戰(zhàn)略記憶口訣第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 1第一節(jié)概念 1第二節(jié)戰(zhàn)略變革管理 2第二章戰(zhàn)略分析 3第一節(jié)公司外部環(huán)境分析 3第二節(jié)公司內(nèi)部環(huán)境分析 5第三節(jié)SWOT分析 6第三章戰(zhàn)略選擇 7第一節(jié)總體戰(zhàn)略 7第二節(jié)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略 7第三節(jié)職能戰(zhàn)略（熟悉） 8第四節(jié)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略 9第四章戰(zhàn)略實(shí)施 10第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織構(gòu)造 10第二節(jié)公司戰(zhàn)略與公司文化 10第三節(jié)戰(zhàn)略控制 11第五章公司治理 11第一節(jié)公司治理概述 11第二節(jié)三大公司治理問題 11第三節(jié)內(nèi)外部治理 12第四節(jié)公司治理的基礎(chǔ)設(shè)施 12第六章風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理 13第一節(jié)風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理概述 13第二節(jié)風(fēng)險(xiǎn)管理的目的 17第三節(jié)風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程 17第四節(jié)風(fēng)險(xiǎn)管理體系 18第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理第一節(jié)概念【1-1戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵】公司戰(zhàn)略管理是為實(shí)現(xiàn)公司的使命和戰(zhàn)略目的，科學(xué)地分析公司的內(nèi)外部環(huán)境與條件，制訂戰(zhàn)略決策，評(píng)定、選擇并實(shí)施戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績效的動(dòng)態(tài)管理過程?！?-2戰(zhàn)略管理的特性】（一）綜合性（二）高層次（三）動(dòng)態(tài)性【1-3戰(zhàn)略管理的過程】（一）戰(zhàn)略分析（二）戰(zhàn)略選擇（三）戰(zhàn)略實(shí)施（二）戰(zhàn)略選擇：2.戰(zhàn)略選擇過程：（1）制訂方案。三種形式：①自上而下的辦法。②自下而上的辦法。③上下結(jié)合的辦法。（2）評(píng)定備選方案。三個(gè)原則：適宜性原則；可接受性原則；可行性原則（3）選擇戰(zhàn)略。辦法：①根據(jù)公司目的選擇戰(zhàn)略。②提交上級(jí)管理部門審批。③聘任外部機(jī)構(gòu)。（4）戰(zhàn)略政策和計(jì)劃。第二節(jié)戰(zhàn)略變革管理【2-1公司戰(zhàn)略變革】為了獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢，根據(jù)所處的內(nèi)外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生或預(yù)測會(huì)發(fā)生或想要使其發(fā)生的變化，結(jié)合環(huán)境、戰(zhàn)略、組織三者之間的動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)性原則，并涉及公司組織各要素同時(shí)支持性變化，變化公司戰(zhàn)略內(nèi)容的發(fā)起、實(shí)施、可持續(xù)化的系統(tǒng)性過程。【2-2戰(zhàn)略變革的類型】1.技術(shù)變革。2.產(chǎn)品和服務(wù)變革。3.構(gòu)造和體系變革。4.人員變革?！?-3變革的重要任務(wù)】1.調(diào)節(jié)理念；2.戰(zhàn)略重新定位；3.重新設(shè)計(jì)組織構(gòu)造?！?-4戰(zhàn)略變革的實(shí)現(xiàn)】1.變革的支持者推動(dòng)戰(zhàn)略變革的環(huán)節(jié)：（1）高級(jí)管理層是變革的戰(zhàn)略家并決定應(yīng)當(dāng)做什么。（2）指定一種代理人來掌握變革。（3）變革代理人必須贏得核心部門管理人員的支持。（4）變革代理人應(yīng)督促各部門管理人員立刻行動(dòng)起來，并予后來者必要的支持2.變革受到抵制的因素與實(shí)現(xiàn)障礙變革會(huì)對(duì)人們的境遇產(chǎn)生重要的影響：（身心環(huán)境）（1）生理變化。（2）環(huán)境變化。（3）心理變化。①迷失方向。②不擬定性可能造成無安全感。③無助。障礙：（1）文化障礙。原有公司文化的慣性會(huì)妨礙變革。（2）私人障礙。①習(xí)慣。②變革對(duì)個(gè)人收入的影響可能相稱大。③對(duì)于未知的恐懼減少了人們學(xué)習(xí)新技能和程序的意愿和愛好，由于他們可能缺少自信去迎接新的挑戰(zhàn)。④員工往往選擇性地接受和解決信息，并因此無視管理層對(duì)于變革的規(guī)定。3.克服變革阻力的方略：(1)變革的范疇（大小）。能夠考慮采用變革范疇比較小的方式。(2)變革的節(jié)奏（快慢）。(3)變革的管理方式（細(xì)膩粗暴）。對(duì)話是有效掌控和消除抵制的辦法。激勵(lì)個(gè)人參加也是減少抵制情緒的辦法。為員工提供學(xué)習(xí)課程可減少他們對(duì)變革的抵制情緒。戰(zhàn)略分析第一節(jié)公司外部環(huán)境分析【1-1宏觀環(huán)境分析】PEST:（1）政治和法律因素；（2）經(jīng)濟(jì)因素；（3）社會(huì)和文化因素；（4）技術(shù)因素?！?-2產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析】（一）產(chǎn)品生命周期4階段：導(dǎo)入期：高價(jià)格、高毛利，但是銷量小使得凈利潤較低。戰(zhàn)略目的是擴(kuò)大市場份額，爭取成為“領(lǐng)頭羊”。重要戰(zhàn)略途徑是投資于研究開發(fā)和技術(shù)改善，提高產(chǎn)品質(zhì)量。成長久：產(chǎn)品銷量節(jié)節(jié)攀升，對(duì)質(zhì)量的規(guī)定不高。技術(shù)和性能方面有較大差別。戰(zhàn)略目的是爭取最大市場份額，重要戰(zhàn)略途徑是市場營銷。成熟期：挑釁性的價(jià)格競爭，產(chǎn)品逐步原則化，利潤空間適中。戰(zhàn)略目的是鞏固市場份額的同時(shí)提高投資酬勞率。戰(zhàn)略途徑是提高效率，減少成本。衰退期。客戶精明，戰(zhàn)略目的是防御，獲取最后的現(xiàn)金流。戰(zhàn)略途徑是控制成本。產(chǎn)品生命周期理論的局限：（1）各階段的持續(xù)時(shí)間隨著產(chǎn)業(yè)的不同而非常不同，并且處在哪一階段普通不易分辨。（2）不總是呈“S”形。（3）公司能夠重新定位影響曲線。（4）每階段競爭屬性隨著產(chǎn)業(yè)的不同而不同。（二）產(chǎn)業(yè)五種競爭力1.五種競爭力分析。（1）潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅。進(jìn)入行業(yè)的難易程度，“構(gòu)造性障礙”，行為性障礙”。①構(gòu)造性障礙。