企業(yè)集團財務(wù)控制若干問題探討

摘要：當(dāng)下，企業(yè)集團財務(wù)控制方面存在著比較多的問題，主要包括治理結(jié)構(gòu)規(guī)范性差和控制體系不健全等。問題的產(chǎn)生有著多方面的原因，主要是財務(wù)控制弱化和管理能力低等。在本文中，對企業(yè)集團財務(wù)控制出現(xiàn)的問題和原因進行了相應(yīng)分析，并且提出有效解決的方法和措施。關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；財務(wù)控制；問題；原因；措施隨著時代的不斷發(fā)展，我國經(jīng)濟體制發(fā)生了相應(yīng)變化，從計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)變成市場經(jīng)濟，在市場經(jīng)濟背景之下，企業(yè)集團的興盛和衰落有著必然的聯(lián)系，管理失誤是主要決定因素。與此同時，關(guān)鍵的管理環(huán)節(jié)財務(wù)管理尤其重要，作為財務(wù)管理的核心要素財務(wù)控制的重要性不言而喻，不過，在此部分存在比較多的問題，需要進行全面研究和探討。一、企業(yè)集團財務(wù)控制方面存在的問題（一）企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范性差。以資本紐帶形成的企業(yè)集團，各企業(yè)集團成員是以經(jīng)濟技術(shù)或經(jīng)營聯(lián)系為基礎(chǔ)，以資產(chǎn)聯(lián)合的相對穩(wěn)定的聯(lián)合組織。普遍存在企業(yè)集團公司無法對各子企業(yè)的財務(wù)進行有效管控，對子公司的融資管理力度不夠，集團總部的融資功能弱化等現(xiàn)象。在產(chǎn)權(quán)方面，并沒有從根本上理清資產(chǎn)和債權(quán)的歸屬，在此情況下，要做好企業(yè)集團公司和上市公司的資金投資和分配有著非常大的難度。在財務(wù)控制的過程中，企業(yè)集團不斷利用控股子公司，從中獲取利潤[1]。在上市公司面臨資金危機和經(jīng)營危機的時候，部分企業(yè)集團違背相關(guān)法律規(guī)定，為上市公司做巨額擔(dān)保，騙取銀行信用。國有集團多為國有獨資公司，股權(quán)單一，政企職責(zé)難以分開，外部環(huán)境對其有著一定的限制作用，不能夠形成符合法律規(guī)定的股權(quán)激勵和約束機制，同時，監(jiān)督約束機制弱化，法人治理結(jié)構(gòu)不完善，使得集團內(nèi)部財務(wù)控制存在嚴(yán)重風(fēng)險。（二）企業(yè)集團母公司的財務(wù)控制體系存在問題和漏洞。在企業(yè)集團內(nèi)部，對多級法人制進行了充分應(yīng)用，未設(shè)計并建立高效的管理機制，一定程度上造成集團組織控制成本過大。與此同時，形成了多級投資中心以及不斷被扭曲的利益主體，使得集團成員的綜合優(yōu)勢無法發(fā)揮，難以實現(xiàn)各種資源的優(yōu)化配置功能。多個子企業(yè)存在混亂的情況，其經(jīng)營行為沒有將相關(guān)要求和規(guī)定作為重要參照和依據(jù)，出現(xiàn)了多種違規(guī)行為，對企業(yè)集團的利益造成了嚴(yán)重的損害[2]。（三）企業(yè)集團的相關(guān)部門機構(gòu)設(shè)置、建設(shè)和管理人員儲備沒有就企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整做好快速充分的戰(zhàn)略準(zhǔn)備。在絕大部分的企業(yè)集團中，采用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，致力于通過這樣的運營模式增強對企業(yè)集團的防范風(fēng)險能力，有效提高自身的競爭力。不過，企業(yè)集團在采取多元化戰(zhàn)略的過程中，沒有對涉足行業(yè)專業(yè)化優(yōu)勢做到足夠重視，企業(yè)集團整體運行效率受到嚴(yán)重的影響。