PAGEPAGE1人力資源管理薪酬管理（06091）一．單項選擇題在英語中salary和wage。在美國，salary是指支付給那些不受美國《公平勞工標準法》中關于加班的條款約束的（豁免員工）的基本薪酬?；拘匠晖ǔ２扇。晷交蛘咴滦剑┑男问健＿@些人如果加班，企業(yè)是不需要支付加班工資的。而wage則是以小時或周來計算的基本薪酬，以這種方式得到基本薪酬的人主要是一些（藍領工人）實行可變薪酬的目的是在（績效與薪酬）之間建立起一種直接的聯(lián)系，而這種業(yè)績既可以是員工個人的業(yè)績，也可以是企業(yè)中某一業(yè)務單位、員工群體、團隊甚至整個公司的業(yè)績。員工對薪酬的抱怨并非一定是因（薪酬）而起。因為員工在一家企業(yè)中工作所獲得的所有他個人認為有價值的東西都屬于（報酬），即可以作為他為企業(yè)付出的努力和勞動的交換物，所以，企業(yè)必須清醒的意識到，員工對薪酬以及其他外在報酬的抱怨，很可能會掩蓋在（員工和所屬組織）之中存在的其他方面的一些問題。從心理學的角度來說，薪酬是個人和組織之間的一種（心理契約），這種契約通過員工對薪酬狀況的感知來影響員工的工作行為、工作態(tài)度以及工作績效，即產生（激勵作用）。20世紀初，科學管理運動的開創(chuàng)者（弗雷德里克.w.泰勒）提出了新的激勵性工資計劃。（收益分享計劃）的創(chuàng)始人是約瑟夫.斯坎倫，他在為鋼鐵工人工會工作期間提出了這一計劃。摩爾定律指出，計算機技術將會在每（18個月中更新一次），而其成本則（降低一半）。20世紀90年代以后出現(xiàn)的一個重大變化是傳統(tǒng)的由上級單獨完成的績效評價也逐漸演變成為（借助內部客戶滿意度調查來完成的360度績效評價），而與內部客戶滿意度掛鉤的薪酬決定機制也應運而生。在（我國國有企業(yè)改革的進程當中），企業(yè)內部的收入分配制度即薪酬制度的改革一直是一個不變的主題?？梢哉f，從1979年恢復獎金制度，到后來的承包制和租賃制，再到后來的崗位技能工資制、崗位工資制、談判工資制，包括前一段時間討論得非常熱烈的員工持股等，我國國有企業(yè)改革的進程總是離不開企業(yè)薪酬制度的改革。（采用內部成長戰(zhàn)略）的企業(yè)可以將薪酬管理的重心放在目標激勵上，而采用外部成長戰(zhàn)略的企業(yè)卻必須注意企業(yè)內部薪酬管理的規(guī)范化和標準化。從（薪酬的構成）來看，采取穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)往往不強調企業(yè)與員工之間的風險分擔，因而較為穩(wěn)定的基本薪酬和福利所占的比例較大。（傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略）往往將目標界定在“吸引、保留和激勵”員工方面，所采取的戰(zhàn)略通常是支付市場化薪酬工資。（20世紀90年代以后的一個重大變化）就是，企業(yè)的組織結構開始從原來的金字塔狀職能型結構向扁平型結構轉移。（滿意度）說明了員工對一個組織中的各種事情的喜好程度；（承諾度）說明了員工希望留在一個組織中的程度；而（敬業(yè)度）則反映了員工將會在多大程度上去做一些事情來改善企業(yè)的經營結果。分析方法的名稱Positionanalysisquestionnaire(PAQ)(直譯為“崗位分析問卷法”，還有一種方法被稱為positiondescriptionquestionnaire(PDQ)（直譯為“崗位描述問卷法”）。所謂（非量化方法）是指那些僅僅從總體上來確定不同職位之間的相對價值順序的職位評價方法。而（量化方法）則試圖通過一套等級盡度系統(tǒng)來確定一種職位的價值比另一種職位的價值高多少或低多少。勝任能力這一概念由哈佛大學（心理學家大衛(wèi).麥克萊）在20世紀70年代初期首先引入之后，已經成為一種有效的經營工具。（勞動力市場）是企業(yè)為了生存而必須參與的三大市場之一。（另外兩個市場是資本市場和產品市場）。勞動力參與率是衡量那些愿意在家庭之外工作的人口規(guī)模的一個重要且明確的統(tǒng)計指標。它可以用下面的等式來表示：（勞動力參與率＝×100％）效率工資戰(zhàn)略也可以被稱為（高工資戰(zhàn)略），薪酬領袖戰(zhàn)略顯然是（效率工資理論）的最忠實執(zhí)行者。