變性工商管理學院鄒波47界定方法1、根據組織當前業(yè)務2、根據組織未來發(fā)展戰(zhàn)略3、顧客對流程的看重程度4、改造流程的可行性（1）流程的范圍因素（2）再造的成本因素（3）再造者自身因素工商管理學院鄒波483業(yè)務流程的診斷及方法3.1企業(yè)診斷及流程診斷1、企業(yè)診斷是一種目的性很強的，有組織、有計劃、有步驟的診治企業(yè)經營管理弊病的活動。它的基本原理就是揭示診斷目標，實現(xiàn)診斷目標。這個基本原理是由企業(yè)診斷對象和企業(yè)診斷方法組成的。工商管理學院鄒波491）企業(yè)診斷目標為企業(yè)診斷提出任務2）企業(yè)診斷對象是實現(xiàn)企業(yè)診斷目標的內容，企業(yè)診斷對象的確定必須取決于企業(yè)診斷的目標3）企業(yè)診斷方