第六章供給商管理供給商關(guān)系的演變20世紀(jì)90年代伙伴關(guān)系時(shí)期1985年前后合伙關(guān)系時(shí)期1972~1985年自由競爭時(shí)期1975年以前傳統(tǒng)關(guān)系階段戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系20世紀(jì)90年代后期供給商關(guān)系的演變CompanyLogo供給商關(guān)系的演變(一)傳統(tǒng)關(guān)系階段(1975年以前)在這一階段，供給商與企業(yè)之間的關(guān)系表現(xiàn)為一種簡單的交易型關(guān)系，主要有以下特點(diǎn)：１、采購方常常向假設(shè)干供給商購貨，通過供給商之間的競爭獲得價(jià)格上的好處，同時(shí)也保證供給的連續(xù)性。２、買方通常在供給商之間分配采購數(shù)量對供給商加以控制。３、買方和供給商保持一種短期合同關(guān)系。CompanyLogo供給商關(guān)系的演變(二)自由競爭時(shí)期(1972～1985年)1、在自由競爭早期，生產(chǎn)企業(yè)和供給商之間的關(guān)系通常表現(xiàn)為普通企業(yè)之間的競爭關(guān)系，甚至供給商之間的關(guān)系也表現(xiàn)為劇烈的競爭關(guān)系。2、在自由競爭的后期，供給商與生產(chǎn)企業(yè)的關(guān)系表現(xiàn)為由傳統(tǒng)關(guān)系向合作關(guān)系的轉(zhuǎn)變，合作的結(jié)果是〞雙贏〞。(三)合伙關(guān)系時(shí)期(1985年前后)這一時(shí)期，生產(chǎn)企業(yè)和供給商之間的關(guān)系紛紛由競爭關(guān)系轉(zhuǎn)向?yàn)橐环N較為緊密的合作關(guān)系，這種緊密的合作關(guān)系導(dǎo)致很大一局部生產(chǎn)企業(yè)與供給商出現(xiàn)一種一體化的現(xiàn)象。CompanyLogo供給商關(guān)系的演變(四)伙伴關(guān)系時(shí)期(20世紀(jì)90年代)這一時(shí)期，生產(chǎn)企業(yè)與供給商之間的關(guān)系由合伙關(guān)系轉(zhuǎn)向一種伙伴關(guān)系，但這種伙伴關(guān)系更多是一種短期合作關(guān)系。(五)戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系時(shí)期(20世紀(jì)90年代后期)在這一時(shí)期，生產(chǎn)企業(yè)與供給商之間的關(guān)系表現(xiàn)為一種長期性的伙伴關(guān)系。其結(jié)果是企業(yè)與企業(yè)之間，企業(yè)與供給商之間出現(xiàn)〞共贏〞。戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系時(shí)期的主要特征為：1、技術(shù)的飛速開展，產(chǎn)品開發(fā)周期越來越短，技術(shù)手段不斷更新。CompanyLogo供給商關(guān)系的演變2、經(jīng)濟(jì)全球化，市場國際化的趨勢加深。3、公司、企業(yè)結(jié)構(gòu)不斷變化。4、各種新型資源出現(xiàn)，并且資源利用率不斷提高。5、知識(shí)，信息的應(yīng)用日趨強(qiáng)化。6、顧客消費(fèi)不斷趨于理性化。7、政治因素與經(jīng)濟(jì)市場的相互影響不斷擴(kuò)大。綜觀五個(gè)時(shí)期，除第一時(shí)期和第二時(shí)期早、中期，生產(chǎn)企業(yè)與供給商之間的關(guān)系屬于傳統(tǒng)企業(yè)之間的競爭關(guān)系外，其余時(shí)期均屬于供給鏈中的合作關(guān)系。CompanyLogo供給商管理的含義、目的及內(nèi)容一、供給商管理的含義含義在供給鏈管理中，核心企業(yè)對供給商的管理就是以自己的誠信為根底，在互惠互利原那么指導(dǎo)下，選擇優(yōu)秀的供給商，并與其建立長期的合作伙伴關(guān)系．通過建立統(tǒng)一經(jīng)營理念、價(jià)值觀念和企業(yè)文化，創(chuàng)造和諧的合作競爭氣氛，盡可能地實(shí)現(xiàn)雙贏．

CompanyLogo供給商管理的含義、目的及內(nèi)容目的供給商管理的目的，就是要建立一個(gè)穩(wěn)定可靠的供給商管理隊(duì)伍，為最終客戶提供高質(zhì)量的、快捷的效勞保障．內(nèi)容供給商管理的內(nèi)容包括供給商開發(fā)、供給商評估與選擇、供給商合作關(guān)系的建立與維護(hù)、供給商績效管理等．其中供給商評估與選擇是供給商管理的重中之重．CompanyLogo供給商管理的目標(biāo)1、獲得符合企業(yè)質(zhì)量和數(shù)量要求的產(chǎn)品或效勞。2、以最低的本錢獲得產(chǎn)品或效勞。3、確保供給商提供最優(yōu)效勞和及時(shí)送貨。4、開展和維持良好的供給商關(guān)系。5、開發(fā)潛在的供給商CompanyLogo供給商關(guān)系管理的內(nèi)容加強(qiáng)與供給商的信息溝通與供給商之間經(jīng)常進(jìn)行有關(guān)本錢，作業(yè)方案，質(zhì)量控制信息的交流和溝通，保持信息的一致性和準(zhǔn)確性。讓供給商參與有關(guān)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)以及經(jīng)營業(yè)務(wù)等活動(dòng)。建立任務(wù)小組解決共同關(guān)心的問題。雙方經(jīng)常進(jìn)行互訪。利用電子數(shù)據(jù)交換和因特網(wǎng)技術(shù)，進(jìn)行快速的數(shù)據(jù)傳輸，增加雙方業(yè)務(wù)的透明度和信息交流的有效性。CompanyLogo供給商關(guān)系管理的內(nèi)容對供給商實(shí)施有效的鼓勵(lì)機(jī)制

