本集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部通過近兩年間不停的股東之爭(zhēng)紛擾，令到企業(yè)高層管理頻繁換人，也正由于內(nèi)耗時(shí)間過長(zhǎng)，導(dǎo)致原本一切正常營(yíng)運(yùn)的企業(yè)內(nèi)部混亂：流動(dòng)資金緊缺、供應(yīng)商圍堵廠門、員工罷工、生產(chǎn)無法按期走貨、工單流失等不良事件時(shí)有發(fā)生。幸好企業(yè)通過20數(shù)年來的發(fā)展，積累了扎實(shí)的根基，否則，后果就不敢想像了。目前，終于盼到了一種真正干工廠實(shí)業(yè)的務(wù)實(shí)明賢撐舵人來接管企業(yè)，通過數(shù)月的高層運(yùn)作管理，企業(yè)各階層已逐漸穩(wěn)定下來，雖然存在的問題還不少，但總讓人看到了新的但愿，也漸漸恢對(duì)企業(yè)復(fù)了自信心。但，一種企業(yè)或集團(tuán)的持續(xù)良好發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者必須高度處在‘居安思?！胁煌＿m應(yīng)市場(chǎng)變化，尋求變革和不停創(chuàng)新，這才立于不敗之地。本人入職企業(yè)雖然3年多，剛好經(jīng)歷了企業(yè)近兩年的變遷和國(guó)際市場(chǎng)上波動(dòng)所帶來的變化，就是各行業(yè)原材料價(jià)格大幅上漲（如：膠料/鐵料/生產(chǎn)輔助用料、電力/動(dòng)力燃油、運(yùn)送燃油），法定工資成本的大幅增長(zhǎng)等，這些給企業(yè)增長(zhǎng)了高成本的營(yíng)運(yùn)。我企業(yè)目前正處在‘雪上加霜’多事之秋，因此我們管理層必須團(tuán)結(jié)一致、精誠(chéng)所聚，拿出務(wù)實(shí)精神準(zhǔn)備迎接新的一輪挑戰(zhàn)。我企業(yè)現(xiàn)面臨這種困境，迫使我們必然走上變革與創(chuàng)新之路。但我們?cè)谕七M(jìn)變革的時(shí)候，會(huì)發(fā)現(xiàn)某些員工或里面所有的人員，并不如你想像的每一種人都渴望變化或是可以跟著變動(dòng)。正如有一本出名的書《誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪》，這本書中用寓言性質(zhì)生動(dòng)地描繪了三種人：第一種人就是可以提前地預(yù)見變化，然后給自己做好準(zhǔn)備，迎接下一種新的變化，甚至他自己來發(fā)明一種變化；第二種人就是屬于那種，我一旦碰到就變化，我能很快地調(diào)整自己來適應(yīng)；第三種人就是非常固執(zhí)保守派，就是不樂意變化。一般常見的人就是第二種人，看到變化不會(huì)預(yù)測(cè)，不過，起碼有變的他會(huì)跟著變化，那還是不錯(cuò)的。但從這個(gè)故事中寓言當(dāng)中也啟發(fā)到：一種企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，他最佳是屬于那一種會(huì)預(yù)測(cè)變化可以帶來變化的人，企業(yè)里最佳培養(yǎng)的員工或干部是可以伴隨起舞。那么這樣一種變化的過程里面，我們?cè)鯓佑行У卣莆眨谧兏锏睦锩?，有軟的部分，有硬的部分。軟的部分是從程序、行為或者人的態(tài)度著手；硬的部分是從構(gòu)造、從框架，從制度面來操作。目前，一一來分析一下，假如企業(yè)要有效地變革，怎么來分階段性走呢？（一）成功改革的環(huán)節(jié)：首先在進(jìn)入這些環(huán)節(jié)之前，我們必須要先做一種準(zhǔn)備階段，這個(gè)其實(shí)叫“第零的階段”。第零階段：第一階段：——組織診斷一、做企業(yè)變革之前，先要診斷：1、企業(yè)目前的危機(jī)程度是什么？2、企業(yè)財(cái)務(wù)與否存在嚴(yán)重緊缺問題？3、企業(yè)內(nèi)部的向心力有無問題？