勞動力供給和需求的雙方在勞動力市場上相遇并達成交易的時候，實際上都存在著信息不對稱所產生的困境。而（信號模型）實際上是對勞動力市場上的信息不對稱問題所作的一種補充解釋。寬帶型薪資結構始于（20世紀80年代末），當時美國經濟和世界經濟的衰退已經十分嚴重。由管理學家（斯蒂芬.羅賓斯）提出的包括期望理論、公平理論、強化理論等多種激勵理論思想在內的一個綜合激勵模型。這個模型圖清晰地指出了績效獎勵對于員工激勵的重要作用。（維克多.弗洛姆）指出，績效是三大知覺的函數(shù)：期望、關聯(lián)性、以及效價。由于績效獎勵計劃是建立在對（員工行為）及其實現(xiàn)（組織目標）的程度進行評價的基礎之上，因此，績效獎勵計劃有助于（強化組織規(guī)范），激勵員工（調整自己的行為），并且有利于（組織目標的實現(xiàn)）。標準工時計劃的一個變種是（Bedeaux計劃），它是直接計件計劃和標準工時計劃的一種結合。斯坎倫計劃是在（20世紀30年代）由（約瑟夫.N.斯坎倫）設計出來的，此人當時是美國鋼鐵工人聯(lián)合會的一位地方工會主席。傳統(tǒng)的股票所有權計劃主要針對企業(yè)的（中高層管理人員），目前有向普通員工擴展的趨勢?！妒I(yè)保險條例》規(guī)定，企事業(yè)單位按本單位工資總額的（2％）繳納失業(yè)保險費，職工按本人工資的（1％）繳納失業(yè)保險費，政府提供（財政補貼）、失業(yè)保險基金的利息和依法納入失業(yè)保險基金的其他資金?；踞t(yī)療保險費由（用人單位和職工）共同繳納。用人單位繳費費率應控制在職工工資總額的（6％）左右，其中的（30％）進入個人賬戶；職工的繳費費率一般為本人工資收入的（2％）。企業(yè)的勞動力成本可以用公式來表示：【勞動力成本＝雇傭量×（平均薪酬水平﹢平均福利成本）】二．多項選擇題薪酬調查包括（薪酬）和（福利）兩方面內容的調查。總薪酬體系中最重要的三個部分，即（基本薪酬；可變薪酬；員工服務；福利；）可變薪酬分為（短期限可變薪酬；長期限可變薪酬）兩種。薪酬管理系統(tǒng)一般要同時達到（公平性；有效性；合法性）三大目標。從國際通行的情況來看，與薪酬管理有關的法律主要包括（最低工資立法；同工同酬立法；反歧視立法）等。薪酬對于員工的重要性主要體現(xiàn)在（經濟保障功能；激勵功能；社會信號功能）三個方面。薪酬的內涵及其形式在過去的一個世紀中都在不斷發(fā)生著變化，總的來說，薪酬的概念經歷了（工資；薪酬；全面薪酬；總薪酬以及全面報酬）四個階段的變化。學習與發(fā)展包括（職業(yè)管理；學習機會；績效管理；繼任計劃；培訓；）工作環(huán)境包括（組織文化；領導關系；績效支持；工作與生活的平衡）。薪酬包括四大核心要素即（固定薪資；浮動薪資；短期獎勵薪資；長期獎勵薪資；）福利可以分為三類即（社會保險；集體保險；帶薪非工作時間）績效管理包括（績效計劃；績效執(zhí)行；績效反饋）三個最主要的環(huán)節(jié)。職位評價的方法有（量化評價法）和（非量化評價法）兩種。非量化評價方法有兩種即（排序法；分類法）量化評價方法有兩種即（要素比較法；要素計點法；）報酬要素實際上是在多種不同的職位中都存在的組織愿意為之支付報酬的一些具有可衡量性質的（質量、特征、要求或結構性）因素。最常見的四維報酬要素主要是（責任）、（技能）、（努力）以及（工作條件）及其相關子要素。職位要素名稱包括（知識；身體能力；體力耗費；溝通；對其他人的責任；責任；工作條件；自主性；）合益公司采用的三大報酬要素是（知識）、（解決問題）、以及（應負責任）。技能薪資計劃通常或劃分為（深度技能薪資計劃和廣度技能薪資計劃）兩種。關于機械方面技能的開發(fā)，最有效的三種培訓方法是（在職培訓；公司內部培訓；師傅輔導計劃）。技能：是指通過重復學習獲得的在某一活動中的熟練程度。人格特征：是指在一個人行為中的某些相對穩(wěn)定的特點以及以某種既定方式行事的總體性格傾向。動機：是指推動、指導個人行為選擇的那些關于成就、歸屬或者權力的思想。薪酬水平：是指組織之間的薪酬關系，組織相對于其競爭對手的薪酬水平的高低。勞動力參與率：是衡量那些愿意在家庭之外工作的人口規(guī)模的一個重要且明確的統(tǒng)計指標。