組織激勵(lì)價(jià)格激勵(lì)定單激勵(lì)淘汰激勵(lì)信息激勵(lì)商譽(yù)激勵(lì)激勵(lì)機(jī)制CompanyLogo供給商管理戰(zhàn)略二、供給商管理戰(zhàn)略現(xiàn)代企業(yè)供給商管理在戰(zhàn)略方面要考慮的問題是：

與供應(yīng)商建立一種能促使供應(yīng)商不斷降低成本、提高質(zhì)量的長期合作關(guān)系．2采用能使采購總成本最小的采購方法．3設(shè)計(jì)一種能最大限度地降低風(fēng)險(xiǎn)的合理的供應(yīng)結(jié)構(gòu)．1CompanyLogo供給商管理的目標(biāo)

三、供給商管理的目標(biāo)獲得符合企業(yè)質(zhì)量和數(shù)量要求的產(chǎn)品或效勞．以最低的本錢獲得產(chǎn)品或效勞．確保供給商提供最優(yōu)效勞和及時(shí)送貨．開展和維持良好的供給商關(guān)系．開發(fā)潛在的供給商．CompanyLogo傳統(tǒng)的供給商管理與現(xiàn)代的供給商管理的比較四、傳統(tǒng)的供給商管理與現(xiàn)代的供給商管理的比較少長期合作、伙伴關(guān)系雙方多個(gè)部門溝通多項(xiàng)信息共享互惠的價(jià)格，雙贏完善的程序提出建議技術(shù)支持供應(yīng)商數(shù)量供應(yīng)商關(guān)系企業(yè)與供應(yīng)商的溝通信息交流價(jià)格談判供應(yīng)商選擇供應(yīng)商對企業(yè)的支持企業(yè)對供應(yīng)商的支持多短期、買賣關(guān)系僅限于采購部與供應(yīng)銷售部之間僅限于定貨收貨信息盡可能低的價(jià)格憑采購員經(jīng)驗(yàn)無無傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理現(xiàn)代供應(yīng)商管理CompanyLogo供給商分類管理五、供給商分類管理

供給商分類管理的必要性供給商分類管理方法CompanyLogo供給商分類管理供給商分類管理法

重點(diǎn)型伙伴型商業(yè)型優(yōu)先型對本單位的重要性大

對供應(yīng)商的重要性

大

供給商分類模塊圖

CompanyLogo供給商分類管理戰(zhàn)略伙伴型供給商這類供給商不僅為企業(yè)提供生產(chǎn)制造所需要的重要部件或資源，而且本身也是同行業(yè)中的佼佼者，具有很強(qiáng)的產(chǎn)品開發(fā)與創(chuàng)新能力．可以通過為企業(yè)提供新產(chǎn)品而推動(dòng)企業(yè)開展和創(chuàng)新，有助于提高企業(yè)競爭力．優(yōu)先型供給商這類供給商非?？粗仄髽I(yè)的采購業(yè)務(wù)，由于市場競爭劇烈，或者由于它所提供的產(chǎn)品在企業(yè)生產(chǎn)中的地位不太重要，企業(yè)不特別看重這項(xiàng)采購業(yè)務(wù)．這類供給商對企業(yè)有很強(qiáng)的依賴感．

