上海S企業(yè)服務(wù)有限公司績效考核現(xiàn)狀、問題及對策研究5260一、引言 摘要企業(yè)績效考核直接地也關(guān)乎影響到現(xiàn)代人力資源企業(yè)管理的實(shí)際效果，是現(xiàn)代人力資源企業(yè)管理的一個關(guān)鍵性重要問題之一?？冃Э己藱C(jī)制有利于有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源內(nèi)部管理的長期目標(biāo)，促進(jìn)大型企業(yè)組織內(nèi)部管理長效機(jī)制的有序健康運(yùn)行。員工的整體績效考核水平直接反應(yīng)著企業(yè)員工的整體工作管理能力和整體工作精神狀態(tài)，績效考核管理是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部管理的一個重點(diǎn)難點(diǎn)，因此，本文主要通過對上海S公司的市場調(diào)查分析研究，就我國企業(yè)進(jìn)行人力資源質(zhì)量管理中企業(yè)績效考核工作存在的一些問題及正在解決中的對策問題展開了一些相關(guān)問題探討，望能提供借鑒。關(guān)鍵詞：人力資源；績效考核管理；解決方案一、引言隨著二十一世紀(jì)國內(nèi)外環(huán)境的不斷變化，人力資源的競爭己經(jīng)逐漸取代了物質(zhì)資源、信息技術(shù)的競爭，人力資源受到了前所未有的重視，越來越多的企業(yè)為了在人力資源的競爭中獲得絕對的優(yōu)勢而致力于人力資源的開發(fā)。以在人力資源的競爭中獲得絕對優(yōu)勢。通過對人員篩選、留用、培訓(xùn)、考核等全過程科學(xué)合理的管理，實(shí)現(xiàn)員工素質(zhì)、員工工作積極性以及經(jīng)營績效等的不斷提升。但目前人員結(jié)構(gòu)固化、人才流失嚴(yán)重、員工積極性不高、績效考核缺乏科學(xué)性等人力資源管理存在的諸多問題，已經(jīng)成為我國企業(yè)持續(xù)發(fā)展的障礙。因此，如何改善我國企業(yè)目前的人力資源狀況是一個迫切需要解決的問題。針對上海S公司人力資源管理的實(shí)際情況，針對存在的人力資源管理問題，提出對現(xiàn)有人力資源管理的改進(jìn)，建立新的人力資源管理體系上海S公司不僅適應(yīng)了企業(yè)的發(fā)展愿景和經(jīng)營方式，而且具有較強(qiáng)的經(jīng)營能力，現(xiàn)有的人力資源管理模型理論通過績效管理體系和薪酬體系得到了豐富和完善。二、相關(guān)概念隨著績效考核的不斷發(fā)展和進(jìn)步，績效考核在公司治理中發(fā)揮著越來越重要的作用。實(shí)施績效評價機(jī)制可以有效提高人力資源的績效，盡可能調(diào)動全體員工的積極性和創(chuàng)造性，提高員工的就業(yè)能力和素質(zhì);建立人力資源管理是促進(jìn)現(xiàn)代中國企業(yè)健康發(fā)展的主要經(jīng)濟(jì)原因之一。人力資源管理的價值直接關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展。績效考核有助于實(shí)現(xiàn)人力資源價值的最大化。越來越多的公司意識到績效考核在人力資源管理和業(yè)務(wù)發(fā)展中的重要性;因此，有必要建立規(guī)范、合理、全面的經(jīng)營者績效評價體系。（一）績效考核定義績效考核不僅僅是對績效程度和完成效率的管理。事實(shí)上，它的范圍更廣，包括人力資源、融資、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)。所有業(yè)務(wù)聯(lián)系都與績效考核有關(guān)。性能評估的最終目的是評估和優(yōu)化所有連接?？冃гu估評估每個工人的庫存表現(xiàn)，識別工人在工作過程中的問題，并優(yōu)化評估中的差距和不滿意的位置。最終目的是實(shí)現(xiàn)員工個人能力與企業(yè)績效的螺旋式互動，促進(jìn)雙方共同發(fā)展?？