戰(zhàn)略管理考試考試常用題2024/3/26戰(zhàn)略管理考試考試常用題1、通過以上數(shù)據(jù)繪制BCG矩陣。（10分）2、說明該公司的業(yè)務(wù)組合是否合理？說明原因。（10分）3、你認為BCG矩陣的優(yōu)缺點分別是什么？（10分）戰(zhàn)略管理考試考試常用題案例分析一在2007年度暨第三屆“管理中國”評選活動中，英特爾與摩托羅拉兩家跨國公司榮獲“企業(yè)管理杰出貢獻獎”，與去年的GE、微軟、鞍鋼、大慶相比，展現(xiàn)不同的特點：運營機制更加國際化；社會責任領(lǐng)域各自展現(xiàn)了不同于傳統(tǒng)以社會捐贈為主的創(chuàng)新之處。戰(zhàn)略管理考試考試常用題【摩托羅拉（中國）】：“每投入一美元的培訓(xùn)費就會產(chǎn)生30美元的產(chǎn)值。”這是摩托羅拉的的格言。有了這個投入產(chǎn)出比，摩托羅拉每年教育經(jīng)費約在1.2億美元以上，開創(chuàng)了聞名遐邇的企業(yè)大學(xué)，全球計有14個摩托羅拉商學(xué)院的分校。摩托羅拉中國公司總裁高瑞斌的獲獎時感言：“摩托羅拉公司能有今天，是因為它在全球價值鏈里面扮演一個非常重要的角色，同時對中國的發(fā)展做出我們的貢獻?！薄粋€有遠見的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖，應(yīng)該矢志于引領(lǐng)并打造整個產(chǎn)業(yè)鏈的提升與共贏。戰(zhàn)略管理考試考試常用題【英特爾（中國）】：英特爾在中國的戰(zhàn)略，第一是技術(shù)創(chuàng)新；第二是如何與產(chǎn)業(yè)鏈緊密的合作，把整個產(chǎn)業(yè)鏈帶動起來，共同把餅做大。早在英特爾（中國）剛剛立足華夏時，就曾說：“構(gòu)建一個可持續(xù)發(fā)展的IT生態(tài)環(huán)境，是我們堅持的戰(zhàn)略，只有我們的本地的伙伴‘奔騰’了，我們才能一同‘奔騰’?！?006年，英特爾投入3000萬美元支持建設(shè)中國農(nóng)村信息化。2007年，又推出針對中國農(nóng)村的個人電腦與社區(qū)電腦。英特爾專門在中國設(shè)置了“首席社會責任官”，如今，成為“優(yōu)秀的企業(yè)公民”已經(jīng)成為英特爾的第三大戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理考試考試常用題1、通過材料簡要說明摩托羅拉和英特爾獲得“企業(yè)管理杰出貢獻獎”的成因。比較兩公司在戰(zhàn)略上的共同之處，結(jié)合相關(guān)知識談?wù)勀愕目捶?。?0分）2、你認為什么是“優(yōu)秀企業(yè)”？以上兩公司的做法與“利潤最大化”的企業(yè)目標是否沖突？為什么？（10分）3、結(jié)合中國企業(yè)現(xiàn)狀與所學(xué)本學(xué)科知識，談?wù)劚静牧蠈δ愕膯⑹?。?0分）戰(zhàn)略管理考試考試常用題案例分析二寶潔徹底告別食品業(yè)務(wù)。4月5日，寶潔宣布，將旗下45年歷史的薯片品牌品客出售給美國食品公司戴蒙德，總價23.5億美元。至此，寶潔旗下已經(jīng)罕有日化之外的業(yè)務(wù)。業(yè)內(nèi)紛紛預(yù)言，賣出和寶潔主業(yè)完全不搭調(diào)的金霸王，是遲早的事。一個多世紀以來，通過錯綜復(fù)雜的并購，寶潔的主業(yè)幾經(jīng)變遷。上世紀70年代，寶潔一度熱衷于食品，買下咖啡、花生醬等多個優(yōu)質(zhì)品牌。而在上一任CEO雷富禮在位期間，寶潔堅定了剝離副業(yè)、集中發(fā)展核心業(yè)務(wù)的決心。近年來寶潔每一次重要并購，無不清晰地印證了這一思路。食品與日化運作規(guī)律相距甚遠，做蠟燭起家的寶潔深知，如果戰(zhàn)線過長，自己不但不是卡夫、雀巢等食品巨頭的對手，更將無法集中精力抗衡歐萊雅，丟掉看家本領(lǐng)?！案類邸逼房驮趯殱嵠煜绿幱谶吘壩恢玫钠房褪砥磳⑥D(zhuǎn)投一家食品集團。4月5日，寶潔宣布將品客以換股的方式出售給美國公司戴蒙德。未來寶潔仍持有品客57%的股份，而戴蒙德買下其余的43%，收購價為15億美元。加上戴蒙德承擔的品客8.5億美元的債務(wù)，交易總價值為23.5億美元。