[摘要]隨著經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變與市場環(huán)境的變化，企業(yè)競爭愈發(fā)激烈。財務(wù)內(nèi)部控制是內(nèi)部控制在財務(wù)領(lǐng)域的重要體現(xiàn)，是企業(yè)開展各項經(jīng)濟活動的基礎(chǔ)。從宏觀角度來看，盡管大多數(shù)企業(yè)對財務(wù)內(nèi)部控制進行了相應(yīng)的探索與實踐，但并未形成完善的財務(wù)內(nèi)部控制體系，其中仍然存在諸多問題。文章闡述了財務(wù)內(nèi)部控制的內(nèi)涵及重點，說明了風險導向下企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制的意義，基于內(nèi)部控制五要素討論了當前企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制存在的問題，針對不同問題提出了幾點解決對策，旨在為企業(yè)強化內(nèi)部管理能力、防控財務(wù)風險提供有價值的參考。[關(guān)鍵詞]風險導向；財務(wù)內(nèi)部控制；改進對策一、財務(wù)內(nèi)部控制的內(nèi)涵及重點財務(wù)內(nèi)部控制是內(nèi)部控制在財務(wù)領(lǐng)域的重要體現(xiàn)，是企業(yè)開展各項經(jīng)濟活動的基礎(chǔ)，指的是企業(yè)運用科學的方法建立與企業(yè)實際相適應(yīng)的財務(wù)管理框架及流程，監(jiān)督、引導、控制財務(wù)管理的各個關(guān)鍵流程環(huán)節(jié)，進行適度的考核與評價，實現(xiàn)對財務(wù)風險的有效防控。一是財務(wù)日常監(jiān)督。受企業(yè)內(nèi)外諸多因素的影響，企業(yè)財務(wù)管理往往處于動態(tài)變化之中，企業(yè)需要通過財務(wù)日常監(jiān)督來了解當前財務(wù)管理中的缺陷與不足，調(diào)整財務(wù)工作方案，將相應(yīng)管控責任落實到具體的崗位上，同時升級財務(wù)內(nèi)部控制制度體系[1]。二是財務(wù)風險的識別、評估、預(yù)警與控制。財務(wù)風險客觀存在，為避免重大經(jīng)濟損失，企業(yè)需要全面識別、評估財務(wù)風險，了解不同風險的來源、成因、可控性以及影響程度，提前預(yù)警重大、特大風險，按照風險特點采取對沖、承擔、轉(zhuǎn)移等措施進行風險控制。二、風險導向下企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制的意義資金是企業(yè)的重要物質(zhì)基礎(chǔ)，企業(yè)各項經(jīng)濟活動都離不開資金的支持。在經(jīng)營與發(fā)展過程中，企業(yè)易遭遇資金流動性風險，加大自身負債，影響資金鏈的正常運轉(zhuǎn)。風險導向下，企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制通過對資金流動性風險的準確識別與評估來把握資金流向，企業(yè)應(yīng)基于資金需求對資金進行合理分配與使用，保障經(jīng)濟活動有序開展。傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下，企業(yè)風險管理傾向于事后，往往在風險發(fā)生后才進行風險應(yīng)對，在很大程度上抑制了企業(yè)經(jīng)濟效益的增長。財務(wù)內(nèi)部控制注重風險的事前、事中、事后管控，前置風險管理關(guān)口，這有利于企業(yè)提前處理苗頭性、傾向性問題，降低風險的發(fā)生概率，達成效益最大化目標。三、企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制存在的問題（一）控制環(huán)境建設(shè)有待完善控制環(huán)境是企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系的基礎(chǔ)要素，直接影響其他要素作用的發(fā)揮。