冃Э己瞬粌H僅是對目標(biāo)的完成度和完成效率的管理，實(shí)際上它的范圍要更廣，涉及到人力資源、財務(wù)、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)，公司的各個環(huán)節(jié)都涉及到績效考核，績效考核的最終目的是對各個環(huán)節(jié)進(jìn)行考核與優(yōu)化，通過對各個職位各個員工的績效考核，理清員工在工作過程中出現(xiàn)的問題，然后對考核中的短板和不理想的地方進(jìn)行優(yōu)化，最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)員工個人能力與企業(yè)績效之間的螺旋式互動，促進(jìn)雙方的共同發(fā)展。一般企業(yè)的績效考核分為兩種，一是激勵型業(yè)績管理，這種企業(yè)一般十分重視培養(yǎng)和發(fā)揮員工的積極性，績效考核方式比較寬松，比較人性化，比較適合處于成長期的企業(yè)。另一種是管理型績效考核，類似于家長式行政式的管理，通過各種強(qiáng)制性規(guī)則制度，設(shè)定具體的目標(biāo)來對員工進(jìn)行考核，員工若不能達(dá)到要求，將會面臨著處罰，從而給員工施加壓力，讓員工提高工作績效。績效考核并不是單個環(huán)節(jié)的行為，而是一個過程，需要多方共同的合作。一般情況下是由四個部分組成，首先是績效目標(biāo)的制定，然后績效工作的實(shí)施，隨后是績效的具體考核，最后是對績效的反饋。績效考核制度的制定是績效管理的基本環(huán)節(jié)，如果無法將績效考核制度的制定完成到位，績效考核的具體實(shí)施就必然受到影響，并且在后來的績效溝通中會產(chǎn)生難以預(yù)計的影響，也就無法實(shí)現(xiàn)對績效考核的高效管理。一般來說，不同的人對績效考核有不同的看法，所以我們可以從以下三個角度來理解績效考核:（1）績效考核的目的是根據(jù)公司活動和管理總目標(biāo)的要求，對員工的整體績效進(jìn)行考核，并結(jié)合員工考核任務(wù)的結(jié)果，促進(jìn)公司活動和管理總目標(biāo)的有效實(shí)施;目標(biāo)是為公司經(jīng)營管理目標(biāo)的有效實(shí)施做出貢獻(xiàn)。（2）績效考核工作系統(tǒng)。它是中國企業(yè)內(nèi)部人力資源管理質(zhì)量評價體系的組成部分，主要是指需要采用符合系統(tǒng)性、一致性的企業(yè)績效評價體系性質(zhì)的操作標(biāo)準(zhǔn)、程序和績效管理考核方法等工具來組織進(jìn)行企業(yè)績效審核考評；（3）績效考核是指對組織日常管理中領(lǐng)導(dǎo)成員的工作能力、工作態(tài)度和工作績效進(jìn)行的績效考核。綜上所述，績效考核是指根據(jù)公司的工作發(fā)展目標(biāo)或其他績效考核標(biāo)準(zhǔn)，引入一套科學(xué)的績效考核方法進(jìn)行績效考核，評定全體員工的完成工作目標(biāo)任務(wù)上的完成能力情況，員工和全體工作人員職責(zé)上的履行能力程度和全體員工的持續(xù)發(fā)展?jié)摿η闆r，并且將績效評定后的結(jié)果及時反饋上報給全體員工的一個過程。（二）績效考核的主要方法1.關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)(Keyperformanceindicators,kpi)是通過測量、抽樣和統(tǒng)計方法來衡量員工績效的定量指標(biāo)。它們是實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工行為和企業(yè)績效管理戰(zhàn)略目標(biāo)的工具;kpi明確了每個部門的主要職責(zé)，并在此基礎(chǔ)上為其員工建立明確的績效指標(biāo)，確定哪些關(guān)鍵任務(wù)需要完成，通過關(guān)鍵任務(wù)由關(guān)鍵員工負(fù)責(zé)，來具體實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵績效的指標(biāo)。其中有一種極為重要的原則——“28項原則”，即20%的關(guān)鍵員工為企業(yè)創(chuàng)造了80%的價值，這種信息告訴我們，要促進(jìn)企業(yè)績效的發(fā)展，必須掌握20%的關(guān)鍵行為。2.