CompanyLogo供給商的分類管理重點(diǎn)供給商由于市場相對寬廣，企業(yè)的采購數(shù)量不大，因此對于供給商來說無關(guān)緊要，但該采購業(yè)務(wù)對企業(yè)來說卻非常重要，必須保持與供給商的長久關(guān)系．商業(yè)型供給商企業(yè)和供給商對于相互之間的交易都不是非?？粗?，相互之間的交易具有偶然性和臨時(shí)性特點(diǎn)，因而這類供給商在供給鏈上具有很強(qiáng)的變動(dòng)性．管理者可以針對不同類型的供給商采取不同的管理方法。CompanyLogo供給商分類管理供給商分類管理策略表電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)顧客定期向供應(yīng)商提供物料需求計(jì)劃年度協(xié)議＋交貨訂單訂單供貨供應(yīng)供應(yīng)商保證供應(yīng)商早期介入設(shè)計(jì)及產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)顧客審核供應(yīng)商保證顧客審核顧客要求顧客與供應(yīng)商共同控制質(zhì)量按照顧客要求并選擇，當(dāng)采購數(shù)量不大時(shí)，與供應(yīng)商建立合作關(guān)系很困難質(zhì)量１～５年１～３年１年左右１年以下時(shí)間跨度戰(zhàn)略考慮戰(zhàn)術(shù)考慮運(yùn)作關(guān)系運(yùn)作關(guān)系關(guān)系特征伙伴型供應(yīng)商重點(diǎn)商業(yè)型供應(yīng)商優(yōu)先型供應(yīng)商商業(yè)型供應(yīng)商分類供應(yīng)商類型CompanyLogo供給商分類管理供給商分類管理續(xù)表伙伴型供應(yīng)商優(yōu)先型供應(yīng)商商業(yè)型供應(yīng)商重點(diǎn)商業(yè)型供應(yīng)商公開價(jià)格與成本構(gòu)成不斷改進(jìn)降低成本價(jià)格＋降低目標(biāo)價(jià)格＋折扣市場價(jià)格成本／價(jià)格設(shè)計(jì)合同質(zhì)量協(xié)議等年度協(xié)議年度協(xié)議（大于１年）質(zhì)量協(xié)議按訂單變化合約供應(yīng)商類型分類CompanyLogo供給商審核供給商審核是對現(xiàn)有供給商進(jìn)行表現(xiàn)考評及年度質(zhì)量體系審核是供給商管理過程中的重要內(nèi)容，它是在完成供給市場調(diào)研分析、對潛在的供給商已做初步篩選的根底上對可能開展的供給商進(jìn)行的。供給商質(zhì)量體系審核那么是供給商審核的一個(gè)重要方面，由于質(zhì)量管理在企業(yè)管理中占據(jù)著特殊的重要地位，因而一般的公司往往將供給商質(zhì)量體系審核單獨(dú)列出，當(dāng)然也可視情況要求將它當(dāng)成是供給商審核的一局部與供給商審核一起進(jìn)行。根據(jù)不同物料供給商的不同成熟程度，供給商審核可以安排在供給商認(rèn)證的前、中、后進(jìn)行，目的是確認(rèn)、篩選出最好的供給商，優(yōu)化供給商結(jié)構(gòu)，提高競爭優(yōu)勢。CompanyLogo供給商審核的層次就采購供給的控制層次來說，供給商審核可局限在產(chǎn)品層次、工藝過程層次，也可深入到質(zhì)量保證體系層次，甚至深入到供給商的公司整體經(jīng)營管理體系層次(公司層次)?！?〕產(chǎn)品層次。主要是確認(rèn)、改進(jìn)供給商的產(chǎn)品質(zhì)量。實(shí)施方法有正式供給前的產(chǎn)品或樣品認(rèn)可檢驗(yàn)，以及供貨過程中的來料質(zhì)量檢查?！?〕工藝過程層次。這一層次的審核主要針對那些質(zhì)量對生產(chǎn)工藝有很強(qiáng)依賴性的產(chǎn)品。要保證供貨質(zhì)量的可靠性，往往必須深入到供給商的生產(chǎn)現(xiàn)場了解其工藝過程，確認(rèn)其工藝水平、質(zhì)量控制體系及相應(yīng)的設(shè)備設(shè)施能夠滿足產(chǎn)品的質(zhì)量要求。這一層次的審核包括工藝過程的評審，也包括供給過程中因質(zhì)量不穩(wěn)定而進(jìn)行的供給商現(xiàn)場工藝確認(rèn)與調(diào)整?！?〕質(zhì)量保證體系層次。這是就供給商的整個(gè)質(zhì)量體系和過程，參照ISO9000標(biāo)準(zhǔn)或其他質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)而進(jìn)行的審核。