效率工資:是指一家企業(yè)所支付的薪酬高于市場通行工資率時的薪酬水平。補償性工資差別：是指在知識技能水平方面沒有本質差異的勞動者因所從事工作的工作條件和社會環(huán)境優(yōu)劣不同而產生的薪酬水平差異。保留工資：是從勞動力供給方的決策中延伸出來的一個概念。薪酬調查：就是指企業(yè)通過收集信息來判斷其他企業(yè)所支付的總薪酬狀況這樣一個系統(tǒng)過程。這種調查能夠向實施調查的企業(yè)提供市場上的各種相關企業(yè)（包括自己的競爭對手）向員工支付的薪酬水平和薪酬結構等方面的信息。員工個人績效:是指員工通過努力達成的對企業(yè)有價值的結果，以及他們在工作過程中所表現(xiàn)出來的符合企業(yè)的文化和價值觀，同時有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的行為?？冃И剟钣媱潱菏侵竼T工的薪酬隨著個人、團隊或者組織績效的某些衡量指標所發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設計。股票所有權計劃：實際上是指企業(yè)以股票為媒介實施的一種長期績效獎勵計劃。影子股票計劃：影子股票又被稱為股票增值權，它實際上是一種虛擬的股票。失業(yè)保險：是為了遭遇失業(yè)風險、收入暫中斷的失業(yè)者設置的一道安全網。薪酬控制：是指為確保既定薪酬方案順利落實而采取的種種相關措施。四．簡答題1．簡述薪酬管理的主要內容。答：薪酬對于員工和企業(yè)的重要性決定了薪酬管理的重要性。而所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當?shù)玫降男匠昕傤~、薪酬結構以及薪酬形式這樣一個過程。在這一過程中，企業(yè)必須就薪酬形式、薪酬體系和薪酬構成、薪酬水平及薪酬結構、特殊員工群體的薪酬等作出決策。同時作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制定薪酬計劃、擬定薪酬預算、就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)本身的有效性作出評價，而后不斷予以完善。2．薪酬管理必須注意哪幾個方面的要求。答：薪酬管理必須注意到以下四個方面的要求。（1）薪酬的外部公平性或者外部競爭性。（2）薪酬的內部公平性或者內部一致性。（3）績效報酬的公平性（4）薪酬管理過程的公平性3．簡述職位薪資體系設計的基本流程。答：職位薪資體系的設計步驟主要有五個：第一步是了解一個組織的基本組織結構和職位在組織中的具體位置；第二步是收集與特定職位的性質有關的各種信息，即進行職位分析工作；第三步是整理通過職位分析得到的各種信息，按照一定的格式把重要的信息描述出來并加以確認，編寫成包括職位職責、任職資格條件等信息在內的職位說明書；第四步是對典型職位的價值進行評價，即完成職位評價工作；第五步是根據職位的相對價值高低來對它們進行排序，即建立職位等級結構，這一職位等級結構同時也就形成了薪資的等級結構。4．簡述技能薪資體系的概念。答：所謂技能薪資體系或技能薪資計劃，是指組織根據一個人所掌握的與工作有關的技能、能力以及知識的深度和廣度支付基本薪酬的一種報酬制度。這種薪資制度通常適用于所從事的工作比較具體而且能夠被清晰界定的操作人員、技術人員以及辦公室工作人員。技能薪資計劃通常或劃分為深度技能薪資計劃和廣度技能薪資計劃兩種。5．簡述補償性工資差別理論。答：所謂補償性工資差別，是指在知識技能水平方面沒有本質差異的勞動者因所從事工作的工作條件和社會環(huán)境優(yōu)劣不同而產生的薪酬水平差異。換言之，如果兩種不同的工作要求從業(yè)者具備的技能水平沒有太大差異，其他方面的差異也不大，只是其中一種工作本身的工作條件和社會環(huán)境對從業(yè)者不利，那么具有不利工作特征的企業(yè)必須支付較高的薪酬水平才能夠吸引到愿意為本企業(yè)工作的勞動者。反過來說，這種較高水平的薪酬實際上也是對員工接受工作環(huán)境和條件較差的工作所給予的一種補償。6．簡述保留工資理論。答：所謂保留工資，是從勞動力供給方的決策中延伸出來的一個概念。