目標(biāo)管理考核法QBO（QQnQgeQentbyobjectives）是一種評價方法，指根據(jù)一定的指標(biāo)或評價標(biāo)準(zhǔn)，是整個組織“目標(biāo)管理”體系下對員工的評價方法，管理層根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)，根據(jù)每個員工的狀況確定各部門和個人的工作目標(biāo)，并將員工實(shí)際完成的工作與預(yù)定目標(biāo)進(jìn)行比較，進(jìn)而找出員工的績效是否超出目標(biāo)要求。對員工實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)的進(jìn)行科學(xué)的量化和統(tǒng)計，根據(jù)測定結(jié)果給予相應(yīng)獎賞和懲罰。三、上海S公司績效考核的現(xiàn)狀及問題（一）上海S公司績效考核的現(xiàn)狀1.上海S公司的簡介上海S有限公司成立于1988年。S從上海起步在中國市場已有11年的歷史。S可以在中國市場經(jīng)濟(jì)的建設(shè)和發(fā)展中發(fā)揮積極的作用;在上海、北京、成都、天津、蘇州等地建立了13家合資和獨(dú)資企業(yè)。中國也不例外。為了深入了解中國消費(fèi)者，S公司在中國建立了完整的市場調(diào)研體系。監(jiān)控消費(fèi)者，與他們保持可持續(xù)的溝通。S公司中國市場研究局建立了龐大的數(shù)據(jù)庫，可以快速分析消費(fèi)者意見并反饋給生產(chǎn)部門，從而生產(chǎn)出更適合中國消費(fèi)者的產(chǎn)品。2.績效考核架構(gòu)在上海S公司，“績效考核”、“能力考核”、“個人發(fā)展”和“明年工作計劃”緊密相連，形成了著名的“四個環(huán)節(jié)”體系。這個系統(tǒng)是S公司其他系統(tǒng)和實(shí)踐的DNA。在每個財政年度結(jié)束時，上海S公司根據(jù)年度工作計劃進(jìn)行績效考核。(1)績效分為兩部分:企業(yè)績效和參與組織發(fā)展。組織受到培訓(xùn)、招聘/培訓(xùn)、效率提高和知識共享的影響。(2)年度績效考核不采用單一的指標(biāo)評分方法，由主管給予員工一個綜合的結(jié)果?？冃Э己私Y(jié)果按強(qiáng)制分配分為1、2、3，其中1為最佳，1.2、3分別占10%、15%、60%、70%、15%。經(jīng)理們有時用分?jǐn)?shù)來區(qū)分2+和2。只有二等員工才能晉升和輪換。(5)員工必須表現(xiàn)出長期(3-5年后)職業(yè)興趣和短期(3-5年后)職業(yè)興趣?？偙O(jiān)應(yīng)根據(jù)員工的個人意見為員工提供個人發(fā)展計劃。(6)組織的貢獻(xiàn)應(yīng)占績效評價權(quán)重的近50%，以確保所有員工平等對待組織和經(jīng)營績效。為了取得良好的結(jié)果，在評估組織發(fā)展中每個人的參與時，培訓(xùn)和其他組織支持措施自然被認(rèn)為非常重要。3.人員結(jié)構(gòu)簡介按職能劃分，上海S公司目前部門眾多，有七個，其中主要部門有三個：（1）S產(chǎn)品開發(fā)部：包括S產(chǎn)品的策劃，這是上海S公司的重要部門之一。（2）市場銷售部：這個部門主要負(fù)責(zé)上海S公司S產(chǎn)品的銷售和推廣，通過各種渠道擴(kuò)大上海S公司的市場占有率，是上海S公司的主要收入來源部門。(3)上海人事部(行政部)制定和建立公司人力資源管理制度，組織協(xié)調(diào)人力資源的開發(fā)和使用，組織協(xié)調(diào)公司各部門對員工進(jìn)行培訓(xùn)、考核和工資發(fā)放。上海S公司銷售部門目前有員工20多人，從員工學(xué)歷來看，上海S公司銷售人員素質(zhì)一般，多數(shù)人員是大專和本科學(xué)歷，大專占比20.34%，本科占比66%，另外筆者調(diào)查員工年齡和工齡來，上海S公司員工普遍較年輕，更多的年輕員工畢業(yè)后直接進(jìn)入公司工作，員工年齡基本在20-40歲之間，這代表上海S公司的銷售人員發(fā)展空間很大，同時也證明這些員工的需求較多。表3-1上海S公司銷售人員學(xué)歷占比統(tǒng)計表學(xué)歷高中及以下大專本科碩士占比（%）8.47%20.34%66.10%1.69%（二）上海S公司績效考核存在的問題1.