其建設(shè)有待完善具體表現(xiàn)在以下兩個方面。一是思想認知不夠深入，比如部分企業(yè)管理者較為短視，沒有以前瞻性的眼光來看待財務(wù)內(nèi)部控制，也沒有認識到財務(wù)內(nèi)部控制與風險管理的聯(lián)系，導致財務(wù)內(nèi)部控制流于形式。二是制度約束力較弱，或是直接借鑒其他行業(yè)企業(yè)的制度建設(shè)經(jīng)驗，使得已有制度缺少實用性；或是雖然結(jié)合企業(yè)實際建立了財務(wù)內(nèi)部控制制度，但并未對其進行及時更新，弱化了制度的約束力[2]。（二）風險識別與控制不足從當前公開公示的企業(yè)信息來看，風險識別與控制不足的問題較為普遍。例如，國家稅務(wù)總局2023年公示的涉稅違法案件顯示，某物流投資企業(yè)在沒有發(fā)生真實交易的情況下，讓他人為自己虛開增值稅專票221份，價稅合計2500余萬元，涉及少交增值稅等稅費1600余萬元，最終該企業(yè)被稅務(wù)局稽查局追繳稅款、加收滯納金，共計3069余萬元。從風險角度來看，該企業(yè)缺乏對稅務(wù)風險的有效識別與合理控制，如果能夠提前預(yù)警由虛開發(fā)票引起的財務(wù)風險，在第一次虛開增值稅專票問題發(fā)生時就對此進行處理，企業(yè)也不至于陷入如此境地。（三）控制活動成效低其一，資金管理不足，以某中小型商貿(mào)企業(yè)為例，該企業(yè)是諸多保健食品知名品牌的區(qū)域唯一代理，其定額備用金申請并未設(shè)置上限，審批也由總經(jīng)理一人決定。此外，該企業(yè)將現(xiàn)有資金分散到了6家銀行的11個銀行賬戶中，加大了集中管理的難度，也降低了資金使用效率。其二，賬目處理不到位，受人工操作的影響，企業(yè)賬目處理錯誤率較高，往往要耗費大量的時間與精力進行對賬、調(diào)整與修正[3]。（四）信息傳遞與溝通效率不高信息傳遞與溝通效率不高會對企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制信息的傳遞與共享造成巨大阻礙，目前來看，多數(shù)企業(yè)并未建立有效的信息溝通機制，導致信息傳遞與溝通效率不高的問題得不到有效解決。比如，跨部門溝通不順暢，尤其是財務(wù)部門與其他業(yè)務(wù)部門間有明顯的部門邊界，其他部門不會主動與財務(wù)部門溝通，上下級之間的溝通也較為被動，除了企業(yè)上級詢問下級工作情況之外，企業(yè)下級人員很少向企業(yè)上級反饋工作進展與工作中的問題。（五）內(nèi)部監(jiān)督欠缺內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)完善財務(wù)內(nèi)部控制體系的關(guān)鍵，但現(xiàn)實中，不少企業(yè)中的內(nèi)部監(jiān)督較為欠缺。財務(wù)部門具有一定的監(jiān)督職能，在實際工作中，財務(wù)的監(jiān)督范圍有限，并不能深入到企業(yè)的各項經(jīng)濟活動中。內(nèi)部審計監(jiān)督權(quán)限較大，但企業(yè)往往不能保持審計部門的獨立性，也沒有明確審計監(jiān)督的工作重心，導致審計監(jiān)督作用不顯[4]。四、風險導向下企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制問題的解決對策（一）完善財務(wù)內(nèi)控環(huán)境，夯實財務(wù)風險管理基礎(chǔ)從思想、制度、組織等方面入手完善財務(wù)內(nèi)部控制環(huán)境，夯實財務(wù)風險管理基礎(chǔ)。在思想方面，企業(yè)管理者要用前瞻性的眼光看待財務(wù)內(nèi)部控制，明確財務(wù)內(nèi)部控制與財務(wù)風險管理的關(guān)系，深入了解當前的行業(yè)市場發(fā)展情況與企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀，把握企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制需求，聚焦企業(yè)長遠發(fā)展制定財務(wù)內(nèi)部控制體系建設(shè)規(guī)劃，同時研讀相關(guān)政策法規(guī)，樹立財務(wù)內(nèi)部控制意識與合規(guī)管理意識。