其含義是：如果市場工資率尚未達到處于勞動力隊伍之外的人對其邊際閑暇小時價值的判斷，那么這些人寧愿不工作，也不愿意接受水平達不到自己認為的最低要求的薪酬而去工作，即“保留”自己的勞動力。保留工資實際上也是一種邊際概念。一旦市場所能夠提供的工資率超過了勞動者的保留工資，勞動者就會考慮從事工作而不是享受閑暇。7．簡述寬帶型薪資結構的概念。答：所謂寬帶型薪資結構或者薪資寬帶，仍然是一種薪資結構的范疇，只不過它是對傳統(tǒng)上那種帶有大量等級層次的垂直型薪資結構的一種改進或替代。根據美國薪資管理學會的定義，寬帶型薪資結構就是指對多個薪資級以及薪資變動范圍進行重新組合，使之變成只有相當少數(shù)的薪資等級以及相應較寬的薪資變動范圍。一般來說，每個薪資等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率要達到或超過100％。8．簡述赫茲伯格的雙因素理論。答：赫茲伯格的雙因素理論認為，員工的行為會受到保健因素和激勵因素這兩種不同因素的影響。其中保健因素又被稱為維持因素，它是對員工的不滿產生影響的主要因素。激勵因素則是對員工的滿意產生影響的主要因素。換言之，保健因素不足必然導致員工不滿意，但是保健因素再多也不會為員工帶來滿意，只有足夠的激勵因素才能讓員工感到滿意，從而激勵績效的產生。其中保健因素主要是一些外部報酬，它往往與基本生活需要、安全保障以及公平對待等聯(lián)系在一起，包括公司的政策、受到的監(jiān)督、人際關系、工作環(huán)境以及薪酬等。而激勵因素則主要是一些內部報酬，包括成就、認可、晉升、工作責任等。9．簡述福利的特征及作用。答：福利（包括退休福利、健康福利、帶薪休假、實物發(fā)放、員工服務等）有別于根據員工的工作時間計算的薪酬形式。與基本薪酬相比，福利具有以下兩個方面的重要特征：一是基本薪酬采取的往往是貨幣支付和現(xiàn)期支付的方式，而福利則通常采取實物支付或者延期支付的方式；二是基本薪酬在企業(yè)的成本項目中屬于可變成本、而福利，無論是實物支付還是延期支付，通常都有類似固定成本的特點，因為福利與員工的工作時間之間并沒有直接的關系。正是福利在上述兩個方面的重要特征，決定了被稱為間接薪酬的福利作為企業(yè)全面薪酬的一個重要組成部分，在企業(yè)的薪酬系統(tǒng)中發(fā)揮著自己獨特的作用。事實上，福利對企業(yè)和員工雙方都有著深刻的影響。10.簡述失業(yè)保險的開支范圍。答：失業(yè)保險的開支范圍是：失業(yè)保險金、領取醫(yī)療保險金期間的醫(yī)療補助金、喪葬補助金、撫恤金；領取失業(yè)保險金期間接受的職業(yè)培訓補貼和職業(yè)介紹補貼，國務院規(guī)定或批準的與失業(yè)保險有關的其他費用。享受失業(yè)保險待遇的條件為：所在單位和本人按規(guī)定履行繳費義務滿1年，非本人意愿中斷就業(yè)，已辦理失業(yè)登記并有求職要求。同時具備以上三個條件者才有申請資格。五．論述題1．論述薪酬管理與勝任能力模型。答：所謂勝任能力，就是指與特定組織中特定工作崗位上的人的工作業(yè)績水平有因果關聯(lián)的任職者的個體特征和行為。勝任能力模型是以組織的戰(zhàn)略發(fā)展需要出發(fā)，以提高任職者實際工作績效以及強化組織競爭力為目標的一種獨特的人力資源管理思維方式、工作方法以及操作流程。進入90年代以后，隨著世界經濟一體化的加劇，市場競爭的激烈化、高素質人才的供不應求以及與此相關的人才爭奪戰(zhàn)，各公司發(fā)現(xiàn)它們的成功比以往任何時候都更加依賴于其員工的技術和能力表現(xiàn)。所以，很多國際著名大公司以及發(fā)達國家的一些政府機構都在設法建立適用于本組織以及本組織中各種人員的勝任能力模型。勝任能力模型與人力資源管理中的多種職能存在緊密的聯(lián)系。能力模型與一個組織的培訓和開發(fā)體系也有著密不可分的關系。它使得一個組織的人力資源開發(fā)與培訓活動變得更加有效，更有利于提高員工在當前以及未來崗位上的工作績效，改善企業(yè)的培訓和開發(fā)活動的效果。員工可能會為了得到更高的薪酬而盲目追求職位等級的晉升和工作職責、權限的擴大，而不是自身能力的提高和績效的改善。