績效考核指標(biāo)設(shè)置不夠科學(xué)上海S公司績效考核的主要方法是關(guān)鍵績效指標(biāo)，但關(guān)鍵績效指標(biāo)在一定程度上來說是不科學(xué)的。關(guān)鍵績效指標(biāo)的分散化是關(guān)鍵績效指標(biāo)評價方法中的關(guān)鍵因素。結(jié)果的制定應(yīng)考慮以下因素:月度工作計劃和關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定存在問題，如表1所示。表3-2人力資源專員KPI表序號KPI權(quán)重指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)或考核辦法不合格＝60分以下、合格＝60.1～70分、良好＝70.1～80分、優(yōu)秀＝80.1～90分、卓越＝90.1～100分1招聘類工作50%優(yōu)秀:在客觀困難的情況下，在本月的招聘中做出了大量的額外努力或創(chuàng)新措施。亮點(diǎn)和創(chuàng)新由服務(wù)部門、員工或主管確認(rèn)。合格:此期間所有招聘工作原則上已完成，無部門投訴，無異常工作缺陷。2培訓(xùn)類工作50%優(yōu)秀:在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)困難較大的情況下，通過服務(wù)部門、員工或主管確定的額外或創(chuàng)新措施，成功完成本月的培訓(xùn);合格:此期間所有培訓(xùn)活動原則上已完成，所有培訓(xùn)材料已完成，操作已標(biāo)準(zhǔn)化。從表中可以看出上海S公司關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解不準(zhǔn)確。如果沒有明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，每個部門的任務(wù)和優(yōu)先順序每個月都是不同的。缺乏對部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的理解，導(dǎo)致個別關(guān)鍵績效指標(biāo)分解不準(zhǔn)確?！罢衅腹ぷ鳌焙汀芭嘤?xùn)工作”等具體指標(biāo)沒有細(xì)分為“完成的招聘需求數(shù)量”、“招聘質(zhì)量”和“培訓(xùn)PPT的初步準(zhǔn)備”。兩個指標(biāo)的權(quán)重均為50%。如果關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重不細(xì)化，很容易導(dǎo)致考核結(jié)果不準(zhǔn)確上海S公司并沒有根據(jù)員工工作的部門分配績效考核指標(biāo)權(quán)重，由于沒有與員工進(jìn)行深入的溝通，作業(yè)的重點(diǎn)不科學(xué)。雖然不同部門具有相同的名稱和相同的質(zhì)量要求，但不同部門的能力和質(zhì)量要求的優(yōu)先級不同，即不同部門相同的指標(biāo)權(quán)重分配不科學(xué)，導(dǎo)致集中、評價和指標(biāo)引導(dǎo)不足。企業(yè)各個部門的績效考核指標(biāo)權(quán)重分配不夠科學(xué)，“財務(wù)指標(biāo)”和“客戶指標(biāo)”在客戶服務(wù)部的評價指標(biāo)中應(yīng)適當(dāng)增加其權(quán)重，“內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)”可適當(dāng)減輕其權(quán)重，質(zhì)量部和技術(shù)部的“財務(wù)指標(biāo)”在指標(biāo)中所占比例較高。市場項目部考核指標(biāo)中的“財務(wù)指標(biāo)”所占權(quán)重偏高，應(yīng)適當(dāng)降低，市場項目部主要從事市場調(diào)查與分析以及制作方案，所以“內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)”與“客戶指標(biāo)”應(yīng)適當(dāng)提高；各部門的“學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)”所占比重應(yīng)給予適當(dāng)?shù)奶岣摺?.