CompanyLogo〔4〕公司層次。公司層次的審核是對供給商進(jìn)行審核的最高層次，它不僅要考察供給商的質(zhì)量體系，還要審核供給商經(jīng)營管理水平、財(cái)務(wù)與本錢控制、方案制造系統(tǒng)、信息系統(tǒng)和設(shè)計(jì)工程能力等各主要企業(yè)管理過程。在實(shí)際情況中，對于那些普通商業(yè)型供給商，采購商一般只局限于產(chǎn)品層次和工藝過程層次的審核，但是如果采購商要挑選合作伙伴，情況就不一樣了，特別是那些管理嚴(yán)格、技術(shù)先進(jìn)的國際大公司，它們通常會(huì)大量采用質(zhì)量保證體系和公司層次的審核來控制供給鏈管理體系。審核是針對供給商公司層次而組織的包括質(zhì)量、工程、企劃、采購等專業(yè)人員參與的全面審核，它通常將問卷調(diào)查和現(xiàn)場審核結(jié)合起來。〔5〕總體本錢法。總體本錢法是一種為了降低供給商的總體本錢而到達(dá)一個(gè)新的水平，從而降低采購價(jià)格為目的一種方法。它需要供給商的通力合作，由采購商組織強(qiáng)有力的綜合專家團(tuán)隊(duì)對供給商的財(cái)務(wù)及本錢進(jìn)行全面、細(xì)致的分析，找出可以降低本錢的方法，并要求供給商付諸實(shí)施與改進(jìn)，改進(jìn)后的受益那么由雙方共享。CompanyLogo供給商審核的主要方法主觀判斷法和客觀判斷法。所謂主觀判斷法是指依據(jù)個(gè)人的印象和經(jīng)驗(yàn)對供給商進(jìn)行的判斷，這種評判缺乏科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)，評判的依據(jù)十分籠統(tǒng)、模糊；客觀判斷法是指依據(jù)事先制定的標(biāo)準(zhǔn)或準(zhǔn)那么對供給商進(jìn)行量化的考核和審定，包括調(diào)查法、現(xiàn)場打分評比法、供給商績效考評、供給商綜合審核、總體本錢法等方法?！?〕調(diào)查法。調(diào)查法是指事先準(zhǔn)備一些標(biāo)準(zhǔn)格式的調(diào)查表格發(fā)給不同的供給商填寫，收回后進(jìn)行比較的方法，這種方法常用于招標(biāo)、尋價(jià)及供給情況的初步了解等情況?！?〕現(xiàn)場打分評比法?，F(xiàn)場打分評比法是預(yù)先準(zhǔn)備一些問題并格式化，然后組織不同部門的專業(yè)人員到供給商的現(xiàn)場進(jìn)行檢查確認(rèn)的方法。〔3〕供給商績效考評。供給商績效考評是指對已經(jīng)供貨的現(xiàn)有供給商的供貨、質(zhì)量、價(jià)格等進(jìn)行跟蹤、考核和評比。〔4〕供給商綜合審核。供給商綜合審核是針對供給商公司層次而組織的包括質(zhì)量、工程、企劃、采購等專業(yè)人員參與的全面審核，它通常將問卷調(diào)查和現(xiàn)場審核結(jié)合起來?！?〕總體本錢法?？傮w本錢法是一種為了降低供給商的總體本錢而到達(dá)一個(gè)新的水平，從而降低采購價(jià)格為目的一種方法。它需要供給商的通力合作，由采購商組織強(qiáng)有力的綜合專家團(tuán)隊(duì)對供給商的財(cái)務(wù)及本錢進(jìn)行全面、細(xì)致的分析，找出可以降低本錢的方法，并要求供給商付諸實(shí)施與改進(jìn)，改進(jìn)后的受益那么由雙方共享。CompanyLogo關(guān)鍵點(diǎn)控制的四項(xiàng)原那么關(guān)鍵點(diǎn)控制包括門當(dāng)戶對原那么、半數(shù)比例原那么、供給源數(shù)量控制原那么和供給鏈戰(zhàn)略原那么。門當(dāng)戶對原那么表達(dá)的是一種對等管理思想，它和“近朱者赤〞的合作理論并不矛盾。在非壟斷性貨源的供給市場上，由于供給商的管理水平和供給鏈管理實(shí)施的深入程度不同，應(yīng)該優(yōu)先考慮規(guī)模、層次相當(dāng)?shù)墓┙o商。不一定行業(yè)老大就一定是首選的供給商，如果雙方規(guī)模差異過大，采購比例在供給商總產(chǎn)值中比例過小，那么采購商往往在生產(chǎn)排期、售后效勞、彈性和談判力量比照等方面不能盡如人意從供給商風(fēng)險(xiǎn)評估的角度，半數(shù)原那么要求購置數(shù)量不能超過供給商產(chǎn)能的50%。如果僅由一家供給商負(fù)責(zé)100%的供貨和100%本錢分?jǐn)偅敲床少徤田L(fēng)險(xiǎn)較大，因?yàn)橐坏┰摴┙o商出現(xiàn)問題，按照“蝴蝶效應(yīng)〞的開展，勢必影響整個(gè)供給鏈的正常運(yùn)行。不僅如此，采購商在對某些供給材料或產(chǎn)品有依賴性時(shí)，還要考慮地域風(fēng)險(xiǎn)。CompanyLogo供給源數(shù)量控制原那么指實(shí)際供貨的供給商數(shù)量不應(yīng)該太多，同類物料的供給商數(shù)量最好保持在2~3家，有主次供給商之分。這樣可以降低管理本錢和提高管理效果，保證供給的穩(wěn)定性。采購商與供給商建立信任、合作、開放性交流的供給鏈長期合作關(guān)系，必須首先分析市場競爭環(huán)境。通過分析現(xiàn)在的產(chǎn)品需求、產(chǎn)品的類型和特征，確認(rèn)是否有建立供給鏈合作關(guān)系的必要。對于公開和充分競爭的供給商市場，可以采取多家比價(jià)，控制數(shù)量和擇優(yōu)入圍的原那么。而在只有幾家供給商可供選擇的有限競爭的市場和壟斷貨源的獨(dú)家供給市場，采購商那么需要采取戰(zhàn)略合作的原那么，以獲得更好的品質(zhì)、更緊密的伙伴關(guān)系、更好的排程和更低的本錢和更多的支持。對于實(shí)施戰(zhàn)略性長期伙伴關(guān)系的供給商，可以簽訂“一攬子協(xié)議/合同〞。在建立供給鏈合作關(guān)系之后，還要根據(jù)需求的變化確認(rèn)供給鏈合作關(guān)系是否也要相應(yīng)地變化。一旦發(fā)現(xiàn)某個(gè)供給商出現(xiàn)問題，應(yīng)及時(shí)調(diào)整供給鏈戰(zhàn)略。CompanyLogo供給商選擇的十個(gè)原那么總原那么－－全面、具體、客觀原那么：建立和使用一個(gè)全面的供給商綜合評價(jià)指標(biāo)體系，對供給商做出全面、具體、客觀的評價(jià)。綜合考慮供給商的業(yè)績、設(shè)備管理、人力資源開發(fā)、質(zhì)量控制、本錢控制、技術(shù)開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等方面可能影響供給鏈合作關(guān)系的方面。系統(tǒng)全面性原那么：全面系統(tǒng)評價(jià)體系的建立和使用。簡明科學(xué)性原那么：供給商評價(jià)和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學(xué)化。穩(wěn)定可比性原那么：評估體系應(yīng)該穩(wěn)定運(yùn)做，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，減少主觀因素。