在一些職位特征不是那么明顯或重要，而員工的綜合性工作能力對于組織的競爭力和經營績效影響更大，且組織對員工工作安排的靈活性要求更高的情況下，以能力模型為基礎的薪酬體系就顯示出獨特的優(yōu)勢了。這種薪酬系統(tǒng)不僅鼓勵員工積極提高與實現(xiàn)高績效有關的能力，而且有助于弱化行政級別的概念，打造一種積極的以能力為中心的高績效組織，強化員工的工作安排彈性和工作適應性。一般來說，適合建立這種人力資源管理系統(tǒng)的企業(yè)包括：知識型員工占主體的高科技企業(yè)；服務性員工占主體的服務性企業(yè)；組織結構扁平化、網絡化和團隊化的企業(yè)；外界環(huán)境變化迅速的企業(yè)等。2.論述薪酬水平及其外部競爭性的作用。答：具體來講，薪酬水平及其外部競爭性的重要性主要體現(xiàn)在以下幾個方面。（1）吸引、保留和激勵員工。薪酬水平在企業(yè)吸引和保留員工方面的重要性是顯而易見的。美國某調查機構在對積累20年的數(shù)據進行分析之后得出結論，管理人員、事務類人員以及小時工人都將薪酬看成是第一位的就業(yè)要素，只有技術人員將薪酬看成是第二位的就業(yè)要素，而將技能提高看成是第一位的就業(yè)要素。在我國當前經濟發(fā)達程度不高的情況下，薪酬對于普通勞動者的重要性更是不言而喻。因此，如果企業(yè)支付的薪酬水平過低，企業(yè)在招募新人時將很難招募到合適的員工，而勉強招到的員工往往在數(shù)量和質量方面也不能盡如人意；不僅如此，過低的薪酬水平還有可能導致企業(yè)中原有的員工忠誠度下降，另謀他就的可能性上升。相反，如果企業(yè)的薪酬水平比較高，則一方面企業(yè)在招募人員時可以很方便地招募到自己所需要的人員，另一方面也有利于員工流動水平的下降，這對于企業(yè)保持自身在產品和服務市場上的競爭優(yōu)勢是十分有利的。此外，較高水平的薪酬還有利于防止員工的機會主義行為，激勵員工努力工作，同時降低企業(yè)的監(jiān)督管理費用。這是因為，一旦這種偷懶或消極怠工行為以及對公司不利的其他行為被公司發(fā)現(xiàn)并導致員工被解雇，員工就很難再在市場上找到其他能夠獲得類似薪酬的新職位。新加坡政府所推行的“高薪養(yǎng)廉”政策的魅力也正在于此。（2）薪酬水平的高低和企業(yè)的總成本支出密切相關，尤其是在一些勞動密集型的行業(yè)和以低成本作為競爭手段的企業(yè)中。顯然，在其他條件一定的情況下，薪酬水平越高，企業(yè)的勞動力成本就會越高；而相對于競爭對手的薪酬水平越高，則提供相同或類似產品、服務的相對成本也就越高，在市場上的競爭地位也就會越不利。（除非較高的薪酬水平導致生產率水平出現(xiàn)更高程度的增長）。因為較高的產品成本會導致較高的產品定價，所以在產品差異不大的情況下，消費者自然會選擇較為便宜一些的產品。隨著市場競爭的日益激烈，當今絕大多數(shù)產品市場已經由賣方市場轉為買方市場即大多數(shù)商品和勞務是處于供過于求的狀態(tài)，消費者對產品的價格是比較敏感的。在這樣的情況下，勞動力成本控制對于企業(yè)來說就顯得非常重要。（3）塑造企業(yè)形象。薪酬水平對企業(yè)形象本身的意義也很大。它不僅直接體現(xiàn)了企業(yè)在特定勞動力市場上的相應定位，同時也顯示了企業(yè)的支付能力以及對于人力資源的態(tài)度。支付較高薪酬的公司往往不僅有利于樹立在勞動力市場上的良好形象，而且有利于公司在產品市場上的競爭。這是因為，公司的薪酬支付能力會增強消費者對企業(yè)以及企業(yè)所提供的產品和服務的信心，從而在消費者的心目中造成一種產品差異，起到鼓勵消費者購買的作用。此外，在大多數(shù)市場經濟國家中，政府在最低薪酬水平等方面都有明文規(guī)定。為了確保自身經營的規(guī)范性和合法性，企業(yè)在確定薪酬水平的時候對這些規(guī)定也是絕對不可以忽視的。一旦在這些方面出現(xiàn)對企業(yè)形象不利的問題，對企業(yè)在勞動力市場和產品市場上的影響都將是極為惡劣的。3．論述寬帶型薪資結構的特點和作用。答：（1）寬帶型薪資結構支持扁平型組織結構。在傳統(tǒng)的組織結構以及與之相匹配的薪資結構下，一家企業(yè)中有很多的級別，員工們也具有嚴格的等級觀念，來自基層的信息通過層層匯報、審批才能到達負責該信息處理的部門或人員那里。