戰(zhàn)略管理考試考試常用題寶潔中國方面沒有回復(fù)記者關(guān)于這一收購的問題。根據(jù)寶潔全球官方網(wǎng)站的消息，雖然寶潔仍是品客的大股東，但在品客的角色已轉(zhuǎn)向財務(wù)投資，不參與品客的管理和運營。品客的管理將全部交給戴蒙德，品客的總部仍留在加尼福利亞州舊金山。收購消息宣布后，戴蒙德的CEO對品客贊賞有加，他表示，品客擁有的是一個全球級別的生產(chǎn)線和供應(yīng)鏈。這筆交易接下來還有待股東和相關(guān)機構(gòu)的批準，預(yù)計在2011年底前完成。品客在中國表現(xiàn)平平。一位熟悉寶潔的業(yè)內(nèi)人士告訴《中國經(jīng)營報》記者，品客甚至沒能擠進國內(nèi)薯片品牌的前五名，價格也被認為不夠親民，放棄品客，對寶潔中國區(qū)來說等于拋棄了一大雞肋。而在全球范圍內(nèi)，品客表現(xiàn)不差。品客是目前全球最大的薯片品牌，銷售范圍遍及全球140個國家。寶潔中國新聞發(fā)言人張群翔曾向外界表示，品客是寶潔年銷售額“10億美元”俱樂部成員之一。在寶潔全球數(shù)百個品牌當中，能躋身這一俱樂部的不過20多個。戰(zhàn)略管理考試考試常用題雷富禮的加減法賣掉品客，是寶潔產(chǎn)品線“瘦身”的收官之戰(zhàn)。2000年到2009年，雷富禮擔任CEO期間，寶潔先后出售了飲料品牌陽光心情、果汁品牌普尼卡;還賣掉了一度表現(xiàn)強勁的Folgers咖啡以及Jif花生醬。與此同時，寶潔還以50億美元的高價買下了洗發(fā)水品牌伊卡璐、44億美元收購染發(fā)品牌威娜;更是“不惜血本”以570億美元鯨吞下吉列，在寶潔繁多的女性產(chǎn)品中增加了針對男性的產(chǎn)品。2009年麥睿博接任CEO后，寶潔與聯(lián)合利華“瓜分”日化集團莎莉，甚至還傳出對德國日化集團拜爾斯道夫感興趣。雷富禮曾明確對外表示，寶潔應(yīng)該退出食品行業(yè)，把精力集中在家庭日化用品和美容產(chǎn)品上。依靠核心業(yè)務(wù)實現(xiàn)寶潔的增長，將工作重心向年銷售額超10億美元的核心品牌傾斜，是貫穿雷富禮任期始終的指導(dǎo)思想。這一“俱樂部”從雷富禮上任之初的10個增長到目前超過20個。戰(zhàn)略管理考試考試常用題2007年的一份統(tǒng)計顯示，寶潔在全球的五大業(yè)務(wù)類別——嬰兒護理產(chǎn)品、洗滌用品、女性護理產(chǎn)品、洗發(fā)護發(fā)產(chǎn)品和護膚產(chǎn)品——已占該公司銷售額的一半以上。雷富禮尤其看好美容化妝品行業(yè)，認為不僅利潤率高而且增長潛力也很大。現(xiàn)任CEO麥睿博2009年上任之時，留給他的就只有品客，以及原屬吉列、被一并收購來的金霸王了。業(yè)內(nèi)預(yù)測，在寶潔旗下如此突兀的金霸王被賣掉是遲早的事，只是怎樣尋個好買家的問題。如今的寶潔人，將美容化妝品業(yè)務(wù)統(tǒng)稱為“美尚”。寶潔新任大中華區(qū)總裁施文圣一上任，就開始積極落實全球策略，首先在上海世博會舉辦美尚主題的秀展，很快又在北京開出研發(fā)中心、江蘇太倉動工生產(chǎn)基地，無不圍繞美尚主題。上述關(guān)注寶潔的業(yè)內(nèi)人士告訴記者，寶潔正在積極轉(zhuǎn)變其主要在大賣場銷售的形象，著重發(fā)展“非賣場”渠道，讓SKII、蜜絲佛陀更多地出現(xiàn)在高端百貨商店內(nèi)，不斷攀向高毛利領(lǐng)域。戰(zhàn)略管理考試考試常用題法則迥異中糧福臨門事業(yè)部總監(jiān)陳豪告訴記者，就單品而言，食品的毛利率大于日化，但就總量規(guī)模而言，日化的規(guī)模要遠遠大于食品。在全球范圍內(nèi)，寶潔在零售終端面臨種種挑戰(zhàn)。終端銷售寶潔產(chǎn)品，同時也在不斷發(fā)展自有品牌。為了保住自己的份額，寶潔不得不加大品牌塑造的力度，依靠品牌張力贏得消費者。正略鈞策管理咨詢顧問閆強告訴記者，像卡夫、雀巢、瑪氏這樣擁有多品牌的食品公司，與渠道談判擁有諸多優(yōu)勢，品牌之間有協(xié)同效應(yīng)。一方面進超市的進場費能拿到優(yōu)惠，在貨架布置上也有更大的話語權(quán)。當寶潔只剩品客一個食品品牌時，難免有孤立無援之