在制度方面，以風險為導向，從企業(yè)實際出發(fā)完善企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制制度，將企業(yè)財務(wù)管理中的關(guān)鍵流程環(huán)節(jié)納入財務(wù)內(nèi)部控制范疇，并根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化對制度內(nèi)容加以改進。以會計核算與管理制度為例，新修訂的企業(yè)會計準則對企業(yè)會計核算與管理提出了新的要求，比如修改了存貨準則，縮小了債務(wù)重組范圍，改變了長期股權(quán)投資核算方法，引入了公允價值，企業(yè)需要以新會計準則為依據(jù)，更新原有的會計核算與管理制度，強化其約束力，提高會計核算與管理的效率效益。在組織方面，遵循制衡性原則與“不相容崗位職務(wù)相分離”的控制要求，優(yōu)化調(diào)整治理結(jié)構(gòu)與管理組織。治理結(jié)構(gòu)上，可選擇引入外部董事、外部監(jiān)事，避免出現(xiàn)“內(nèi)部人”控制現(xiàn)象。管理組織上，建立內(nèi)部控制工作領(lǐng)導小組，設(shè)立業(yè)務(wù)財務(wù)崗位，由專門的財務(wù)人員負責監(jiān)督業(yè)務(wù)流程運作。（二）提高風險識別能力，實施風險全流程控制企業(yè)內(nèi)外環(huán)境中存在諸多財務(wù)風險影響因素，為實現(xiàn)對財務(wù)風險的有效識別與合理控制，企業(yè)有必要提高自身的風險識別能力，實施風險全流程控制。具體實踐中，主要從內(nèi)外兩方面識別與評估風險。對外關(guān)注宏觀經(jīng)濟環(huán)境變化、財務(wù)相關(guān)政策法規(guī)變動等對企業(yè)財務(wù)管理的影響，對內(nèi)重點識別企業(yè)層面的組織風險、人員履職風險以及業(yè)務(wù)層面的預(yù)算風險、會計核算風險、稅務(wù)風險等。就稅務(wù)風險而言，業(yè)務(wù)中的稅務(wù)風險包括稅務(wù)籌劃風險、稅收操作風險、轉(zhuǎn)讓定價風險等。其中，稅務(wù)籌劃風險是指企業(yè)并沒有在重大決策或資本運作前全面、深入研究交易稅務(wù)情況，增加了稅務(wù)成本，也影響了企業(yè)的稅務(wù)架構(gòu)；稅收操作風險是指企業(yè)因稅款計算、申報、繳納等不及時、不準確而被要求接受相應(yīng)的處罰，或是對稅收政策理解不清導致企業(yè)難以享受政策紅利[5]。企業(yè)可將風險矩陣、風險清單等工具方法應(yīng)用到財務(wù)風險識別與評估當中，以便企業(yè)對不同風險進行量化分級。例如，參考《管理會計應(yīng)用指引第701號——風險矩陣》，繪制風險矩陣坐標，將橫坐標設(shè)置為風險后果的嚴重程度，將縱坐標設(shè)置為風險發(fā)生的可能性，運用定性定量指標對此予以描述。實際劃分風險重要性等級時，應(yīng)綜合考量橫縱坐標的表現(xiàn)及企業(yè)的風險偏好，確定風險控制的優(yōu)先級。風險全過程控制中，事前控制以預(yù)測為主，企業(yè)可運用大數(shù)據(jù)技術(shù)挖掘、分析海量多元異構(gòu)的內(nèi)外數(shù)據(jù)，據(jù)此建立風險預(yù)警模型，提前預(yù)警可能發(fā)生的重大、特大風險。事中控制以監(jiān)控為主，動態(tài)監(jiān)控事前控制中識別到的關(guān)鍵風險事項，及時處理苗頭性、傾向性問題。事后控制以分析為主，多維度剖析風險的形成原因及風險管控措施的有效性，形成相應(yīng)的分析報告，作為后續(xù)工作改進的有力依據(jù)。（三）規(guī)范控制活動流程，凸顯財務(wù)內(nèi)控成效針對控制活動成效低的問題，企業(yè)應(yīng)圍繞財務(wù)風險多發(fā)的關(guān)鍵管理領(lǐng)域進一步規(guī)范控制活動流程，以凸顯財務(wù)內(nèi)部控制成效。