企業(yè)內部很容易出現(xiàn)層層拖拉、相互推卸責任的官僚作風。正因為如此，20世紀90年代以后，企業(yè)界才興起了一場以扁平型組織結構而量身定做的，它的最大特點就是打破了傳統(tǒng)薪資結構所維護和強化的那種嚴格的等級制。它有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學習型的企業(yè)文化，對企業(yè)保持自身組織結構的靈活性以及迎接外部競爭也有著積極的意義。（2）寬帶型薪資結構能引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。在傳統(tǒng)薪資結構下，員工的薪資增長往往取決于本人在企業(yè)中的身份（地位）變化而不是能力提高，因為即使能力達到了較高的水平，但是如果在企業(yè)中沒有出現(xiàn)高級職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪資。而在寬帶型薪資結構設計下，即使在同一個薪資寬帶內，企業(yè)為員工所提供的薪資變動范圍也可能會比員工在原來的五個甚至更多的薪資等級中可能獲得的薪資范圍還要大。這樣，員工就不需要為了薪資的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題，而只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術和能力就可以了。因此，雖然相對于傳統(tǒng)薪資結構而言，寬帶型薪資結構為員工提供的升級機會減少了，但更有利于企業(yè)引導員工將注意力從職位晉升或薪資等級的晉升轉移到個人發(fā)展和能力的提高方面，將員工的注意力引導到公司著重強調的那些有價值的事情上去。（比如滿足客戶需要、重視成本有效性、以市場為導向、注重效率以及個人技能的提升等）。（3）寬帶型薪資結構有利于職位的輪換。在傳統(tǒng)薪資結構中，員工的薪資水平是與其所擔任的職位嚴格掛鉤的，因此，從理論上講，職位變動必然導致員工薪資的變動。如果是調動到更高級別的職位上去，那么這種職位的變化不會有什么障礙。但是如果是從上一級職位向下一級職位調動，則會被員工們看成是“被貶”，即使企業(yè)有時確實需要一名工作能力很強的員工臨時性地去從事某個并不重要職位上的工作，大家往往也會這么看。同時，企業(yè)對員工在同一職位級別上的調動也會導致員工不樂意接受。這是因為，當職位處于同一級別上的時候，調換職位不會帶來任何薪資水平的上漲，但是會導致員工不得不學習新職位所要求的技能，從而使工作的難度增加，辛苦程度更高。這樣，員工會寧愿繼續(xù)從事已經輕車熟路的原來職位上的工作，而不愿意接受職位的同級輪換。由于寬帶型薪資結構養(yǎng)活了薪資等級數(shù)量，將過去處于不同薪資等級中的大量職位納入到現(xiàn)在的同一薪資等級當中，甚至上級監(jiān)督者和他們的下屬也常常會被放到同一個薪資寬帶當中，因此，在對員工進行橫向甚至向下調動時所遇到的阻力就小多了。不僅如此，如果企業(yè)的薪資提升是與員工在不同職能領域或者不同職位上的工作能力聯(lián)系在一起的，員工對橫向職位流動不僅不會拒絕，反而會積極地爭取這樣的機會。不僅如此，企業(yè)還因此而減少了過去因員工職位的細微變動而必須做的大量行政工作，如職務名稱變動、相應的薪資調整、系統(tǒng)更新、社會保險投?；鶖?shù)調整、檔案更新等。（4）寬帶型薪資結構能密切配合勞動力市場上的供求變化。寬帶型薪資結構是以市場為導向的，它使員工從注重內部公平轉向更為注重個人發(fā)展以及自身在外部勞動力市場上的價值。在寬帶型薪資結構中，薪資水平是以市場薪資調查的數(shù)據以及企業(yè)的薪資定位為基礎確定的，因此，薪資水平的定期審查與調整將會使企業(yè)更能把握其在市場上的競爭力，同時有利于企業(yè)相應地做好薪資成本的控制工作。假設兩年前聘任一位會計主任的年薪為10萬元，由于該類人員的勞動力供給不斷增加，那么兩年后該職位具有競爭力的年薪可能會變成8萬元。寬帶型薪資結構完全能夠配合這種變化，從而幫助企業(yè)有效地控制成本。當然，最為重要的可能是當某些職位的薪資因為市場原因突然出現(xiàn)大幅度提高時，企業(yè)可以在不破壞原有薪資體系和框架范圍的情況下適應這種變化。