規(guī)模經(jīng)濟(jì)、現(xiàn)有公司對(duì)核心資源的控制（資金、專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)、原材料供應(yīng)、分銷渠道、學(xué)習(xí)曲線等資源及資源使用辦法）以及現(xiàn)有公司的市場優(yōu)勢（品牌、政府政策）。②行為性障礙（或戰(zhàn)略性障礙）。報(bào)復(fù)手段兩類：第一，限制進(jìn)入定價(jià)。低價(jià)。第二，進(jìn)入對(duì)方領(lǐng)域。（2）替代品的替代威脅。性價(jià)比。（3）供應(yīng)者、購置者討價(jià)還價(jià)的能力。①買方（或賣方）的集中程度或業(yè)務(wù)量的大小。（雙方）②產(chǎn)品差別化程度與資產(chǎn)專用性程度。（賣方）③縱向一體化程度。（買方）④信息掌握的程度（雙方）。（4）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有公司的競爭。2.對(duì)付五種競爭力的戰(zhàn)略。首先，自我定位成本優(yōu)勢或差別優(yōu)勢。另首先，集中戰(zhàn)略。最后，去變化這五種競爭力。3.五力模型的局限性。（1）靜態(tài)。（2）對(duì)于非營利機(jī)構(gòu)，有關(guān)假設(shè)錯(cuò)誤。（3）一旦進(jìn)行分析，就可解決，只是抱負(fù)。（4）全方面信息不存在。（5）低估了合作關(guān)系。（6）不全方面。第六個(gè)要素——互動(dòng)互補(bǔ)作用力。【1-3競爭環(huán)境分析】戰(zhàn)略群組分析有助于公司理解戰(zhàn)略地位以及對(duì)競爭的影響。（3）有助于理解群組內(nèi)公司競爭的重要著眼點(diǎn)。（個(gè)體）（1）有助于較好地理解群組間的競爭狀況，主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)近處和遠(yuǎn)處的競爭者，也有助于理解某一群體與其它群組間的不同。（個(gè)體之間差別）（2）有助于理解群組之間的“移動(dòng)障礙”。（個(gè)體之間轉(zhuǎn)變）（4）運(yùn)用戰(zhàn)略群組圖還能夠預(yù)測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)?！八{(lán)海戰(zhàn)略”（整體上找空白機(jī)會(huì)）?！?-4磚石模型】4要素：生產(chǎn)要素——生產(chǎn)要素劃分：初級(jí)生產(chǎn)要素和高級(jí)生產(chǎn)要素。被分為：普通生產(chǎn)要素和專業(yè)生產(chǎn)要素。需求條件——重要是本國市場的需求。有關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)——這些產(chǎn)業(yè)和有關(guān)上游產(chǎn)業(yè)的競爭力。公司戰(zhàn)略、公司構(gòu)造和競爭對(duì)手的體現(xiàn)。第二節(jié)公司內(nèi)部環(huán)境分析【2-1公司資源與能力分析】基準(zhǔn)分析實(shí)踐。高層管理人員必須清晰地認(rèn)識(shí)到公司需要改革的地方。選擇作為基準(zhǔn)對(duì)象的過程——責(zé)任分派——擬定潛在的合作伙伴——交流——分析——實(shí)施——評(píng)價(jià)。1.管理人員在明確基準(zhǔn)對(duì)象時(shí)需要盡量地精確。2.建立工作小組，小構(gòu)組員需要涉及涉及每項(xiàng)活動(dòng)的戰(zhàn)略上、功效上及戰(zhàn)術(shù)上的代表組員。3.決定進(jìn)行基準(zhǔn)分析的問題，并決定對(duì)哪家公司做這樣的分析。借助專家顧問、產(chǎn)業(yè)協(xié)會(huì)以及產(chǎn)業(yè)新聞媒介的力量，公司能夠作出對(duì)的的決定。4.收集對(duì)方的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，把本公司的業(yè)績與對(duì)方的業(yè)績進(jìn)行比較，以協(xié)助自己找到能夠改善的地方。工作小組通過衡量消除本身與對(duì)方差距的收益與成原來決定公司如何改善?！?-2價(jià)值鏈分析】價(jià)值鏈的兩類活動(dòng)：基本活動(dòng)和支持活動(dòng)兩大類。基本活動(dòng)：（1）內(nèi)部后勤。進(jìn)貨品流。（2）生產(chǎn)經(jīng)營。（3）外部后勤。出貨品流。（4）市場銷售。（5）服務(wù)。支持活動(dòng)：采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、基礎(chǔ)設(shè)施。公司資源能力的價(jià)值鏈分析要明確下列幾點(diǎn)：確認(rèn)那些支持公司競爭優(yōu)勢的核心性活動(dòng)（點(diǎn)）。明確價(jià)值鏈內(nèi)多個(gè)活動(dòng)之間的聯(lián)系（線）。明確價(jià)值系統(tǒng)內(nèi)各項(xiàng)活動(dòng)之間的聯(lián)系（面）。【2-3業(yè)務(wù)組合分析】波士頓矩陣（1）高增加——強(qiáng)競爭地位的“明星”業(yè)務(wù)。需要大量的投資。（2）高增加——弱競爭地位的“問題”業(yè)務(wù)。最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)。對(duì)問題業(yè)務(wù)應(yīng)采用選擇性投資戰(zhàn)略。（3）低增加——強(qiáng)競爭地位的“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)。能為公司提供大量資金，用以支持其它業(yè)務(wù)的發(fā)展。（4）低增加——弱競爭地位的“瘦狗”業(yè)務(wù)。撤退戰(zhàn)略。最佳與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。波士頓矩陣的局限在實(shí)踐中擬定各業(yè)務(wù)的市場增加率和相對(duì)市場占有率是比較困難的過于簡樸。波士頓矩陣暗含了一種假設(shè)：公司的市場份額與投資回報(bào)是成正比的。假設(shè)可能是不成立或不全方面的。波士頓矩陣的另一種條件是，資金是公司的重要資源。但在許多公司內(nèi)，要進(jìn)行規(guī)劃和均衡的重要資源不是現(xiàn)金而是時(shí)間和人員的發(fā)明力。波士頓矩陣在實(shí)際運(yùn)用中有諸多困難。第三節(jié)SWOT分析增加型戰(zhàn)略（SO）（I）多個(gè)經(jīng)營戰(zhàn)略（ST）（IV）扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（WO）（Ⅱ）防御型戰(zhàn)略（WT）（Ⅲ）第I類型公司含有較好的內(nèi)部優(yōu)勢以及眾多的外部機(jī)會(huì)，應(yīng)當(dāng)采用增加型戰(zhàn)略，如開發(fā)市場、增加產(chǎn)量等。第Ⅱ類公司面臨著良好的外部機(jī)會(huì)，卻受到內(nèi)部劣勢的限制，應(yīng)采用扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，充足運(yùn)用環(huán)境帶來的機(jī)會(huì)，設(shè)法去除劣勢。第Ⅲ類公司內(nèi)部存在劣勢，外部面臨威脅，應(yīng)采用防御型戰(zhàn)略，進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)節(jié)，設(shè)法避開威脅和消除劣勢。第Ⅳ類公司含有內(nèi)部優(yōu)勢，但外部環(huán)境存在威脅，應(yīng)采用多個(gè)經(jīng)營戰(zhàn)略，運(yùn)用自己的優(yōu)勢，在多樣化經(jīng)營上尋找長久發(fā)展的機(jī)會(huì)；或進(jìn)一步增強(qiáng)本身競爭優(yōu)勢，以對(duì)抗的威脅。