考核指標(biāo)不能及時調(diào)整考核工作指標(biāo)的內(nèi)容沒有及時適應(yīng)其任務(wù)的不斷變化，工作指標(biāo)的內(nèi)容發(fā)生了明顯的變化，考核的內(nèi)容也發(fā)生了變化，因此應(yīng)當(dāng)發(fā)生變化。近年來，上海S公司一直在大力推行公司精益生產(chǎn)，當(dāng)公司組織管理架構(gòu)或業(yè)務(wù)崗位發(fā)生變動后，組織人事部門沒有及時修訂相關(guān)部門/業(yè)務(wù)崗位的績效考核評價指標(biāo)，并且考核主要指標(biāo)仍然保持原有指標(biāo)不變，新的部門/企業(yè)崗位職責(zé)與新的工作任務(wù)要求含糊不清。3.考核執(zhí)行不到位上海S公司各部門在制定績效指標(biāo)的過程中，基本保持了高度一致性，目標(biāo)定位不準(zhǔn)確。通常情況下，客服部、質(zhì)量技術(shù)部、市場項目部等部門設(shè)置的績效考核指標(biāo)必須有所不同。幾乎沒有從實(shí)際出發(fā)，這便使其不具備針對性，達(dá)不到充分反映評價對象工作的性質(zhì)、內(nèi)容和特點(diǎn)。此外，上海S公司在計劃經(jīng)濟(jì)體制的影響下，決策管理者的管理理念還沒有完全更新。由于有些企業(yè)管理者對績效考核管理工作的整體重視度和程度不夠，對進(jìn)行績效考核的主要目的不明確，甚至有人認(rèn)為進(jìn)行績效考核只是為了有效應(yīng)付公司人力資源部的各項工作。另外，又加之有些單位員工對進(jìn)行績效考核的具體目的不充分了解，對績效考核檢查結(jié)果的高度重視落實(shí)程度不夠，考核后的結(jié)果檢查出來了就沒有簽字，不問績效考核的具體形成原因，缺乏處理績效考核申訴的法律意識。故經(jīng)常導(dǎo)致企業(yè)績效考核難以及時執(zhí)行落實(shí)到位，主要原因表現(xiàn)在以下三個個方面:（1）績效考核目的不明確企業(yè)如果要經(jīng)常進(jìn)行定期績效考核，首先必須要考慮解決的一個重要問題就是為什么企業(yè)要定期進(jìn)行企業(yè)績效考核。在許多大型企業(yè)的管理中，績效考核的根本目的并不明確。賭博不僅僅是一個例外。許多企業(yè)管理者往往認(rèn)為企業(yè)績效評價的主要目的是提高薪酬和年終獎金，做好考核和調(diào)整人員結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)績效，但往往忽視了這一點(diǎn)，企業(yè)績效評價的主要目的是幫助員工有效提高整體績效，最終達(dá)到有效提高整個企業(yè)績效的最終目標(biāo)?？冃гu估總是不充分的。工人之間存在著許多社會矛盾。很多員工甚至認(rèn)為對一個公司進(jìn)行績效評估是為了減少資金，壓垮公司的工作，使績效評估難以有效實(shí)施。（2）績效考核存在未按績效計劃執(zhí)行的現(xiàn)象。企業(yè)在組織進(jìn)行工作績效考核時，事先一般都會自行編制工作績效考核計劃，所謂的工作效率評估程序，一般是指聘用的評估人員直接與其他評估人員就公司員工應(yīng)追求的整體效率目標(biāo)進(jìn)行溝通的過程。最后，雙方簽訂正式的書面合作協(xié)議，即執(zhí)行雙方溝通的績效評估方案和績效評估聲明，并以雙方簽署的內(nèi)部合作協(xié)議為依據(jù)，充分明確責(zé)任和權(quán)益的界定。一旦雙方明確定義并簽字后，它便是公司的一個績效管理制度，在組織實(shí)施企業(yè)績效考核時，應(yīng)當(dāng)做到嚴(yán)格執(zhí)行。但是，上海S公司在組織進(jìn)行二級績效考核時，采取的也就是誰作為主管，誰負(fù)責(zé)考核的基本原則，雖然上海S公司二、三級都已經(jīng)制定了二級績效考核計劃，但由于二級受到了人際關(guān)系、利益、人力資源部門和監(jiān)管不力等多種因素的雙重影響，考核負(fù)責(zé)人在組織進(jìn)行績效考核時，往往可能會發(fā)現(xiàn)存在不按二級績效考核計劃要求執(zhí)行的不良現(xiàn)象。（3）績效反饋工作欠佳從員工績效考核管理的這個角度上說來看，績效考核的最終工作目的其實(shí)應(yīng)該是為了幫助全體員工真正認(rèn)識并找到自己在實(shí)際工作過程中的許多長處和存在哪些不足，從而能更有利于針對性地研究制定員工績效管理改進(jìn)解決方案，實(shí)現(xiàn)全體員工工作績效的持續(xù)改進(jìn)和不斷提升。