靈活可操作性原那么：不同行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求、不同環(huán)境下的供給商評價(jià)應(yīng)是不一樣的，保持一定的靈活操作性。門當(dāng)戶對原那么：供給商的規(guī)模和層次和采購商相當(dāng)。半數(shù)比例原那么：購置數(shù)量不超過供給商產(chǎn)能的50%，反對全額供貨的供給商。供給源數(shù)量控制原那么：同類物料的供給商數(shù)量約2~3家，主次供給商之分。供給鏈戰(zhàn)略原那么：與重要供給商開展供給鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系。學(xué)習(xí)更新原那么：評估的指標(biāo)、標(biāo)桿比照的對象以及評估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。CompanyLogo戴爾嚴(yán)格挑選供給商戴爾從一開始對供給商的選擇就是非常慎重的，戴爾亞洲全球采購董事總經(jīng)理鐘維思說，戴爾會(huì)從下面幾個(gè)方面出發(fā)來選擇供給商。環(huán)保與員工福利——戴爾非常注重自身的環(huán)保和員工的福利待遇，所以戴爾也希望同其合作的供給商能夠注重環(huán)保并且很好地對待自己的員工。這是一個(gè)根本前提。本錢領(lǐng)先——戴爾會(huì)將供給商與其他同類型的供給商做比較，看其在本錢上是否具有優(yōu)勢。技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的速度——供給商的生產(chǎn)技術(shù)水平怎樣？能否把新的技術(shù)迅速形成規(guī)?；牧慨a(chǎn)？持續(xù)供給能力——戴爾會(huì)從供給商的財(cái)務(wù)能力、現(xiàn)在跟哪些廠家合作、供貨的情況怎樣、能夠做到幾天的庫存量等方面來考察供給商是否有很好的持續(xù)供給能力。效勞——供給商能否滿足戴爾在效勞方面的需求也是很重要的。品質(zhì)——這是最核心的因素。戴爾會(huì)對供給商的產(chǎn)品品質(zhì)在不同的環(huán)境進(jìn)行評測，既會(huì)在供給商的工廠里，也會(huì)在戴爾的工廠里，還會(huì)在客戶使用的環(huán)境里進(jìn)行評測，來保證產(chǎn)品的品質(zhì)。密切配合供給商。戴爾管理供給商有一個(gè)重要原那么，就是“少數(shù)及密切配合供給商〞。戴爾把整體供給商的數(shù)量控制在一定范圍內(nèi)。這樣的好處一是供給商可以從戴爾這里得到足夠多的業(yè)務(wù)；二是可以保證戴爾以有限的人力能和供給商密切配合。CompanyLogo供給鏈管理供給鏈?zhǔn)侵竾@核心企業(yè),通過對信息流、物流、資金流的控制,從采購原材料開始,制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品,最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供給商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。供給鏈管理就是對供給鏈中的物流、信息流、資金流、價(jià)值流以及工作流進(jìn)行方案、組織、協(xié)調(diào)與控制,尋求建立供、產(chǎn)、銷企業(yè)以及客戶間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,最大程度地減少內(nèi)耗與浪費(fèi),實(shí)現(xiàn)供給鏈整體效率和效益的最優(yōu)化。CompanyLogo沃爾瑪?shù)墓┙o鏈管理沃爾瑪從一家普通零售企業(yè)開展成為今天連鎖店遍布全球的成功模式，引發(fā)了經(jīng)濟(jì)學(xué)者和企業(yè)界的極大關(guān)注，并謂之為“沃爾瑪現(xiàn)象〞。其實(shí)沃爾瑪?shù)某晒艽蟪潭壬先Q于它高效的供給鏈管理系統(tǒng)以及與供給商長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。沃爾瑪不僅僅是一家等待上游廠商供貨、組織配送的純粹的商業(yè)企業(yè)，而且也直接參與到上游廠商的生產(chǎn)方案中去，與上游廠商共同商討和制定產(chǎn)品方案、供貨周期，甚至幫助上游廠商進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作。這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場上最希望看到的商品，當(dāng)別的零售商正在等待供貨商的產(chǎn)品目錄或者商談合同時(shí)，沃爾瑪?shù)呢浖苌弦呀?jīng)開始熱銷這款產(chǎn)品了。此外沃爾瑪能夠做到及時(shí)地將消費(fèi)者的意見反響給廠商，并幫助廠商對產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)和完善。過去，商業(yè)零售企業(yè)只是作為中間人，將商品從生產(chǎn)廠商傳遞到消費(fèi)者手里，反過來再將消費(fèi)者的意見通過電話或書面形式反響到廠商那里?？雌饋砦譅柆敳]有獨(dú)到之處，但是結(jié)果卻差異很大。原因在于，沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產(chǎn)方案和控制中去，因此能夠?qū)⑾M(fèi)者的意見迅速反映到生產(chǎn)中，而不是簡單地充當(dāng)電話話筒。CompanyLogo目前沃爾瑪已與通用電器、可口可樂、寶潔等著名公司建立起良好的合作伙伴關(guān)系，并通過現(xiàn)代化的信息技術(shù)支撐的零售鏈維系與供給商的長期戰(zhàn)略合作關(guān)系。所謂零售鏈?zhǔn)俏譅柆數(shù)木W(wǎng)上決策支持系統(tǒng)，任何沃爾瑪?shù)墓┙o商都可以免費(fèi)申請進(jìn)入沃爾瑪?shù)牧闶坻溨?，從而在網(wǎng)上查詢自己產(chǎn)品的銷量、庫存以及獲得未來的訂貨和銷售的預(yù)測。在零售鏈中供給商還可查詢到一些有價(jià)值的報(bào)告，如快速商品報(bào)告，可以讓供給商了解自己提供的最新產(chǎn)品的銷售情況；供給商表現(xiàn)積分卡，可以讓供給商了解所提供的各類商品在消費(fèi)者心目中的評價(jià)情況；公司匯總報(bào)告，可以為供給商提供不同公司產(chǎn)品的銷量比較情況，有助于供給商尋找差距，生產(chǎn)出更適銷對路的產(chǎn)品。CompanyLogo供給鏈管理環(huán)境下的供給商管理核心企業(yè)與供給商之間存在的問題1、供給商所提供的供貨周期不夠穩(wěn)定。不管是采用何種生產(chǎn)運(yùn)作管理模式,對于核心企業(yè)來說,供給商不能提供穩(wěn)定、可靠的供貨周期必將在一定程度上影響需求商的生產(chǎn)運(yùn)作方案,有時(shí)這種影響的危害是非常嚴(yán)重的。其危害的后果主要表現(xiàn)在:

(1)需求商的生產(chǎn)排程方案受到?jīng)_擊,對于任何一個(gè)在制品的生產(chǎn)加工過程,局部物料的短缺必然導(dǎo)致在制品作業(yè)方案的中斷與延遲,導(dǎo)致產(chǎn)品完工期(或交貨期)的延誤,企業(yè)生產(chǎn)與交貨期方案受到?jīng)_擊。

(2)為減少供貨周期不穩(wěn)定帶來的生產(chǎn)中斷,制造商將不得不對這類原材料、零部件制定平安庫存,庫存量由此上升,引起庫存本錢的增加,最終將增加產(chǎn)成品的總本錢,產(chǎn)品的競爭力受到削弱。

CompanyLogo2、供給商產(chǎn)品質(zhì)量問題。供給商供貨質(zhì)量存在缺陷對制造企業(yè)有著更為嚴(yán)重的威脅,作為制造商一旦收到某一供給商的貨物,如果質(zhì)檢不合格通常采用下述二種方法處理:一是整批退貨,其結(jié)果通常是以中斷生產(chǎn)、延期交貨為代價(jià)。二是采用全檢,從中篩選出質(zhì)量合格的物品,這將導(dǎo)致制造方投入大量的人力、物力和時(shí)間。3、大批量的訂單與分批送貨之間的沖突。制造企業(yè)有時(shí)候?qū)σ恍┪锪系男枨罅亢艽?這些物料要么體積大,要么質(zhì)量大,存放時(shí)需要占用大量庫容。企業(yè)為了滿足生產(chǎn)制造供給的要求,通常一次訂貨量都很大,但為了減少本方庫容的大量占用,往往要求供給方進(jìn)行分批送貨,將短期存貨的本錢轉(zhuǎn)移給供給方,有時(shí)供需雙方的一些沖突就是由這種狀況引起。CompanyLogo4、信用意識(shí)薄弱。具體表現(xiàn)的內(nèi)容可分成兩大類:一是在供給商方面,主要的問題有:

(1)對需求商提供產(chǎn)品的采購提前期不確定,帶有隨意性。

(2)提供產(chǎn)品的質(zhì)量穩(wěn)定性差。

(3)經(jīng)常性地出現(xiàn)送達(dá)的貨物品種、規(guī)格、數(shù)量與合同不一致。

(4)承諾的效勞不到位。二是在需求商(制造商)方面,主要問題表現(xiàn)在:

(1)不遵守合同承諾的付款方式,經(jīng)常性地發(fā)生拖欠款現(xiàn)象。

(2)經(jīng)常更改合同,對已簽定的要貨合同在執(zhí)行過程中時(shí)不時(shí)要求供給方改變貨物品種、規(guī)格、數(shù)量等。

(3)對供給方送達(dá)的貨品,采取不合理的壓制、挑剔等手段,以圖獲得暫時(shí)、眼前的利益。CompanyLogo5、頻繁更換供給商造成供給鏈本錢增加。對制造商而言,更換供給商是要付出代價(jià)的,一方面,終止與某供給商的合作關(guān)系,可能對自身的生產(chǎn)、供貨方案帶來沖擊,增加管理費(fèi)用和延誤交貨所帶來的隱性損失。另一方面,重新物色供給商,制造商需要對供給商作大量的認(rèn)證工作,同時(shí)還要投入大量的時(shí)間,在人力、物力和時(shí)間的消耗上將不可小視。CompanyLogo幾種典型的供給商合作伙伴關(guān)系1〕戰(zhàn)略性原材料聯(lián)盟。2〕先進(jìn)技術(shù)開展伙伴關(guān)系。3〕供給商早期參與流程設(shè)計(jì)的技術(shù)聯(lián)盟。CompanyLogo建立有效的雙向鼓勵(lì)機(jī)制供給商鼓勵(lì)在方法上可以有以下幾種:

(1)訂單鼓勵(lì),對于表現(xiàn)優(yōu)秀的供給商,需方可以通過加大訂單的方式進(jìn)行鼓勵(lì),這是供給商最樂于見到的,也是需方最為有效的對供給商進(jìn)行鼓勵(lì)的手段。

(2)付款方式的鼓勵(lì),通過提供更有誘惑力的付款方式來鼓勵(lì)優(yōu)秀的供給商。

(3)開辟免檢通道,對所供給物品長期保持優(yōu)異質(zhì)量的供給商,需方給予免檢待遇,這對供給商具有長期、廣泛的外部影響,特別是對競爭對手具有強(qiáng)大的震撼作用。

(4)商譽(yù)鼓勵(lì),需方對表現(xiàn)優(yōu)秀的供給商,可通過供給鏈信息平臺(tái)進(jìn)行發(fā)布,以獲取廣告效應(yīng)。(5)延長合作期限，把公司與供給商的合作期限延長，可以增強(qiáng)供給商業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性，降低其經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；CompanyLogo(6)增加物資類別，增加合作的物資種類，可以使供給商一次送貨的本錢降低；(7)供給商級別提升，能夠增強(qiáng)供給商的美譽(yù)度和市場影響力，增加其市場競爭力；(8)書面表揚(yáng)，能夠增強(qiáng)供給商的美譽(yù)度和市場影響力；頒發(fā)證書或錦旗，為供給商頒發(fā)優(yōu)秀合作證書或者錦旗，有助于提升其美譽(yù)度；(9)．現(xiàn)金或?qū)嵨铼?jiǎng)勵(lì)。CompanyLogo〔10〕信息鼓勵(lì)

在信息時(shí)代里，信息對企業(yè)意味著生存。企業(yè)獲得更多的信息意味著企業(yè)擁有更多的時(shí)機(jī)、更多的資源，從而獲得鼓勵(lì)。信息對供給鏈的鼓勵(lì)實(shí)質(zhì)屬于一種間接的鼓勵(lì)模式，但是它的鼓勵(lì)作用不可低估。在前面幾節(jié)的討論中，曾屢次提到在供給鏈企業(yè)群體中利用信息技術(shù)建立起信息共享機(jī)制，其主要目的之一就是為企業(yè)獲得信息提供便利。如果能夠很快捷地獲得合作企業(yè)的需求信息，本企業(yè)能夠主動(dòng)采取措施提供優(yōu)質(zhì)效勞，必然使合作方的滿意度大為提高。這對在合作方建立起信任有著非常重要的作用。因此，企業(yè)在新的信息不斷產(chǎn)生的條件下，始終保持著對了解信息的欲望，也更加關(guān)注合作雙方的運(yùn)行狀況，不斷探求解決新問題的方法，這樣就到達(dá)了對供給鏈企業(yè)鼓勵(lì)的目的CompanyLogo鼓勵(lì)是一種雙向的行為,需方根據(jù)供給商的表現(xiàn)給予鼓勵(lì),供給商同樣對可信賴的需方也能夠進(jìn)行鼓勵(lì)；；

(1)價(jià)格鼓勵(lì),需方由于提供更多的訂單以及其它的鼓勵(lì),供給商在價(jià)格上將給與需方更為有利的價(jià)位,如給與低價(jià)位或價(jià)格折扣等。