第三章戰(zhàn)略選擇第一節(jié)總體戰(zhàn)略【1-1總體戰(zhàn)略的重要類型】（一）發(fā)展戰(zhàn)略：運(yùn)用外部環(huán)境的機(jī)會(huì)，發(fā)掘公司內(nèi)部的優(yōu)勢（二）穩(wěn)定戰(zhàn)略：限于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件，戰(zhàn)略期環(huán)境的預(yù)測變化不大（三）收縮戰(zhàn)略：縮小原有經(jīng)營范疇和規(guī)?！?-2發(fā)展戰(zhàn)略的重要途徑】（一）外部發(fā)展：獲得外部經(jīng)營資源（二）內(nèi)部發(fā)展：運(yùn)用本身內(nèi)部資源（三）與戰(zhàn)略聯(lián)盟：建立一種合作關(guān)系第二節(jié)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略【2-1業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略】采用攻打性或防守性行動(dòng)，在產(chǎn)業(yè)中建立起進(jìn)退有據(jù)的地位，成功地對(duì)付五種競爭力，從而為公司贏得超常的投資收益。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略基本戰(zhàn)略的綜合分析【2-2中小公司競爭戰(zhàn)略】零碎產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略【2-3藍(lán)海戰(zhàn)略】重建市場邊界的基本法則：途徑一：審視他擇產(chǎn)業(yè)。途徑二：跨越戰(zhàn)略群組。途徑三：重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體。途徑四：放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)。途徑五：重設(shè)客戶的功效性或情感性訴求。途徑六：跨越時(shí)間。第三節(jié)職能戰(zhàn)略（熟悉）職能戰(zhàn)略，重要涉及公司內(nèi)部職能部門，配備內(nèi)部資源，為各級(jí)戰(zhàn)略服務(wù)，提高組織效率?！?-1】市場營銷戰(zhàn)略擬定目的市場（STP：市場細(xì)分segmentation，目的市場選擇Targeting，市場定位position）——設(shè)計(jì)市場營銷組合（4P：Product，Price，Place，Promotion）【3-2】采購戰(zhàn)略單一貨源方略優(yōu)點(diǎn)：（1）采購方能與供應(yīng)商建立較為穩(wěn)固的關(guān)系；（2）便于信息的保密；（3）能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（4）與供應(yīng)商關(guān)系加深，更可能獲得高質(zhì)量的貨源。缺點(diǎn)：（1）若無其它供應(yīng)商，則該供應(yīng)商的議價(jià)能力就會(huì)增強(qiáng)；（2）采購方容易受到供應(yīng)中斷的影響；（3）供應(yīng)商容易受到訂單量變動(dòng)的影響。多貨源方略優(yōu)點(diǎn)：（1）能夠獲得更多的知識(shí)和專門技術(shù)；（2）一種供應(yīng)商的供貨中斷產(chǎn)生的影響較低；（3）供應(yīng)商之間的競爭有助于對(duì)供應(yīng)商壓價(jià)。缺點(diǎn)：（1）難以設(shè)計(jì)出有效的質(zhì)量確保計(jì)劃；（2）供應(yīng)商的承諾較低；（3）不利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。由供應(yīng)商負(fù)責(zé)交付一種完整的子部件優(yōu)點(diǎn)：（1）允許采用外部專家和外部技術(shù)；（2）可為內(nèi)部員工安排其它任務(wù)；（3）采購方能夠就規(guī)模經(jīng)濟(jì)進(jìn)行談判。缺點(diǎn)：（1）第一階供應(yīng)商處在顯要地位；（2）競爭者能夠使用相似的供應(yīng)商，因此公司在貨源上不太可能獲得競爭優(yōu)勢?！?-3】人力資源戰(zhàn)略重要內(nèi)容數(shù)量規(guī)定：（1）提高任職早期杰出員工的比重。（2）招聘有潛力的年輕新就業(yè)者。（3）招聘含有經(jīng)驗(yàn)和成就的人才。（4）確保采用方法避免競爭對(duì)手挖人。質(zhì)量規(guī)定：（1）精確識(shí)別為實(shí)現(xiàn)短中長久戰(zhàn)略目的所需要的人才類型。（2）通過培訓(xùn)、發(fā)展和教育來激發(fā)員工潛力。（3）激勵(lì)有才干的人員達(dá)成更高的績效水平，激發(fā)忠誠度。（4）發(fā)明公司文化，使人施展才華。人力資源規(guī)劃涉及人力資源總體規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃兩個(gè)層次。人力資源規(guī)劃的環(huán)節(jié)以下：（1）調(diào)查收集和整頓戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的多個(gè)信息。（2）根據(jù)實(shí)際擬定人力資源規(guī)劃期限、范疇和性質(zhì)。（3）對(duì)公司將來人力資源供求進(jìn)行預(yù)測。（4）制訂人力供求平衡的總計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃。內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn)：（1）通過晉升現(xiàn)有員工來進(jìn)行內(nèi)部招聘。這種方式能調(diào)動(dòng)員工主動(dòng)性，培養(yǎng)員工的忠誠度，激發(fā)員工的工作熱情，并且有助于鼓舞員工的整體士氣。（2）通過使用管理現(xiàn)有員工掌握的信息和數(shù)據(jù)進(jìn)行選拔，對(duì)招聘對(duì)象與否適合該工作判斷更加精確。（3）內(nèi)部招聘能節(jié)省大量的招聘和選拔時(shí)間及費(fèi)用。（4）如果招聘后還需要培訓(xùn)，內(nèi)部招聘的員工能夠更快地適應(yīng)培訓(xùn)的規(guī)定。內(nèi)部招聘的缺點(diǎn)以下：（1）未被選拔的員工容易產(chǎn)生負(fù)面情緒；或者員工晉升后成為前同事的主管，管理睬比較困難。（2）最適合該工作的員工未必在公司內(nèi)部，內(nèi)部招聘可能造成人才選拔的局限性。（3）外部招聘人員可能帶來有助于公司發(fā)展的新理念和新思維，而內(nèi)部招聘人員難以實(shí)現(xiàn)。（4）內(nèi)部招聘機(jī)制可能誘發(fā)拉關(guān)系或驕傲自滿等不良習(xí)氣?？冃гu(píng)定能夠采用的辦法：1.員工的等級(jí)評(píng)定2.評(píng)級(jí)量表3.核對(duì)表4.自由報(bào)告5.評(píng)定面談第四節(jié)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略本土公司的戰(zhàn)略選擇：1.“防御者”。2.“擴(kuò)張者”。3.“躲閃者”。4.“抗衡者”?！?-1】“防御者”的戰(zhàn)略：運(yùn)用本土優(yōu)勢進(jìn)行防御。具體作法能夠：（1）把目光集中于喜歡本國產(chǎn)品的客戶。（2）頻繁地調(diào)節(jié)產(chǎn)品和服務(wù)以適應(yīng)客戶需求。（3）加強(qiáng)分銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理，緩和國外競爭。在面臨跨國競爭對(duì)手的挑戰(zhàn)時(shí)應(yīng)當(dāng)注意：（1）不要試圖贏得全部顧客。