投資領(lǐng)域行業(yè)跨度大，在多個相關(guān)或不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域同時經(jīng)營多項不同業(yè)務(wù)，不同子公司的產(chǎn)品服務(wù)之間沒能形成橫向、縱向的協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)集團的整體資源優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢無法充分發(fā)揮，甚至喪失規(guī)模化運營效益。（四）企業(yè)集團關(guān)聯(lián)交易行為普遍存在并加以利用，粉碎企業(yè)主體真實的財務(wù)狀況，實現(xiàn)造假目的。部分企業(yè)集團和上市公司操作很多虛假的關(guān)聯(lián)交易，同時，利用會計和信息披露制度之間存在的漏洞，掩飾真實的經(jīng)營信息，達(dá)到造假目的。除此之外，企業(yè)集團和上市公司存在特殊的業(yè)務(wù)往來，因該業(yè)務(wù)在最新會計準(zhǔn)則、證監(jiān)會管理制度的框架下存在不清晰的劃分和界定，部分上市公司鋌而走險，就此編寫虛假的會計報告，通過非法的手段和方式降低退市的風(fēng)險。部分企業(yè)集團和上市公司之間持有上市公司的股數(shù)是零，但是在上市公司之間運作著很多的關(guān)聯(lián)交易，導(dǎo)致合并報表沒有辦法作抵消分錄[3]。比如，2014年8月，福建證監(jiān)局曝光了三木集團與福州開發(fā)區(qū)華永貿(mào)易有限公司關(guān)聯(lián)交易未披露等內(nèi)部控制方面存在的多項問題。（五）企業(yè)集團的財務(wù)控制制度建設(shè)有著比較突出的短期化特征。企業(yè)在從事原來主業(yè)的同時，通過兼并、重組和增加產(chǎn)品線等行為，涉足多個行業(yè)領(lǐng)域和非常規(guī)業(yè)務(wù)，但企業(yè)集團的財務(wù)控制制度日益凸顯短期化特征，缺乏戰(zhàn)略意識，在市場環(huán)境發(fā)生劇烈變化時適應(yīng)性較差，不利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，難以取得長期競爭優(yōu)勢。二、企業(yè)集團財務(wù)控制出現(xiàn)問題的原因（一）企業(yè)集團的財務(wù)控制不斷弱化。對于國有企業(yè)來說，實現(xiàn)利潤最大化并不是其唯一的目標(biāo)，還包括實施部分政府職能。很多企業(yè)集團的產(chǎn)生，政府部門發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，此種方式對于企業(yè)集團今后的發(fā)展有著非常不利的影響。對于企業(yè)集團不同級別的管理人員來說，通常把企業(yè)規(guī)模的拓展作為最大的目標(biāo)，而不是提高集團的整體競爭力，揪其原因，主要是因為企業(yè)集團不同級別的領(lǐng)導(dǎo)人員對于企業(yè)資源擁有較大的控制權(quán)，同時也為在職消費營造了條件。在職消費會產(chǎn)生一定的負(fù)面作用和功能，能夠?qū)⑵髽I(yè)的生產(chǎn)性資源進行相應(yīng)轉(zhuǎn)換，使其成為非生產(chǎn)性資源。與此同時，在對企業(yè)規(guī)模擴大的過程中，部分經(jīng)理會對自身地位進行相應(yīng)提高，增加自己的收益[4]。所以，企業(yè)集團內(nèi)各企業(yè)主體的負(fù)責(zé)人、關(guān)鍵管理人員存在過度投資的沖動。（二）虛假關(guān)聯(lián)交易大量存在。企業(yè)集團中，存在各類虛假關(guān)聯(lián)交易現(xiàn)象，對有效控制提高了管理難度。此類現(xiàn)象出現(xiàn)原因主要有兩種，其一，企業(yè)集團法人治理結(jié)構(gòu)有著一定的問題和漏洞，母子公司的經(jīng)營人員存在理念曲解，常常出現(xiàn)逆向選擇的狀況。其二，企業(yè)集團各主體存在生存壓力，被剝離出來的企業(yè)存續(xù)需要經(jīng)營數(shù)據(jù)的塑造，公眾上市公司出現(xiàn)經(jīng)營危機需要包裝以規(guī)避退市風(fēng)險，整個集團出現(xiàn)資金危機，出現(xiàn)對上市公司的大量資金違規(guī)侵占等。