(2)提供更周全的效勞工程等,如一次采購按需發(fā)(送)貨(相當(dāng)于提供免費(fèi)倉儲(chǔ)效勞)、上門效勞、長期的技術(shù)支持等。

(3)允許需方改變訂單需求數(shù)量,甚至取消某些訂單。

(4)向需方提供更簡單的采購業(yè)務(wù)流程,減少采購作業(yè)本錢,這需要需方有可靠的信用保證為前提。

(5)提供更為寬松的付款條件。CompanyLogo案例：AR公司的供給商管理供給商鼓勵(lì)機(jī)制在確立供給商的鼓勵(lì)機(jī)制，可以從以下方面考慮：①作為委托人，在確定價(jià)格時(shí)，應(yīng)充分表達(dá)對代理人——供給商的鼓勵(lì)，可以參照這樣的公式：采購物資的價(jià)格：采購物資的本錢+具有鼓勵(lì)性的利潤。、②在新產(chǎn)品／新技術(shù)的開發(fā)過程中盡可能讓供給商參與進(jìn)來。③減少供給商的數(shù)量，并與主要的供給商保持長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。CompanyLogo案例：AR公司的供給商管理④對于專用性強(qiáng)、復(fù)雜程度高的設(shè)備或產(chǎn)品的需求，應(yīng)適當(dāng)給予技術(shù)、信息、人力、管理、銷售、甚至是資金方面的支持和協(xié)助，以鼓勵(lì)供給商改善自身能力。⑤及時(shí)快速的回款。良好的信用紀(jì)錄可以極大地提升采購方在談判中的地位，這取決于整個(gè)公司的支付流程的快慢和財(cái)務(wù)部門的配合。⑥明確的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰措施。最根本也很有效的方法就是建立量化的供給商評價(jià)系統(tǒng)，并制定出明確完善的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰制度，并在日常的運(yùn)作中嚴(yán)格執(zhí)行。CompanyLogo全球供給商行為準(zhǔn)那么審核,企業(yè)社會(huì)責(zé)任在過去幾年里，Sears和Kmart公司已經(jīng)制訂了一系列勞工人權(quán)保護(hù)方案以幫助供給商及其下屬協(xié)作工廠遵循Sears供給商采購準(zhǔn)那么和Kmart供給商行為準(zhǔn)那么，諸如童工，工資，福利待遇，工業(yè)健康平安等工程。根據(jù)Sears和Kmart公司合并方針，我們已將各自的采購政策和供給商行為準(zhǔn)那么做出了相應(yīng)的整合方案，包括相應(yīng)的變更和修改。我們期望整合后的準(zhǔn)那么方案簡練適用并能有效促使供給商及協(xié)作工廠能夠遵從更高的商業(yè)道德行為標(biāo)準(zhǔn)。

本文將概述SearsHoldingsCorporation供給商行為準(zhǔn)那么，其中新準(zhǔn)那么大局部內(nèi)容類似于原Sears/Kmart相應(yīng)局部。CompanyLogo以下僅列舉幾個(gè)主要變更事項(xiàng)供參考：

?采用新的SearsHoldingsCorporation供給商行為準(zhǔn)那么以取代原Sears采購準(zhǔn)那么和Kmart供給商行為準(zhǔn)那么；

?此準(zhǔn)那么標(biāo)準(zhǔn)適用于在Sears及Kmart零售機(jī)構(gòu)銷售的Sears和Kmart品牌產(chǎn)品；供給商品牌產(chǎn)品或其它公司授權(quán)品牌產(chǎn)品的所有供給商及協(xié)作工廠；

?所有供給商/工廠行為準(zhǔn)那么審核將不預(yù)先通知；

?此準(zhǔn)那么更加注重供給商/工廠持續(xù)改進(jìn)；

?介紹SearsHoldingsCorporation供給商內(nèi)部商業(yè)行為準(zhǔn)那么；

?此準(zhǔn)那么審核內(nèi)容包括供給商行為準(zhǔn)那么審核和海關(guān)貿(mào)易合作反恐方案。對于已遵從高標(biāo)準(zhǔn)商業(yè)道德及已具有良好內(nèi)部審核體系的供給商/及協(xié)作工廠，我們將按新的供給商行為準(zhǔn)那么規(guī)定降低審核頻率。而且，新的供給商行為準(zhǔn)那么通過對各項(xiàng)審核方針和程序加以整合，以強(qiáng)調(diào)對Sears和Kmart公司供給商提供支持以促進(jìn)供給商及其協(xié)力工廠持續(xù)改進(jìn)。我們誠摯向供給商/工廠介紹最新SearsHoldingsCorporation供給商行為準(zhǔn)那么，如果您有任何疑問

或建議，請隨時(shí)聯(lián)絡(luò)SearsHoldingsCorporation全球供給商審核部：感謝您對我們長期以來的不懈支持。CompanyLogo企業(yè)社會(huì)責(zé)任前不久，有報(bào)道說，全球知名的跨國公司沃爾瑪集團(tuán)與浙江義烏浪莎襪業(yè)洽談?dòng)嗀洉r(shí)，曾派人先檢查過浪莎集團(tuán)的平安生產(chǎn)和消防設(shè)施，據(jù)其總經(jīng)理翁榮弟透露，沃爾瑪?shù)目疾烊藛T甚至連職工廁所都不放過。國人對此也許覺得奇怪：你買人家的襪子干嗎還要去檢查人家的職工勞保狀況呢？其實(shí)，當(dāng)國內(nèi)的人們被假冒偽劣商品搞得焦頭爛額時(shí)，西方國家的跨國公司已開始奉行所謂回報(bào)社會(huì)的社會(huì)責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)。沃爾瑪?shù)纳鲜鲎龇ň褪窃谌虿少徶胸瀼貓?zhí)行其奉行的社會(huì)責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)。在沃爾瑪?shù)娜虿少徶校陀斜徊少彿綄诠?quán)利保