（2）不要一味模仿跨國競爭對(duì)手的戰(zhàn)略?！?-2】“擴(kuò)張者”戰(zhàn)略：向海外延伸本土優(yōu)勢【1-3】“躲閃者”戰(zhàn)略：避開跨國公司的沖擊?！岸汩W者”戰(zhàn)略可能是4種戰(zhàn)略中最難付諸實(shí)施的一種，由于必須要對(duì)其戰(zhàn)略進(jìn)行大手術(shù)?！?-4】“抗衡者”戰(zhàn)略：在全球范疇內(nèi)對(duì)抗（1）不要拘泥于成本上競爭，而應(yīng)當(dāng)比照行業(yè)中的領(lǐng)先公司來衡量自己的實(shí)力。（2）找到一種定位明確又易于防守的市場。（3）在一種全球化的產(chǎn)業(yè)中找到一種適宜的突破口。（4）學(xué)習(xí)從發(fā)達(dá)國家獲取資源，以克服本身技能局限性和資本的匱乏。第四章戰(zhàn)略實(shí)施第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織構(gòu)造【1-1縱橫向分工構(gòu)造】（一）縱向分工構(gòu)造：①集權(quán)與分權(quán)②中層管理人員人數(shù)③信息傳遞④協(xié)調(diào)與激勵(lì)。（二）橫向分工構(gòu)造：①職能制②事業(yè)部制③M型組織構(gòu)造④戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織構(gòu)造⑤矩陣制⑥產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制【1-2組織的戰(zhàn)略類型】防御型（穩(wěn)定，成本效率，機(jī)械，集權(quán)）開拓型（動(dòng)態(tài)，創(chuàng)新低效，靈活，分權(quán)）分析型（平衡，求新也傳統(tǒng)，靈活并穩(wěn)定，矩陣制構(gòu)造，“精神分裂”）反映型（反映不當(dāng)，執(zhí)行不力，下策）第二節(jié)公司戰(zhàn)略與公司文化【2-1文化分類】權(quán)力（Power）導(dǎo)向型：絕對(duì)控制，家族式公司角色（Role）導(dǎo)向型：理性秩序，國企公務(wù)員，機(jī)械，高效任務(wù)（Task）導(dǎo)向型：解決問題，速度靈活，新興產(chǎn)業(yè)，高科技公司人員（People）導(dǎo)向型：組員，協(xié)會(huì)俱樂部【2-2文化與績效】首先，文化必須為公司發(fā)明價(jià)值。另首先，公司文化必須是公司所特有的。最后，公司文化必須是很難被模仿的。第三節(jié)戰(zhàn)略控制【3-1戰(zhàn)略控制辦法】增量預(yù)算：資源的分派基于以前期間的資源分派狀況。零基預(yù)算：需要分析公司中每個(gè)部門的需求和成本。平衡計(jì)分卡：財(cái)務(wù)角度，顧客角度，內(nèi)部流程角度，創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度。信息技術(shù)與組織變革的關(guān)系：信息技術(shù)是推動(dòng)組織變革的誘因；組織變革進(jìn)一步增進(jìn)信息技術(shù)應(yīng)用。大數(shù)據(jù)的重要特性：大量性；多樣性；高速性；價(jià)值性。第五章公司治理第一節(jié)公司治理概述【1-1】公司治理概念狹義：全部者對(duì)經(jīng)營者的監(jiān)督與制衡（確保股東利益最大化）廣義：協(xié)調(diào)公司與全部利益有關(guān)者之間的利益關(guān)系【1-2】公司治理理論（一）委托代理理論（二）資源以來理論（三）利益有關(guān)者理論【1-3】公司來源與演進(jìn)業(yè)主制→合作制→公司制第二節(jié)三大公司治理問題【2-1】經(jīng)理人對(duì)于股東的“內(nèi)部人控制”問題【2-2】終極股東對(duì)于中小股東的“隧道挖掘”問題：1.濫用公司資源。2.占用公司資源（1）直接占用資源（2）通過關(guān)聯(lián)交易進(jìn)行利益輸送（3）掠奪性財(cái)務(wù)活動(dòng)?！?-3】公司與其它利益有關(guān)者之間的關(guān)系問題：重視將利益有關(guān)者融入公司治理第三節(jié)內(nèi)外部治理【3-1】內(nèi)部治理構(gòu)造【3-3】外部治理機(jī)制：（1）產(chǎn)品市場（2）資我市場(3)經(jīng)理人市場第四節(jié)公司治理的基礎(chǔ)設(shè)施【4-1】基礎(chǔ)設(shè)施（1）信息披露制度（2）中介機(jī)構(gòu)（獨(dú)立性最重要）（3）法律法規(guī)（4）政府監(jiān)管（5）輿論監(jiān)督【4-2】公司治理原則：（一）確保有效的公司治理框架（二）股東權(quán)利和核心全部權(quán)功效（三）平等看待全體股東（四）利益有關(guān)者在公司治理中的作用（五）信息披露和透明度（六）董事會(huì)的義務(wù)第六章風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理第一節(jié)風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理概述【1-1】風(fēng)險(xiǎn)概述（一）公司風(fēng)險(xiǎn)與公司戰(zhàn)略有關(guān)公司風(fēng)險(xiǎn)是影響公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的的多個(gè)因素和事項(xiàng)，公司經(jīng)營中戰(zhàn)略目的不同，公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)也就不同（二）風(fēng)險(xiǎn)是一系列可能發(fā)生的成果（三）既含有客觀性，又含有主觀性（四）風(fēng)險(xiǎn)總是與機(jī)遇并存【1-2】公司面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)種類（一）外部風(fēng)險(xiǎn)：PLEST1.政治風(fēng)險(xiǎn)。（1）限制投資領(lǐng)域。（2）設(shè)立貿(mào)易壁壘。（3）外匯管制的規(guī)定。欠發(fā)達(dá)國家外匯管制規(guī)定更嚴(yán)格。（4）進(jìn)口配額和關(guān)稅。（5）組織構(gòu)造及規(guī)定最低持股比例。（6）限制向東道國的銀行借款。（7）沒收資產(chǎn)。2.法律與合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)3.社會(huì)文化風(fēng)險(xiǎn)4.技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)5.市場風(fēng)險(xiǎn)，能夠考慮下列幾個(gè)方面：（1）產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格及供需變化帶來的風(fēng)險(xiǎn)。（2）能源、原材料、配件等物資供應(yīng)的充足性、穩(wěn)定性和價(jià)格的變化帶來的風(fēng)險(xiǎn)。（3）重要客戶、重要供應(yīng)商的信用風(fēng)險(xiǎn)。（4）稅收政策和利率、匯率、股票價(jià)格指數(shù)的變化帶來的風(fēng)險(xiǎn)。（5）潛在進(jìn)入者、競爭者與替代品的競爭帶來的風(fēng)險(xiǎn)。（二）內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)1.戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)2.運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)適應(yīng)能力的有限性，而造成運(yùn)行失敗或使運(yùn)行活動(dòng)達(dá)不到預(yù)期目的的可能性及損失。