第11講項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理目錄管理項(xiàng)目與領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目如何成為有效的項(xiàng)目經(jīng)理管理項(xiàng)目利益相關(guān)者項(xiàng)目的界面管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理11.1管理項(xiàng)目與領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理是“專才”還是“通才”“管理項(xiàng)目”與“領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目”領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的區(qū)別

Manager

LeaderPlanningbytechniqueControlsandcommandsFollowstrictchainofcommandPlanningbyvisionandvalueMotivatesandinspiresDealswithanyonenecessarytogetthejobdone項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備什么樣的素質(zhì)?

應(yīng)擔(dān)負(fù)怎樣的責(zé)任?11.2如何成為有效的項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理所應(yīng)具備的能力獲得充分資源的能力組織及組建團(tuán)隊(duì)的能力權(quán)衡項(xiàng)目目標(biāo)的能力應(yīng)付危機(jī)及解決沖突的能力談判及廣泛溝通的能力領(lǐng)導(dǎo)才能及管理技能技術(shù)能力創(chuàng)業(yè)能力項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任（對企業(yè)）保證項(xiàng)目的目標(biāo)與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)相一致對企業(yè)分配給項(xiàng)目的資源進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓芾恚行У乩门c企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行及時(shí)、有效的溝通項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任（對項(xiàng)目）對項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃、監(jiān)督與控制，保證項(xiàng)目按時(shí)、在預(yù)算內(nèi)達(dá)到預(yù)期結(jié)果對項(xiàng)目進(jìn)行沖突管理，保證項(xiàng)目在實(shí)施過程中自始至終以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)為最終目的。項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任（對項(xiàng)目小組）為項(xiàng)目組成員提供良好的工作環(huán)境與工作氛圍對項(xiàng)目小組成員進(jìn)行績效考評激勵項(xiàng)目成員，并為項(xiàng)目成員的將來考慮項(xiàng)目干系人：參與或可能受到項(xiàng)目活動影響的個(gè)人或組織項(xiàng)目干系人的角色和職責(zé)可能重疊11.3管理項(xiàng)目利益相關(guān)者ProjectStakeholders ”…areindividualsandorganisationswhoareactivelyinvolvedintheproject,orwhoseinterestsmaybepositivelyornegativelyaffectedasaresultofprojectexecutionorsuccessfulprojectcompletion” (PMI-BOK–2008)項(xiàng)目干系人業(yè)主(Owners)創(chuàng)造了對該項(xiàng)目的需要的人項(xiàng)目發(fā)起人(Sponsor)執(zhí)行組織內(nèi)部的個(gè)人或團(tuán)體，以現(xiàn)金和實(shí)物的形式為項(xiàng)目提供財(cái)政資源制定項(xiàng)目章程，由此發(fā)起項(xiàng)目可能是內(nèi)部客戶，也可能是外部機(jī)構(gòu)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理項(xiàng)目的個(gè)人項(xiàng)目干系人顧客使用項(xiàng)目產(chǎn)品的個(gè)人或組織承包商、供應(yīng)商執(zhí)行組織是一個(gè)企業(yè)，其大多數(shù)雇員直接實(shí)施項(xiàng)目的各項(xiàng)工作其他管理部門、政府機(jī)構(gòu)、特殊利益團(tuán)體項(xiàng)目干系人干系人在目標(biāo)上存在差異例：一個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目業(yè)主：項(xiàng)目產(chǎn)品的及時(shí)營運(yùn)地方政府：最大的稅收環(huán)保組織：減少對環(huán)境的負(fù)面影響附近的居民：把該項(xiàng)目移走項(xiàng)目干系人解決項(xiàng)目干系人不同的期望應(yīng)以對客戶有利為原則，但這并不意味著不考慮其他項(xiàng)目干系人的需要和期望。對項(xiàng)目管理而言，找到合理的解決方案滿足不同方面的需求是一種最大的挑戰(zhàn)！Stakeholders’Treatment(Jessen)11.4