比如，前幾年我國的網絡泡沫導致IT行業(yè)的人才出現(xiàn)不正常競爭，市場薪資水平大幅度上升的時候，寬帶型薪資結構就可以針對這些市場特點，相應提高這些人員的起薪就可以了，不必調整整個企業(yè)的薪資級別和結構，同時也不至于對企業(yè)內部的薪資公平性造成太多的不良影響。（5）寬帶型薪資結構有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉變。傳統(tǒng)薪資結構的官僚性質導致薪資決策的彈性很小，基本上是機械地套用薪資級別，因此，其他職能部門以及業(yè)務部門經理參與薪資決策的機會是非常少的。而在寬帶型薪資結構設計情況下，即使在同一薪資寬帶中，由于薪資區(qū)間的最高值和最低值之間的變動比率至少為100％。因此，對員工薪資水平的界定就留有很大的空。在這種情況下，部門經理就可以在薪資決策方面擁有更多的權力和責任，可以對下屬的薪資定位給予更多的意見和建議。這種讓直線部門經理與人力資源管理專業(yè)人員共同制定薪資決策的做法，不僅充分體現(xiàn)了人力資源管理的思想，有利于促使直線部門的經理人員切實承擔起自己的人力資源管理職責；同時也有利于人力資源管理專業(yè)人員從一些附加價值不高的事務性工作中解脫出來，轉而更多地專注對企業(yè)更有價值的其他一些高級管理活動并充分扮演好直線部門的戰(zhàn)略伙伴和咨詢顧問的角色。最后，由于直線經理人員是對員工的工作能力和業(yè)績最了解的人，因此賦予他們較大的薪資決策權還會有利于在薪資定位中更多地體現(xiàn)出員工能力和工作績效所起的作用，有利于管理人員充分利用薪資這一杠桿來引導員工實現(xiàn)企業(yè)的目標。（6）寬帶型薪資結構有利于推動良好的工作績效。寬帶型薪資結構雖然存在對員工的晉升激勵下降的問題。但是它通過使薪資與員工的能力和績效表現(xiàn)緊密結合來更靈活地對員工進行激勵。在寬帶型薪資結構中，上級對有穩(wěn)定突出業(yè)績表現(xiàn)的下級員工可以擁有較大的加薪影響力，而不像在傳統(tǒng)的薪資體制下，直線管理人員即使知道哪些員工的能力強、業(yè)績好，也無法向這些員工提供薪資方面的傾斜，因為那時的加薪主要是通過晉升來實現(xiàn)的，而晉升的機會和時間卻不那么靈活。此外，寬帶薪資設計會鼓勵員工進行跨職能的流動，從而增強組織的靈活性和促進創(chuàng)新思想的出現(xiàn)，這對于企業(yè)迎接多變的外部市場環(huán)境的挑戰(zhàn)以及強化創(chuàng)新來說，無疑都是非常有利的。最后，寬帶型薪資結構不僅通過弱化頭銜、等級、過于具體的職位描述以及單一的向上流動方式向員工傳遞一種個人績效文化，而且還通過弱化員工之間的晉升競爭而更多強調員工之間的合作和知識共享、共同進步來幫助企業(yè)培育積極的團隊績效文化，這對于企業(yè)整體業(yè)績的提升無疑是非常重要的一種力量。在這里，我們對傳統(tǒng)薪資結構與寬帶型薪資結構之間的差異做一個綜合性的比較。4．論述收益分享計劃中的幾個關鍵決策。答：一是收益衡量與角色定位問題。收益分享計劃并不是一種簡單的薪酬戰(zhàn)略，企業(yè)必須不僅能夠衡量出效益，而且還要確定員工在實現(xiàn)這些收益方面所扮演的角色是什么，比如生產率的改善有多少是員工行為改變的結果，有多少是由于引進新技術所產生的結果。二是支付頻率問題。收益分享的頻率隨組織而異，取決于企業(yè)的經營周期或者收益產生的周期。許多計劃是半年甚至一個季度支付一次，而有些計劃則是一年支付一次，一般以能夠有效衡量績效的最短周期為基礎。支付越頻繁，則越應當注意剔除非員工所能控制的那些大升大降因素對收益的影響，必要時可能會導致目標或支付方式或時間的調整。三是支付方式問題。在實際支付時，要么是所有員工人均一份，要么是以基本薪酬為依據支付，要么是根據實際工作小時數(shù)按統(tǒng)一單價支付，但通常很少根據個人的績效來確定員工個人所應當分享的收益金額。這是因為收益分享計劃有一個隱含假設，即實行收益分享計劃的群體本身就應當是作為報酬支付基礎的一個最小單位。四是設計要求問題。收益分享計劃不能設計得過于煩瑣，計劃如果設計得過于復雜或者不當，員工就可能看不到或不理解績效和目標實現(xiàn)之間的關系。