（1）運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)最少要考慮：內(nèi)部③公司組織效能、管理現(xiàn)狀、公司文化，高、中層管理人員和重要業(yè)務(wù)流程中專業(yè)人員的知識(shí)構(gòu)造、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)等方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)；⑤質(zhì)量、安全、環(huán)保、信息安全等管剪發(fā)生失誤造成的風(fēng)險(xiǎn)；⑧公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)操作運(yùn)行狀況的監(jiān)管、運(yùn)行評(píng)價(jià)及持續(xù)改善能力方面引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)；⑥因公司內(nèi)、外部人員的道德風(fēng)險(xiǎn)或業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)失靈造成的風(fēng)險(xiǎn)。外部：①公司產(chǎn)品構(gòu)造、新產(chǎn)品研發(fā)方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)；②公司新市場開發(fā)，市場營銷方略（涉及產(chǎn)品或服務(wù)定價(jià)與銷售渠道，市場營銷環(huán)境狀況等）方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)；④期貨等衍生產(chǎn)品業(yè)務(wù)發(fā)生失誤帶來的風(fēng)險(xiǎn)；⑦給公司造成損失的自然災(zāi)害等風(fēng)險(xiǎn)。（2）從內(nèi)部控制角度展開14個(gè)重要運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)。①組織架構(gòu)。需關(guān)注的重要風(fēng)險(xiǎn)涉及：第一，治理構(gòu)造形同虛設(shè)，缺少科學(xué)決策、良性運(yùn)行機(jī)制和執(zhí)行力，可能造成公司經(jīng)營失敗，難以實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。第二，內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)不科學(xué)，權(quán)責(zé)分派不合理，可能造成機(jī)構(gòu)重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮，運(yùn)行效率低下。②人力資源。需關(guān)注的重要風(fēng)險(xiǎn)涉及：第一，人力資源缺少或過剩、構(gòu)造不合理、開發(fā)機(jī)制不健全，可能造成公司發(fā)展戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)。第二，人力資源激勵(lì)約束制度不合理、核心崗位人員管理不完善，可能造成人才流失、經(jīng)營效率低下或核心技術(shù)、商業(yè)秘密和國家機(jī)密泄露。第三，人力資源退出機(jī)制不當(dāng)，可能造成法律訴訟或公司名譽(yù)受損。③社會(huì)責(zé)任。需關(guān)注的重要風(fēng)險(xiǎn)涉及：第三，環(huán)保投入局限性，資源耗費(fèi)大，造成環(huán)境污染或資源枯竭，可能造成巨額賠償、缺少發(fā)展后勁，甚至停業(yè)。第一，安全生產(chǎn)方法不到位，責(zé)任不貫徹，可能造成公司發(fā)生安全事故。第四，增進(jìn)就業(yè)和員工權(quán)益保護(hù)不夠，可能造組員工主動(dòng)性受挫，影響公司發(fā)展和社會(huì)穩(wěn)定。第二，產(chǎn)品質(zhì)量低劣，侵害消費(fèi)者利益，可能造成公司巨額賠償、形象受損，甚至破產(chǎn)。④公司文化。需關(guān)注的重要風(fēng)險(xiǎn)涉及：第三，缺少誠實(shí)守信的經(jīng)營理念，可能造成舞弊事件的發(fā)生，造成公司損失，影響公司信譽(yù)。第二，缺少開拓創(chuàng)新、團(tuán)體協(xié)作和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，可能造成公司發(fā)展目的難以實(shí)現(xiàn)，影響可持續(xù)發(fā)展。第一，缺少主動(dòng)向上的公司文化，可能造組員工喪失對(duì)公司的信心和認(rèn)同感，公司缺少凝聚力和競爭力。第四，無視公司間的文化差別和理念沖突，可能造成并購重組失敗。⑤采購業(yè)務(wù)。需關(guān)注的重要風(fēng)險(xiǎn)涉及：第一，采購計(jì)劃安排不合理，市場變化趨勢預(yù)測不精確，造成庫存短缺或積壓，可能造成公司生產(chǎn)停滯或資源浪費(fèi)。（采購前）第二，供應(yīng)商選擇不當(dāng)，采購方式不合理，招投標(biāo)或定價(jià)機(jī)制不科學(xué)，授權(quán)審批不規(guī)范，可能造成采購物資質(zhì)次價(jià)高，出現(xiàn)舞弊或遭受欺詐。（采購中）第三，采購驗(yàn)收不規(guī)范，付款審核不嚴(yán)，可能造成采購物資、資金損失或信用受損。（收貨后）⑥資產(chǎn)管理。需關(guān)注的重要風(fēng)險(xiǎn)涉及：第一，存貨積壓或短缺，可能造成流動(dòng)資金占用過量、存貨價(jià)值貶損或生產(chǎn)中斷。第二，固定資產(chǎn)更新改造不夠、使用效能低下、維護(hù)不當(dāng)、產(chǎn)能過剩，可能造成公司缺少競爭力、資產(chǎn)價(jià)值貶損、安全事故頻發(fā)或資源浪費(fèi)。第三，無形資產(chǎn)缺少核心技術(shù)、權(quán)屬不清、技術(shù)落后、存在重大技術(shù)安全隱患，可能造成公司出現(xiàn)法律糾紛、缺少可持續(xù)發(fā)展能力。⑦銷售業(yè)務(wù)。需關(guān)注的重要風(fēng)險(xiǎn)涉及：第一，銷售政策和方略不當(dāng)，市場預(yù)測不精確，銷售渠道管理不當(dāng)?shù)?，可能造成銷售不暢、庫存積壓、經(jīng)營難覺得繼。（賣不出去）第二，客戶信用管理不到位，結(jié)算方式選擇不當(dāng)，賬款回收不力等，可能造成銷售款項(xiàng)不能收回或遭受欺詐。（收不回錢）第三，銷售過程存在舞弊行為，可能造成公司利益受損。（家賊難防）⑧研究與開發(fā)。需關(guān)注的重要風(fēng)險(xiǎn)涉及：第一，研究項(xiàng)目未經(jīng)科學(xué)論證或論證不充足，可能造成創(chuàng)新局限性或資源浪費(fèi)。（研發(fā)前）第二，研發(fā)人員配備不合理或研發(fā)過程管理不善，可能造成研發(fā)成本過高、舞弊或研發(fā)失敗。（研發(fā)中）第三，研究成果轉(zhuǎn)化應(yīng)用局限性、保護(hù)方法不力，可能造成公司利益受損。（研發(fā)后）⑨工程項(xiàng)目。需關(guān)注的重要風(fēng)險(xiǎn)涉及：（1）立項(xiàng)缺少可行性研究或者可行性研究流于形式，決策不當(dāng)，盲目上馬，可能造成難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期效益或項(xiàng)目失敗。立項(xiàng)（2）項(xiàng)目招標(biāo)“暗箱操作”，存在商業(yè)賄賂，可能造成中標(biāo)人實(shí)質(zhì)上難以承當(dāng)工程項(xiàng)目、中標(biāo)價(jià)格失實(shí)及有關(guān)人員涉案。