項(xiàng)目的邊界管理

項(xiàng)目內(nèi)部

項(xiàng)目外部

項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目組成員 項(xiàng)目咨詢委員會項(xiàng)目監(jiān)管委員會企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)項(xiàng)目協(xié)調(diào)人職能部門管理人員客戶ProjectSteeringCommitteeDutiesSustainthestrategicobjectiveoftheproject,linkprojectgoaltoprojectmission,andbethesupportiveagentfortheprojectleaderinthisrespectEnsureaclearmandateexistsorismadefortheprojectleaderandkeyprojectpeople.AMandateisheredefinedasthebalancedcombinationofauthorityandresponsibilityApprovetheprojectplanTakeresponsibilityforcommandingtheproperresourceallocationbetweenlineoperationsandprojectneedsEnsureadequatebenefit-costanalysesaredonepriortoprojectstart-up,andtaketheresponsibilityfortheconclusionsofsuchanalysesareproperlydistributedApprovemajorreports,substantialchanges,andprojectqualityParticularlyimportantforSteeringCommitteesThatthecommitteeestablishesitselfasthehighestofficialbodyfortheproject,-forbothstart-up,execution,andconclusionThatthecommitteeiscomposedbyallrelevantprojectstakeholders,includinglinemanagerssubmittingpersonneltotheproject.Thecommitteeshouldhowevernotexceed6-8members.Ifabroaderrepresentationisnecessary,spokesmenforgroupsofrepresentativesshouldbeappointed,oranAdvisoryGrouporaReferenceBoardcreatedThatthecommitteeensuresthattheprojectleaderispresentatallitsmeetings.Theprojectleadershouldhoweverrefrainfromfullmembership.Insteadtheprojectleadershouldactasthe”SecretaryGeneral”fortheSteeringCommittee11.5

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理什么是團(tuán)隊(duì)？項(xiàng)目小組的構(gòu)成？如何挑選項(xiàng)目組成員?如何激勵團(tuán)隊(duì)?TheSimpleTeamDefinitionATEAMISTWOORMOREPEOPLEWHOWORKTOGETHERTOWARDSANAGREEDGOALExtendedDefintionofTeam”Ateamisacollectionofindividualswhoexistwithinalargersocialsystemsuchasanorganisation,whocanbeidentifiedbythemselvesandothersasateam,whoareinterdependent,andwhoperformtasksthataffectotherindividualsandgroups”(Guzzo&Dickens1996)團(tuán)隊(duì)生命周期團(tuán)隊(duì)的管理通過理解通過談判通過提供機(jī)會通過溝通尋求與有關(guān)團(tuán)體的一致項(xiàng)目小組的構(gòu)成以產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目為例：項(xiàng)目經(jīng)理(ProjectManager)產(chǎn)品斗士(ProductChampion)發(fā)起人(sponsor)戰(zhàn)略家(Strategist)發(fā)明者(Inventor)理性分析者(Rationalist)IBM公司的一個(gè)大型項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)舉例Teammember3ProjectExecutiveISManagementUserVPSystemArchitectProjectControlOfficeProjectManagerUserPMTeam1LeaderTeam2LeaderTeam3LeaderTeammember1Teammember2Teammember3ProjectLibrarianTestCoordinatorSystemArchitectProjectManagerUserPMTeam1LeaderTeam2LeaderTeam3LeaderTeammember1Teammember2ProjectLibrarianTestCoordinatorSystemArchitect挑選項(xiàng)目小組成員的原則根據(jù)項(xiàng)目的活動構(gòu)成挑選相應(yīng)的技術(shù)人員選擇適當(dāng)?shù)娜俗鲞m當(dāng)?shù)氖?havetherightpeopletodotherightjob)由不同個(gè)性、不同專業(yè)技術(shù)背景、相同目標(biāo)的人員構(gòu)成BestPracticeforTeamBuilding(WatsonWyatt,2001)IdentifytasksthatrequireinterdependenceMakeacharterthatexplainsexpectationsNominateavisiblechampionImplementteamworktrainingifnecessaryGivepeoplefreedomtodothingstheirownwayGiveeverybodyaccesstoallneededinformationConductteam-basedmeasurementsGiveteam-basedrewardsEffectiveProjectTeamCharacteristics

(Meredith&Mantel,p.46)SeniormembersmustbepoliticallysensitiveThemembersmusthaveastrongproblemorientationThemembersmusthaveastronggoalorientationThemembersmustbetechnicallycompetentThemembersmusthavehighself-esteem團(tuán)隊(duì)有效工作的障礙目標(biāo)不明確角色和職責(zé)不明確項(xiàng)目的規(guī)章不健全缺乏工作投入缺乏溝通領(lǐng)導(dǎo)工作不力項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的流動不良行為項(xiàng)目組的激勵方式－短期激勵使項(xiàng)目組成員嘗試新的事物實(shí)現(xiàn)里程碑避免失敗培養(yǎng)項(xiàng)目組成員的自信心項(xiàng)目組的激勵方式－長期激勵使項(xiàng)目組成員擁有成就感使項(xiàng)目組成員感到被信任提高項(xiàng)目組成員解決問題的能力避免重復(fù)工作項(xiàng)目組成員感到不被激勵的原因高層管理人員對已經(jīng)授權(quán)的事情進(jìn)行干涉對員工的需要缺乏明辯及理解對項(xiàng)目組成員缺乏心理上的支持對重要信息持保留態(tài)度，使項(xiàng)目組成員感到被排斥缺乏建設(shè)性的批評高層管理人員提出不合理的建議，阻礙了項(xiàng)目的成功MotivationsSevenTypicalMotivatingFactors