最后，它將提高公司的整體績效。E績效考核反饋的目的是將公司年度績效考核的結(jié)果有效地傳達(dá)給全體員工的真實(shí)情況，使全體員工能夠了解和發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢和行業(yè)，與全體員工一起研究并制定行動計劃，實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效的回歸。這種沒有績效考核反饋的績效考核方法被認(rèn)為是非常不成功和無效的。上海S公司管理者并不是沒有真正認(rèn)識并做到每期績效考核反饋在每期績效考核管理工作過程中的特殊重要性，每期進(jìn)行績效考核，部分公司領(lǐng)導(dǎo)往往是在公司人力資源部的多次電話催促下，才匆匆忙忙的把每期績效考核反饋結(jié)果給給了員工們并簽字進(jìn)行確認(rèn)，然后在按績效考核管理方案中所規(guī)定的面談比例上再找另外幾個人簡單進(jìn)行面談，談完后直接填張每期績效考核面談時間表然后交給公司人力資源部就算是談完，這樣的管理做法很顯然已經(jīng)達(dá)到起不到每期績效考核反饋的實(shí)際效果。因?yàn)楦黜椏冃Э己朔答伹芳眩?dǎo)致各項績效考核工作流于形式主義、引起矛盾、沒有達(dá)到實(shí)效另部分職員內(nèi)心感到厭煩的一項工作流程。四、公司績效考核存在問題的解決措施（一）科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)績效考核體系的制定是一個連續(xù)、循環(huán)的管理過程，主要包括制定內(nèi)部績效指標(biāo)的管理，指導(dǎo)績效考核過程的管理，績效考核和內(nèi)部績效管理面談等績效管理改進(jìn)。合理設(shè)置績效指標(biāo)不僅是企業(yè)績效考核管理的重要組成部分，也是對企業(yè)績效進(jìn)行過程指導(dǎo)和考核的重要依據(jù)?？梢?，績效考核管理指標(biāo)的正確設(shè)置方法是否科學(xué)，直接就會影響微小到企業(yè)績效考核管理的整個運(yùn)行過程。因此，廣東S有限公司在正確設(shè)置業(yè)績考核分值指標(biāo)時，應(yīng)從以下幾個主要方面對其進(jìn)行正確設(shè)置:（1）對相關(guān)部門/企業(yè)崗位整體工作情況進(jìn)行統(tǒng)計分析，制定并提出切實(shí)可行的工作考核評價指標(biāo)。為制定并正確呈現(xiàn)一套完整、科學(xué)、有效的工作質(zhì)量評價指標(biāo)，對工作評價進(jìn)行有效分析，建立部門/崗位員工工作評價的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)已成為不可缺少的一環(huán)。因此,我們應(yīng)加強(qiáng)相互交流和理解主要管理者和所有勞動部門員工在市場調(diào)研、調(diào)查問卷的發(fā)展,通過面試和其他手段,進(jìn)行任務(wù)和情況審查根據(jù)每個就業(yè)部門/所有員工在企業(yè)作為一個整體,每個部門/所有員工都是非常明確的工作，了解整個工作過程的責(zé)任和對自己日常工作的影響，也促使每個部門/所有員工迅速成為有狀態(tài)意識的心理準(zhǔn)備和接受績效評估。（2）保證績效考核指標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。企業(yè)在制定和實(shí)施評價企業(yè)績效的戰(zhàn)略指標(biāo)時，要在各個層面轉(zhuǎn)移和合理分配戰(zhàn)略目標(biāo)。為了使各技術(shù)部門/戰(zhàn)略位置與企業(yè)的戰(zhàn)略位置相對應(yīng)，并使各戰(zhàn)略單位/崗位的員工應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，其戰(zhàn)略績效考核應(yīng)該是戰(zhàn)略目標(biāo)具體實(shí)施的有效考核工具，業(yè)績指標(biāo)應(yīng)該是圍繞著戰(zhàn)略目標(biāo)展開的，而不應(yīng)該是來自戰(zhàn)略目標(biāo)的具體執(zhí)行過程。