招標(biāo)（3）工程造價(jià)信息不對(duì)稱，技術(shù)方案不貫徹，概預(yù)算脫離實(shí)際，可能造成項(xiàng)目投資失控。造價(jià)（4）工程物資質(zhì)次價(jià)高，監(jiān)理不到位，項(xiàng)目資金不貫徹，可能造成工程質(zhì)量低劣，進(jìn)度延遲或中斷。建設(shè)（5）竣工驗(yàn)收不規(guī)范，最后把關(guān)不嚴(yán)，可能造成工程交付使用后存在重大隱患。⑩擔(dān)保業(yè)務(wù)。需關(guān)注的重要風(fēng)險(xiǎn)涉及：第一，對(duì)擔(dān)保申請(qǐng)人的資信狀況調(diào)查不深。審批不嚴(yán)或越權(quán)審批，可能造成公司擔(dān)保決策失誤或遭受欺詐。（擔(dān)保前）第二，對(duì)被擔(dān)保人出現(xiàn)財(cái)務(wù)困難或經(jīng)營陷入困境等狀況監(jiān)控不力，應(yīng)對(duì)方法不當(dāng)，可能造成公司承當(dāng)法律責(zé)任。（擔(dān)保中）第三，擔(dān)保過程中存在舞弊行為，可能造成經(jīng)辦審批等有關(guān)人員涉案或公司利益受損。（擔(dān)保中）?業(yè)務(wù)外包。需關(guān)注的重要風(fēng)險(xiǎn)涉及：第一，外包范疇和價(jià)格擬定不合理，承包方選擇不當(dāng)，可能造成公司遭受損失。（外包前）第二，業(yè)務(wù)外包監(jiān)控不嚴(yán)、服務(wù)質(zhì)量低劣，可能造成公司難以發(fā)揮業(yè)務(wù)外包的優(yōu)勢。（外包中）第三，業(yè)務(wù)外包存在商業(yè)賄賂等舞弊行為，可能造成公司有關(guān)人員涉案。（全程）?合同管理。需關(guān)注的重要風(fēng)險(xiǎn)涉及：第一，未訂立合同、未經(jīng)授權(quán)對(duì)外訂立合同、合同對(duì)方主體資格未達(dá)規(guī)定、合同內(nèi)容存在重大疏漏和欺詐，可能造成公司正當(dāng)權(quán)益受到侵害。（合同前）第二，合同未全方面推行或監(jiān)控不當(dāng)，可能造成公司訴訟失敗、經(jīng)濟(jì)利益受損。（合同中）第三，合同糾紛解決不當(dāng)，可能損害公司利益、信譽(yù)和形象。（合同中，糾紛）?內(nèi)部信息傳遞。?信息系統(tǒng)。3.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)從內(nèi)部控制角度展開3個(gè)重要財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（1）全方面預(yù)算。需關(guān)注的重要風(fēng)險(xiǎn)涉及：①不編制預(yù)算或預(yù)算不健全，可能造成公司經(jīng)營缺少約束或盲目經(jīng)營。（沒有或不全）②預(yù)算目的不合理、編制不科學(xué)，可能造成公司資源浪費(fèi)或發(fā)展戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)。（有，但不科學(xué)）③預(yù)算缺少剛性、執(zhí)行不力、考核不嚴(yán)，可能造成預(yù)算管理流于形式。（貫徹有問題）（2）資金活動(dòng)。需關(guān)注的重要風(fēng)險(xiǎn)涉及：①籌資決策不當(dāng)，引發(fā)資本構(gòu)造不合理或無效融資，可能造成公司籌資成本過高或債務(wù)危機(jī)。②投資決策失誤，引發(fā)盲目擴(kuò)張或喪失發(fā)展機(jī)遇，可能造成資金鏈斷裂或資金使用效益低下。③資金調(diào)度不合理、營運(yùn)不暢，可能造成公司陷入財(cái)務(wù)困境或資金冗余。④資金活動(dòng)管控不嚴(yán)，可能造成資金被挪用、侵占、抽逃或公司遭受欺詐。（3）財(cái)務(wù)報(bào)告。需關(guān)注的重要風(fēng)險(xiǎn)涉及：①編制財(cái)務(wù)報(bào)告違反會(huì)計(jì)法律法規(guī)和國家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則制度，可能造成公司承當(dāng)法律責(zé)任和名譽(yù)受損。真，但錯(cuò)②提供虛假財(cái)務(wù)報(bào)告，誤導(dǎo)財(cái)務(wù)報(bào)告使用者，造成決策失誤，干擾市場秩序。作假③不能有效運(yùn)用財(cái)務(wù)報(bào)告，難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，可能造成公司財(cái)務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)失控。真，對(duì)，不用【1-3】風(fēng)險(xiǎn)管理的概念（一）風(fēng)險(xiǎn)偏好與風(fēng)險(xiǎn)承受度風(fēng)險(xiǎn)偏好是公司但愿承受的風(fēng)險(xiǎn)范疇，風(fēng)險(xiǎn)承受度是指公司風(fēng)險(xiǎn)偏好的邊界（二）風(fēng)險(xiǎn)管理的定義與特性公司圍繞總體經(jīng)營目的，通過在公司管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程，重要有下列幾個(gè)特性：①戰(zhàn)略性②全員化③專業(yè)性④二重性⑤系統(tǒng)性第二節(jié)風(fēng)險(xiǎn)管理的目的（一）確保將風(fēng)險(xiǎn)控制在與公司總體目的相適應(yīng)并可承受的范疇內(nèi)（二）確保內(nèi)外部，特別是公司與股東之間實(shí)現(xiàn)真實(shí)、可靠的信息溝通，涉及編制和提供真實(shí)、可靠的財(cái)務(wù)報(bào)告（三）確保恪守有關(guān)法律法規(guī)（四）確保公司有關(guān)規(guī)章制度和為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目的而采用的重大方法的貫徹執(zhí)行，保障經(jīng)營管理的有效性，提高經(jīng)營活動(dòng)的效率和效果，減少實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目的的不擬定性（五）確保公司建立針對(duì)各項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的危機(jī)解決計(jì)劃，保護(hù)公司不因?yàn)?zāi)害性風(fēng)險(xiǎn)或人為失誤而遭受重大損失第三節(jié)風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程【3-1】收集風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息（一）分析戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，公司應(yīng)廣泛收集國內(nèi)外公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)失控造成公司蒙受損失的案例，并最少收集與本公司有關(guān)的重要信息（二）分析市場風(fēng)險(xiǎn)，公司應(yīng)廣泛收集國內(nèi)外公司無視市場風(fēng)險(xiǎn)、缺少應(yīng)對(duì)方法造成公司蒙受損失的案例，并最少收集與本公司有關(guān)的重要信息（三）分析運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)，公司應(yīng)最少收集與本公司、本行業(yè)有關(guān)的信息【3-2】進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定（一）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