（三）企業(yè)集團整體管理能力低，管控效率弱，戰(zhàn)略意識差。由于企業(yè)發(fā)展迅猛，內(nèi)部管理尤其是財務(wù)控制相對滯后，管理水平已不能適應(yīng)企業(yè)集團發(fā)展的需要。企業(yè)集團發(fā)展到今天，目前階段大范圍存在“富二代”接班，“創(chuàng)一代”逐漸退居幕后的現(xiàn)象，交替年代企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向有時會發(fā)生巨大變化，外部職業(yè)經(jīng)理人帶來的先進理念對傳統(tǒng)企業(yè)管理的沖擊需要進一步磨合。三、企業(yè)集團財務(wù)控制問題的解決措施（一）規(guī)范企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，對財務(wù)治理進行有效強化。充分應(yīng)用財務(wù)的分層管理思想，使其引導(dǎo)作用得到充分發(fā)揮，對企業(yè)集團財務(wù)管理活動提供重要幫助，對不同部門和經(jīng)營管理人員的責(zé)任和目標(biāo)等進行明確。全面應(yīng)用制度管理模式，摒棄個人行為管理模式；提升財務(wù)信息化技術(shù)，推動企業(yè)信息化的深入應(yīng)用；加強全員預(yù)算考核體系的建設(shè)；設(shè)立獨立的企業(yè)內(nèi)部審計機構(gòu)，建立完善內(nèi)部監(jiān)督機制，由此，為企業(yè)集團財務(wù)控制的持續(xù)性提供重要保證。（二）企業(yè)集團財務(wù)控制過程中，將“以人為本”作為重要指導(dǎo)思想。就企業(yè)集團而言，保證經(jīng)營發(fā)展的穩(wěn)定性和安全性，需要依托真正形成的組織合力，此類組織合力屬于理念和價值觀等精神性的企業(yè)文化。相較于物質(zhì)方面，企業(yè)文化也具有長久的生命力。所以，在企業(yè)文化建設(shè)過程中加強財務(wù)控制和文化控制的相合融合，以促使財務(wù)控制得到最大程度的發(fā)揮?，F(xiàn)階段，企業(yè)集團應(yīng)加速全員“客戶意識”的建立，引導(dǎo)全體人員“換位思考”，在履行標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范化管理制度中“主動思考，固化習(xí)慣”，讓“以人為本”指導(dǎo)思想在企業(yè)集團全面扎根，推動企業(yè)價值觀全面統(tǒng)一。（三）對企業(yè)集團的財務(wù)管理體制進行全面構(gòu)建和健全。對于企業(yè)集團的財務(wù)控制來說，實現(xiàn)長時間的制度化是非常重要的[5]。企業(yè)集團實施財務(wù)控制，可能嘗試不同體制，主要包括分權(quán)、集權(quán)或者兩者相結(jié)合的體制，但是，不管選擇哪一種體制，都需要通過長時間檢驗、調(diào)整，對企業(yè)集團的短期性進行修正、改善，以實現(xiàn)集團長期行為目標(biāo)。通過管控方式改善，降低財務(wù)失真的可能性，對企業(yè)集團行為的質(zhì)量和效率進行有效提高。結(jié)語在本文中，對我國企業(yè)集團財務(wù)控制方面存在的問題進行了相應(yīng)分析，在此基礎(chǔ)上，對出現(xiàn)問題的原因進行了研究，并且提出解決和處理的措施，主要的目的是對企業(yè)財務(wù)控制的有效實施提供借鑒。從財務(wù)控制的角度來說，其理論性雖然比較強，但是，其實踐性尤為突出，而且這是一個不斷變化的問題。當(dāng)下，我國經(jīng)濟正處于新舊動能接續(xù)轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵時期，互聯(lián)網(wǎng)、機器人產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展，在此背景下，對企業(yè)集團帶來了非常大的挑戰(zhàn)和沖擊，需要對企業(yè)集團財務(wù)控制思維做出改變。參考文獻(xiàn)：[1]趙敏.關(guān)于企業(yè)集團財務(wù)控制問題的探討[J].當(dāng)代會計，2014，（11）：30-31.[2]林艷紅，王琳，王偉楠，等.我國企業(yè)集團財務(wù)控制問題及對策探索