當(dāng)員工的工作方向與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致時，員工的整體績效就有可能得到提高。（二）采用合理的方法調(diào)整績效考核指標(biāo)首先，上海S公司應(yīng)該采用科學(xué)的方法分解績效考核指標(biāo)?？冃Э己岁P(guān)鍵指標(biāo)是否來源一個企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)能否分解，績效考核關(guān)鍵指標(biāo)的正確分解方法是否科學(xué)，將與否會直接影響關(guān)系到整個企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)分解能否順利實(shí)現(xiàn)。因此，在對企業(yè)績效考核中的指標(biāo)處理進(jìn)行解析分解時，應(yīng)根據(jù)每個企業(yè)的實(shí)際工作情況綜合選擇一套科學(xué)的指標(biāo)分解處理方法。例如平衡卡和計分卡指標(biāo)分析方法、關(guān)鍵性的業(yè)務(wù)控制點(diǎn)管理流程圖和控制點(diǎn)指標(biāo)分解分析方法、營運(yùn)成本管理各個層面在skpi中對指標(biāo)進(jìn)行分解的方法、系統(tǒng)性地對指標(biāo)進(jìn)行分解的方法等，都已經(jīng)可以綜合用來作為企業(yè)績效考核中對指標(biāo)進(jìn)行分解的主要方法。其次，上海S公司應(yīng)該采用合理的方法設(shè)計考核指標(biāo)的權(quán)重。考核和評價指標(biāo)的權(quán)重是對各指標(biāo)重要性和程度的嚴(yán)格均衡綜合評價。權(quán)重的差異直接反映了公司治理的發(fā)展和困難，以及人力資源配置、精力和時間投入的巨大差異。因此，權(quán)重水平的確定和評價是規(guī)劃企業(yè)績效指標(biāo)體系管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。能否準(zhǔn)確、客觀地反映單位或全體工作人員的實(shí)際業(yè)績，在考核中起著至關(guān)重要的主導(dǎo)作用。第一種是指數(shù)化體系，第二種是公司權(quán)重等值指數(shù)化體系。指標(biāo)權(quán)重的廣泛選擇實(shí)際上是績效評價中綜合確定指標(biāo)權(quán)重的過程。因此上海P&為了使業(yè)務(wù)指標(biāo)和指標(biāo)的權(quán)重合理化，G必須與一些比較合理的權(quán)重和制造方法相結(jié)合，如主觀打印、分級分揀、雙權(quán)重、權(quán)重因子法和判斷法等都可以作為評價方案，設(shè)計時要根據(jù)各自的實(shí)際情況選擇最合適的設(shè)計方法，確定設(shè)計企業(yè)各項性能指標(biāo)的具體權(quán)重并確定其結(jié)構(gòu)。最后，上海S公司應(yīng)該要及時組織調(diào)整績效考核指標(biāo)。考核中的指標(biāo)嚴(yán)格設(shè)定后不是一成不變，隨著經(jīng)濟(jì)社會的不斷進(jìn)步發(fā)展、科學(xué)生產(chǎn)技術(shù)水平的不斷逐步提高以及現(xiàn)代精益制造生產(chǎn)經(jīng)營管理創(chuàng)新思想的不斷引入，無論是一個企業(yè)的管理部門還是企業(yè)崗位，都存在有可能發(fā)生較小變動的較大可能，部門/企業(yè)崗位可能發(fā)生較大變動，職責(zé)固然也可能會隨之跟隨著要求發(fā)生較大變動，原崗位考核中的指標(biāo)自然也不再能夠適應(yīng)新設(shè)的部門/企業(yè)崗位的具體考核指標(biāo)要求。為此，上海S公司的相關(guān)人力資源部部門應(yīng)及時制定組織相關(guān)公司人員修訂崗位變動后的各部門/公司崗位技能考核評價指標(biāo)。以使崗位變動后的公司部門/人員崗位的工作績效考核總體指標(biāo)與實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，符合公司部門/人員崗位職責(zé)的具體要求。