(RosJay)MoneyStatusRecognitionResponsibilityJobsatisfactionChallengeAppreciation情景案例：項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力案例背景一家中等規(guī)模的通訊公司?！澳恪笔枪拘畔⑾到y(tǒng)部門的負(fù)責(zé)人，曾經(jīng)負(fù)責(zé)過公司的信息系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目下文分別設(shè)置了“你”所面臨的四個(gè)情景，這些情景隨項(xiàng)目的進(jìn)展依次出現(xiàn)。每個(gè)部分對應(yīng)了5個(gè)解決方案試根據(jù)項(xiàng)目管理的原理，針對每個(gè)情景選擇一個(gè)“你”認(rèn)為最合理的解決方案，并解釋原因情景1公司決定要搬遷，要在新址建立新的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。你作為項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作，目前，這個(gè)名為“新建計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)”的項(xiàng)目已在進(jìn)行之中。幾個(gè)星期以后，你注意到項(xiàng)目的進(jìn)度對照計(jì)劃已經(jīng)延遲。可能是因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)編程工作中缺少人手，此外，派到你項(xiàng)目組中的一些人看上去太年輕、缺乏經(jīng)驗(yàn)，碰到小問題就不知所措。在這個(gè)項(xiàng)目中，編程負(fù)責(zé)人是僅次于你的“二把手”，具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目編程工作，他看上去似乎對計(jì)算機(jī)方面更精通，而不擅長處理“社會關(guān)系”。解決方案一：你決定雇一位顧問。你將這個(gè)決定通知編程負(fù)責(zé)人，但并不向他說明隱含的原因。解決方案二：你就這件事同編程負(fù)責(zé)人進(jìn)行討論，他允諾“盡可能早”地做出改正。你接受了他的允諾，認(rèn)為沒有必要將這些延遲向公司上級報(bào)告，你想看看事情會怎樣進(jìn)展。解決方案三：你就這件事同編程負(fù)責(zé)人進(jìn)行討論，他允諾“盡可能早”地做出改正?？墒牵銢Q定雇一位同事來臨時(shí)幫忙（在項(xiàng)目預(yù)算范圍內(nèi)）。你將這個(gè)決定通知項(xiàng)目編程負(fù)責(zé)人，并告訴他其中隱含的原因。解決方案四：你將項(xiàng)目的延遲情況及其原因上報(bào)給項(xiàng)目監(jiān)管委員會，并提交了一份變更了的新項(xiàng)目計(jì)劃。解決方案五：你召集項(xiàng)目相關(guān)人員開會，向大家通報(bào)項(xiàng)目目前的處境，你記錄下所有能追趕上進(jìn)度的提議，并在會上詢問編程負(fù)責(zé)人他有什么好的建議。情景2項(xiàng)目（“新建計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)”）又恢復(fù)正軌了。突然有一天，公司管理層問你是否愿意去負(fù)責(zé)一個(gè)名為“項(xiàng)目管理網(wǎng)絡(luò)”的項(xiàng)目。這個(gè)項(xiàng)目將覆蓋你所在公司的所有項(xiàng)目的運(yùn)作情況，而且從公司的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)能夠進(jìn)入到這些項(xiàng)目運(yùn)營系統(tǒng)。公司對這個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)醞釀了很久，你也等待了很久。但是，目前這個(gè)項(xiàng)目還缺少財(cái)務(wù)及其它重要的計(jì)劃信息。你應(yīng)該怎么辦？解決方案一：接受這個(gè)挑戰(zhàn)，然后自己立刻去搜集更多的財(cái)務(wù)信息和重要的計(jì)劃數(shù)據(jù)。解決方案二：接受這個(gè)挑戰(zhàn)，但是要求要盡快地提供令人滿意的計(jì)劃和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。解決方案三：告訴公司管理層你愿意接受這個(gè)項(xiàng)目并擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，但是要等到有了更完備的財(cái)務(wù)和計(jì)劃數(shù)據(jù)之后你才會做出最后的決定。解決方案四：不接受這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的職位。解決方案五：探尋是否有可能把你現(xiàn)在正在做的項(xiàng)目和這個(gè)新項(xiàng)目合并成一個(gè)更大的新項(xiàng)目，以便使全公司范圍內(nèi)的項(xiàng)目管理完全合理化。情景3突然間，你發(fā)現(xiàn)“新建計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)”項(xiàng)目的財(cái)務(wù)狀況完全失控。很顯然，除非你采取極端的措施，否則這個(gè)項(xiàng)目，特別是作為項(xiàng)目經(jīng)理的你將會處于非常嚴(yán)重的麻