定的3環(huán)節(jié)1、風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)：指查找公司各業(yè)務(wù)單元、各項(xiàng)重要經(jīng)營活動(dòng)及其重要業(yè)務(wù)流程中有無風(fēng)險(xiǎn)，有哪些風(fēng)險(xiǎn)2、風(fēng)險(xiǎn)分析：對(duì)辨識(shí)出的風(fēng)險(xiǎn)及其特性進(jìn)行明確的定義描述，分析和描述風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性的高低、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的條件3、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)：評(píng)定風(fēng)險(xiǎn)對(duì)公司實(shí)現(xiàn)目的的影響程度、風(fēng)險(xiǎn)的價(jià)值等（二）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定的辦法：進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、分析和評(píng)價(jià)，應(yīng)將定性與定量辦法相結(jié)合【3-3】制訂風(fēng)險(xiǎn)管理方略公司根據(jù)本身?xiàng)l件和外部環(huán)境，圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略，擬定風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)承受度?！?-4】提出和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案（一）風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案的兩種類型1、外部解決方案：普通指外包。2、內(nèi)部解決方案：是風(fēng)險(xiǎn)管理體系的運(yùn)轉(zhuǎn)，下列幾個(gè)手段的綜合應(yīng)用：風(fēng)險(xiǎn)管理方略；組織職能；內(nèi)部控制；信息系統(tǒng)；風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)方法。（二）核心風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)管理核心風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)管理能夠管理單項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的多個(gè)核心成因，也能夠管理影響公司重要目的的多個(gè)重要風(fēng)險(xiǎn)（三）貫徹風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案1、高度重視，要認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)管理是公司時(shí)刻不可放松的工作，是公司價(jià)值發(fā)明的根本源泉2、風(fēng)險(xiǎn)管理是公司全員的分內(nèi)工作，沒有風(fēng)險(xiǎn)的崗位是不發(fā)明價(jià)值的崗位，沒有理由存在3、貫徹到組織，明確分工和責(zé)任，全員進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理4、為確保貫徹到位，要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案的實(shí)施進(jìn)行持續(xù)監(jiān)控改善，并與績效考核聯(lián)系起來【3-5】風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改善公司應(yīng)以重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件和重大決策、重要管理及業(yè)務(wù)流程為重點(diǎn)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定、風(fēng)險(xiǎn)管理方略、核心控制活動(dòng)及風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案的實(shí)施狀況進(jìn)行監(jiān)督，采用壓力測試、返回測試、穿行測試以及風(fēng)險(xiǎn)控制自我評(píng)定等辦法對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性進(jìn)行檢查第四節(jié)風(fēng)險(xiǎn)管理體系全方面風(fēng)險(xiǎn)管理，指公司圍繞總體經(jīng)營目的，通過在公司管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程，哺育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，建立健全全方面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，涉及風(fēng)險(xiǎn)管理方略、風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)方法、風(fēng)險(xiǎn)管理的組織職能體系、風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目的提供合理確保的過程和辦法?！?-1】風(fēng)險(xiǎn)管理方略工具的表達(dá)①風(fēng)險(xiǎn)承當(dāng)：A→A未辨識(shí)，沒能力，沒選擇，成本高②風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避：A→0stop③風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移：A→-p大挪移：保險(xiǎn)、非保險(xiǎn)，證券化④風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換：A1→A2手套換兜子⑤風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖：A1+A2→0資產(chǎn)組合，分散，衍生品⑥風(fēng)險(xiǎn)賠償：A→A+m人財(cái)物+外部資源⑦風(fēng)險(xiǎn)控制：A→A-減少損失或概率【4-2】風(fēng)險(xiǎn)管理組織職能體系董事會(huì)就全方面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的有效性對(duì)股東（大）會(huì)負(fù)責(zé)。