（三）加強(qiáng)績效考核的執(zhí)行力度（1）如何明確績效考核的目的首先，企業(yè)的任何一個經(jīng)營管理者的經(jīng)營目標(biāo)活動都必須完全愿意服從和始終堅持服務(wù)于一個大型企業(yè)的整體管理經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)的整個管理經(jīng)營績效考核目標(biāo)管理工作首先目的也就是為了有效率地保證一個大型企業(yè)新的管理經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的順利完成實(shí)現(xiàn)。績效考核通過將一個大型企業(yè)的公司全年績效戰(zhàn)略目標(biāo)在一個大的橫向上和或在一個縱向上分別對其進(jìn)行層層次的綜合后和分解后的運(yùn)用而從來直接性地形成一個大型企業(yè)的公司全年年度績效考核整個指標(biāo)體系，上海S公司全年年度績效考核總體指標(biāo)的順利完成實(shí)現(xiàn)也就直接性地保證了上海S公司全年績效戰(zhàn)略目標(biāo)的順利完成實(shí)現(xiàn)。其次，績效考核的另一個重要目標(biāo)是為企業(yè)績效的提高做出有效貢獻(xiàn)，往往可以及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)在整體效率方面的最大效益和潛在劣勢。因此，上海S公司管理者可以幫助員工準(zhǔn)確了解和識別企業(yè)績效考核的最大利益和潛在劣勢，進(jìn)行有效溝通，識別和制定企業(yè)員工績效考核的解決方案，最后是提高企業(yè)的整體效益，有效地促進(jìn)整個企業(yè)的健康發(fā)展。第三，績效考核還常?？梢杂脕碜鳛榇_保企業(yè)年度工資、獎金足額發(fā)放的重要依據(jù)。上海S公司的員工薪酬管理體系和企業(yè)績效考核管理體系必須有機(jī)地緊密關(guān)聯(lián)在一起來。只有基于公平公正的薪酬績效考核制度結(jié)果而來進(jìn)行確定薪酬的福利發(fā)放者也才能真正做到薪酬福利發(fā)放的制度公平性和績效公正性。第四，績效考核還通?？梢杂脕碜鳛橹笇?dǎo)上海S公司長期進(jìn)行管理人員結(jié)構(gòu)調(diào)配、崗位培訓(xùn)、計劃方案制訂等相關(guān)工作的理論基礎(chǔ)和重要依據(jù)。最后，上海S公司人員應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)對全體人員績效考核和員工績效考核主要任務(wù)的信息和培訓(xùn)，組織并積極監(jiān)督各經(jīng)營單位，使其有效開展準(zhǔn)備工作，發(fā)布并實(shí)施與績效考核有關(guān)的政策和實(shí)施計劃，使每一位績效審核員和員工參與績效考核的主要目的。（2）加強(qiáng)上級績效考核制度監(jiān)督和績效檢查，保證本級績效考核按上級績效管理計劃要求執(zhí)行二、三級公司績效考核計劃協(xié)議是經(jīng)各級公司與管理部門/全體員工雙方協(xié)商一致同意后經(jīng)由雙方共同簽訂的關(guān)于績效考核計劃的內(nèi)部管理協(xié)議，是各級公司內(nèi)部績效考核制度的一部分，同時也應(yīng)該是各級公司對全體員工績效考核的主要衡量依據(jù)，因此，上海S公司的任何績效考核管理人員都一定應(yīng)該嚴(yán)格按照二、三級公司績效考核計劃要求來進(jìn)行考核，另外，公司各級人力資源部門還應(yīng)定期組織所有承擔(dān)主要績效考核人員職責(zé)的績效考核者對其進(jìn)行認(rèn)真學(xué)習(xí)，端正他們的績效考核管理思想。同時還要加強(qiáng)三級績效考核的組織監(jiān)督和指導(dǎo)檢查，對不按有關(guān)規(guī)定要求執(zhí)行的，要立即督促其及時進(jìn)行檢查整改，以利于保證二、三級績效考核按國家績效管理計劃程序執(zhí)行。結(jié)束語正確的績效考核標(biāo)準(zhǔn)、高水平的人力資源技能和廣泛應(yīng)用的心理契約是行政人員有效績效考核的前提和保證。綜上所述，雖然上海S公司最初實(shí)施了績效考核制度，但很多公司都是照搬其他企業(yè)的做法，沒有根據(jù)公司的實(shí)際情況制定出一套績效考核管理制度。為了