一要規(guī)范資金管理流程。設(shè)置資金申請上限額度，按照資金需求額度分類審批，比如將定額備用金上限額度設(shè)置為1萬元，1000元以下由部門經(jīng)理直接審批，1000元以上到5000元以下先后經(jīng)過部門經(jīng)理、總經(jīng)理審批，5000元以上1萬元以下由企業(yè)領(lǐng)導班子討論后決定。梳理企業(yè)現(xiàn)有銀行賬戶，及時清理長期未使用的銀行賬戶，整合同一銀行的多個賬戶，把好開戶關(guān)，防止開設(shè)私有賬戶。二要規(guī)范賬目處理流程。運用管理信息化系統(tǒng)審核原始憑證，保證憑證日期、會計科目、業(yè)務(wù)金額等的準確性，依據(jù)審核后的原始憑證編制記賬憑證，登記明細分類賬。定期與銀行方面對賬，確保賬賬一致、賬實一致。以已有賬目數(shù)據(jù)為支撐制作財務(wù)報表，根據(jù)財務(wù)報表實施納稅申報。對于收入的確認，采用企業(yè)新會計準則中的“五步法”模型進行確認。（四）完善信息溝通機制，促進信息共享與傳遞為促進財務(wù)內(nèi)部控制信息的共享與傳遞，企業(yè)應(yīng)不斷完善信息溝通機制。對內(nèi)以業(yè)財融合為抓手，通過思想、組織、系統(tǒng)、流程等的融合促進跨部門溝通，使財務(wù)人員進駐業(yè)務(wù)前端，了解業(yè)務(wù)實際情況，圍繞存在的內(nèi)部控制問題加強溝通交流，逐漸打破部門邊界。同時，暢通企業(yè)上下級間的溝通渠道，比如各部門每月底形成月度工作報告，闡述本月的重點工作情況、工作亮點及下個月的工作計劃，呈遞至企業(yè)上級，使上級領(lǐng)導對經(jīng)營管理現(xiàn)狀有更加清晰的認知，便于其作出科學的管理決策。信息化時代，財務(wù)內(nèi)部控制信息的共享與傳遞依賴于信息化系統(tǒng)平臺，在現(xiàn)有條件下，企業(yè)可搭建類似于HW心聲社區(qū)的內(nèi)部溝通平臺，或是在已有系統(tǒng)中增設(shè)內(nèi)部溝通模塊，提高信息共享與傳遞效率。對外溝通強調(diào)信息披露的準確性，通過企業(yè)官網(wǎng)等渠道定期如實披露企業(yè)的基本情況、主要財務(wù)指標、高層任職情況、財務(wù)會計報告、審計報告等信息，其中，審計報告應(yīng)反映企業(yè)的財務(wù)內(nèi)部控制建設(shè)與實施情況，對是否存在內(nèi)部控制缺陷出具有效的審計意見。（五）集成各監(jiān)督力量，打造內(nèi)部監(jiān)督防線為充分發(fā)揮內(nèi)部監(jiān)督的作用，企業(yè)有必要集成各監(jiān)督力量，打造內(nèi)部監(jiān)督防線[6]。以COSO三道防線理論為指引，參考各行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的成功實踐，將業(yè)務(wù)設(shè)置為第一道防線，由各業(yè)務(wù)部門承擔各自管理范圍內(nèi)的內(nèi)部控制職責，識別、評估、控制工作中的風險。第二道防線為財務(wù)及其他職能部門，主要負責持續(xù)監(jiān)控風險，執(zhí)行財務(wù)內(nèi)部控制政策，實施相關(guān)程序，為業(yè)務(wù)提供必要的財務(wù)幫助，推動企業(yè)全員形成對財務(wù)內(nèi)部控制的統(tǒng)一認知。第三道防線為具有高度獨立性的內(nèi)部審計部門，除了針對財務(wù)內(nèi)部控制、財務(wù)風險管理效果進行審計之外，也對財務(wù)舞弊、財務(wù)管理成本浪費等形成震懾，彌補第一道、第二道防線的漏洞。五、結(jié)語風險導向下的財務(wù)內(nèi)部控制有利于保障企業(yè)經(jīng)濟活動的有序開展，能夠助力企業(yè)達成效益最大化目標。面對當前財務(wù)內(nèi)部控制中存在的控制環(huán)境有待完善、風險識別與控制不足、控制活動成效低、信息傳遞與溝通效率不高、內(nèi)部監(jiān)督缺失等問題，企業(yè)應(yīng)當把握其內(nèi)涵