董事會(huì)在全方面風(fēng)險(xiǎn)管理方面重要推行下列職責(zé)：（1）審議并向股東（大）會(huì)提交公司全方面風(fēng)險(xiǎn)管理年度工作報(bào)告；（2）擬定公司風(fēng)險(xiǎn)管理總體目的、風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)承受度，同意風(fēng)險(xiǎn)管理方略和重大風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案；（3）理解和掌握公司面臨的各項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)及其風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀，做出有效控制風(fēng)險(xiǎn)的決策；（4）同意重大決策、重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷原則或判斷機(jī)制；（5）同意重大決策的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定報(bào)告；（6）同意內(nèi)部審計(jì)部門提交的風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督評(píng)價(jià)審計(jì)報(bào)告；（7）同意風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)立及其職責(zé)方案；（8）同意風(fēng)險(xiǎn)管理方法，糾正和解決任何組織或個(gè)人超越風(fēng)險(xiǎn)管理制度做出的風(fēng)險(xiǎn)性決定的行為；（9）督導(dǎo)公司風(fēng)險(xiǎn)管理文化的哺育；（10）全方面風(fēng)險(xiǎn)管理的其它重大事項(xiàng)。風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，重要推行下列職責(zé)：（1）提交全方面風(fēng)險(xiǎn)管理年度報(bào)告；（2）審議風(fēng)險(xiǎn)管理方略和重大風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案；（3）審議重大決策、重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷原則或判斷機(jī)制，以及重大決策的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定報(bào)告；（4）審議內(nèi)審部門提交的風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督評(píng)價(jià)審計(jì)綜合報(bào)告；（5）審議風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)立及其職責(zé)方案；（6）辦理董事會(huì)授權(quán)的有關(guān)全方面風(fēng)險(xiǎn)管理的其它事項(xiàng)。風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門重要推行下列職責(zé)：（1）研究提出全方面風(fēng)險(xiǎn)管理工作報(bào)告；（2）研究提出跨職能部門的重大決策、重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷原則或判斷機(jī)制；（3）研究提出跨職能部門的重大決策風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定報(bào)告；（4）研究提出風(fēng)險(xiǎn)管理方略和跨職能部門的重大風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案，并負(fù)責(zé)該方案的組織實(shí)施和對(duì)該風(fēng)險(xiǎn)的日常監(jiān)控；（5）負(fù)責(zé)對(duì)全方面風(fēng)險(xiǎn)管理有效性的評(píng)定，研究提出全方面風(fēng)險(xiǎn)管理的改善方案；（6）負(fù)責(zé)組織建立風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)；（7）負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)全方面風(fēng)險(xiǎn)管理日常工作；（8）負(fù)責(zé)指導(dǎo)、監(jiān)督有關(guān)職能部門、各業(yè)務(wù)單位以及全資、控股子公司開展全方面風(fēng)險(xiǎn)管理工作；（9）辦理風(fēng)險(xiǎn)管理的其它有關(guān)工作?！痘疽?guī)范》的目的和五大要素：內(nèi)部控制的目的涉及：合理確保公司經(jīng)營管理正當(dāng)合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及有關(guān)信息真實(shí)完整；提高經(jīng)營效率和效果；增進(jìn)公司實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。內(nèi)部控制的五大要素涉及：內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督?！?-3】風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)?shù)姆铰耘c方案運(yùn)用衍生產(chǎn)品進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的重要思路是：（1）增加自己樂意承當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)；（2）消除或減少自己不肯承當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)；（3）轉(zhuǎn)換不同的風(fēng)險(xiǎn)。衍生產(chǎn)品的特點(diǎn)是：（1）優(yōu)點(diǎn)：精確性；時(shí)效；使用方便；成本優(yōu)勢；靈活性；對(duì)于管理金融市場等市場風(fēng)險(xiǎn)有不可替代的作用。（2）衍生產(chǎn)品的杠桿作用很大，因而風(fēng)險(xiǎn)很大，如用來投機(jī)可能會(huì)造成巨大損失。運(yùn)用衍生產(chǎn)品進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理要滿足下列條件：（1）滿足合規(guī)規(guī)定；（2）與公司的業(yè)務(wù)和發(fā)展戰(zhàn)略保持一致；（3）建立完善的內(nèi)部控制方法；（4）采用能夠精確反映風(fēng)險(xiǎn)狀況的風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量辦法，明確頭寸、損失、風(fēng)險(xiǎn)限額；（5）完善的信息溝通機(jī)制，確保頭寸、損失、風(fēng)險(xiǎn)敞口的報(bào)告及時(shí)可靠；（6）合格的操作人員?！?-5】風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)與辦法一、頭腦風(fēng)暴法（一）合用范疇合用于充足發(fā)揮專家意見，在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別階段進(jìn)行定性分析（二）重要優(yōu)點(diǎn)與局限性1、重要優(yōu)點(diǎn)（1）激發(fā)了想象力，有助于發(fā)現(xiàn)新的風(fēng)險(xiǎn)和全新的解決方案；（2）讓重要的利益有關(guān)者參加其中，有助于進(jìn)行全方面溝通；（3）速度較快并易于開展2、局限性（1）參加者可能缺少必要的技術(shù)及知識(shí)，無法提出有效的建議；（2）由于頭腦風(fēng)暴法相對(duì)松散，因此較難確保過程的全方面性；（3）可能會(huì)出現(xiàn)特殊的小組狀況，造成某些有重要觀點(diǎn)的人保持沉默而其別人成為討論的主角；（4）實(shí)施成本較高，規(guī)定參加者有較高的素質(zhì)，這些因素與否滿足會(huì)影響頭腦風(fēng)暴法實(shí)施的效果二、德爾菲法（一）實(shí)施范疇合用于在專家一致性意見基礎(chǔ)上，在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別階段進(jìn)行