這樣，收益分享計劃也就起不到激勵作用。五是溝通問題。收益分享計劃的參與者需要隨時了解在目標實現(xiàn)方面的進展情況，以及自己需要如何作出行為調整才能更有利于最終目標的實現(xiàn)。同時，在溝通的過程中，管理層也需要為員工提供發(fā)表績效改善意見的機會。六是確保財務收益問題。收益分享雖然不以組織整體的利潤作為收益確定的基礎，但是它最終必須有利于企業(yè)財務目標的實現(xiàn)。如果收益分享計劃不能達到預期的財務目標，則這種計劃對企業(yè)很可能是不利的。最后，需要指出的是，像斯坎倫計劃等這樣一些收益分享計劃以及更一般意義上的績效獎勵計劃，通常都不止包括貨幣獎勵一個方面的內容。這些計劃常常還會強調通過組建團隊以及制定提案建議制度，利用員工掌握的知識促進生產過程完善。5．論述在企業(yè)員工福利方面存在的若干問題。答：由于福利的大規(guī)模發(fā)展不過是20世紀60年代以后的事情，再加上福利本身的獨特性，所以在福利管理方面，企業(yè)還面臨一些大的問題。這些問題包括：（1）企業(yè)和員工在對福利的認識上存在一些混亂。在實踐中，到底企業(yè)應當提供何種福利，員工應當享受何種福利，大家的認識很模糊。從企業(yè)的角度來說，什么樣的福利能夠滿足員工的需求？員工的哪些福利需要應當由企業(yè)來滿足，哪些應當由社會保障系統(tǒng)、其他系統(tǒng)或員工自己來滿足？如何保持企業(yè)福利制度的連續(xù)性？企業(yè)應當在福利項目中承擔多大的成本？福利政策和制度對于企業(yè)經營目標的支持程度如何？這些問題始終困擾著企業(yè)。在大多數(shù)情況下，它們實際上只是在被動地制定著福利方案，對于這些福利方案存在的合理性及其實施效果，卻并不是很清楚。從員工的角度來說，員工只知道自己對某些福利存在需求，但是并不清楚到底企業(yè)是否應當滿足自己這方面的需求。而且，由于福利條款及其操作過程的復雜性，許多員工都只是到了生病、殘疾、被解雇或者退休的時候，才真正開始對福利計劃本身的規(guī)定感興趣。大多數(shù)員工對企業(yè)所提供的福利的種類、期限以及適用范圍是模棱兩可、一知半解的。此外，企業(yè)為員工提供福利到底需要付出多大的成本，或者說自己所享受的企業(yè)福利的價值到底有多大，絕大多數(shù)員工更是根本不清楚，也不關心。（2）福利成本居高不下。福利的成本問題幾乎是每一家企業(yè)都會遇到的問題。在美國，由于福利開支相當于員工直接薪酬的30％～40％，因此,福利開支對企業(yè)的人工成本影響非常大,許多企業(yè)都在千方百計地壓縮福利成本和預算.許多企業(yè)都在用招聘臨時工或者兼職員工的做法來減少福利的成本壓力。在降低經營成本的壓力之下，福利很自然地就成了眾矢之的。在我國，拋開企業(yè)自辦的福利不談，僅僅從社會保障方面來說，由于我國的社會保障制度剛剛建立，加之政策設計上的一些缺陷，導致企業(yè)所承擔的社會保障開支比例非常大。許多企業(yè)采取虛報、瞞報工資的方法來減少自己所應繳納的社會保障費，另一些企業(yè)則根本不繳納社會保障費。為此，國家出臺了一系列的規(guī)定來督促企業(yè)及時繳納社會保障費，而企業(yè)則在呼吁國家減輕企業(yè)的負擔。無論如何，這說明，福利成本對企業(yè)來說，確實是一個很大的經濟壓力。一方面可能存在福利總成本過高的問題，另一方面，還存在企業(yè)的福利成本增長過快的問題。一種情況是企業(yè)在實施福利的初期階段，沒有預見到福利發(fā)展到一定的階段之后，給企業(yè)所帶來的成本可能是非常高的。由于在初期設計福利的時候沒有考慮到未來的風險，所以導致后來企業(yè)越來越不堪重負。另一種情況是由于外界環(huán)境變化所致。比如，醫(yī)療成本的飛速上升很有可能導致企業(yè)在維持原有福利水平的情況下，必須繳納的保險費大幅上升。而員工由于沒有感受到所獲得醫(yī)療服務本身的價格有任何變化，因而并不是對企業(yè)心存感激。再比如，在退休福利方面，隨著人均壽命的延長，企業(yè)在支付員工退休金方面的負擔也越來越重。在這種情況下，有些企業(yè)就采取故意漏給、少給甚至不給的方式來逃避這種責任。（3）福利的低回報性。許多企業(yè)明顯感到