二、組織診斷的層次：a、企業(yè)的問題：（如下一定要把問題界定清晰）1、企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在哪里？（例如：產(chǎn)品市場(chǎng)、生產(chǎn)規(guī)模、設(shè)施配套、企業(yè)文化等與否存在優(yōu)勢(shì)）2、企業(yè)現(xiàn)況的營(yíng)運(yùn)流程與否精簡(jiǎn)高效？3、企業(yè)模式管理與否有足夠的人才配置？4、企業(yè)生產(chǎn)營(yíng)運(yùn)上有無財(cái)務(wù)上逼切的危機(jī)？5、企業(yè)與否有歷史遺留下的債務(wù)，非得立即處理的問題？b、部門的問題：（把每一種部門依序地查考一下）1、這個(gè)部門的內(nèi)聚力怎樣？（團(tuán)體精神）2、團(tuán)體的工作能力怎樣？（技能程度）3、部門的領(lǐng)導(dǎo)人能力怎樣？（管理能力）4、他們?cè)诟w的部門當(dāng)中協(xié)調(diào)運(yùn)作的狀態(tài)怎樣？（溝通合作）5、與否有的部門里面士氣很高昂；有的那個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)人假如沒有更換，也許整個(gè)部門就怎么救都救不來呢？（工作態(tài)度）因此，我們必須要做好部門的診斷。這種診斷要一一進(jìn)行，我企業(yè)大、組織架構(gòu)多，就不太輕易，我們可以成立一種小組，做一種普遍性的調(diào)查理解，以便能懂得目前全體企業(yè)的同仁有哪些贊同變革，有哪些反對(duì)，贊同的原因是什么？反對(duì)的原因又是什么？理解大家的心理狀態(tài)跟緊張點(diǎn)之后，就可以進(jìn)入下一種階段了。第二階段：——建立迅速處理問題的團(tuán)體（或稱改革小組）。若我們一開始便談到了企業(yè)未來三年、五年的遠(yuǎn)景，要進(jìn)入世界500強(qiáng)要怎樣怎樣的業(yè)績(jī)，可是你若去問底下車間的人員，他們說：沒有用了，告訴你吧！這個(gè)車間里面的那個(gè)水龍頭壞了，反應(yīng)了三個(gè)月都沒修好，談什么世界500強(qiáng)。若這種最切實(shí)際的問題都沒處理好，是不行的。因此這個(gè)時(shí)候大家士氣非常地低落，這個(gè)時(shí)候要讓大家感覺到，企業(yè)有誠(chéng)意，很重要的就是要把問題迅速處理。1、由行政總裁辦公室成立一種改革小組；2、每一周做一次深刻的會(huì)談；3、邀請(qǐng)所有自愿參與的人，不用強(qiáng)迫，要故意愿改善企業(yè)的人都可以來提有提議性的意見；4、將所得出大大小小的意見，整頓列表出來，然后運(yùn)用改革小組的權(quán)力，可以迅速拍板、迅速處理某些事情?？偨Y(jié)：這個(gè)階段是要積累高層團(tuán)體在整個(gè)企業(yè)的影響力和向心力，讓大家看得出來說：這一回是玩真的了，并且這一次談的不是好高騖遠(yuǎn)，而是從近來我們最切身的問題來開始處理，因此在這里，我們必須建立某些階段性的成果。這些我們首先從某些基層小問題做起，可以迅速處理的盡快排除掉。那么，在處理問題當(dāng)中，假如不能立即處理的，我們必須在下一周內(nèi)，運(yùn)用企業(yè)的任何公告欄、內(nèi)聯(lián)網(wǎng)或者可以傳播信息的渠道上告訴大家：哪某些事情還沒有處理，原因是什么？這樣的話大家就可以清晰到，目前企業(yè)正在迅速處理這些問題當(dāng)中。這個(gè)階段假如處理得漂亮，職/員工就開始積累了某些信心。第三階段：——建立運(yùn)作系統(tǒng)：即建立各個(gè)部門的工作流程系統(tǒng)。假如沒有措施整套地開始操作，先把各個(gè)部門里面的職責(zé)范圍、管理項(xiàng)目，權(quán)限劃分，及各生產(chǎn)部門的工序原則先制定好，讓這個(gè)部門內(nèi)要做的某些事情可以迅速有序地運(yùn)作。但處理問題千萬不能一下操之過急，處理事情要分先后緩急，現(xiàn)提成三個(gè)環(huán)節(jié)：第一步，是先處理緊急的大部分問題，一般緊急問題大部分是事后的；到了第二步，是開始處理事中的問題，就是目前所發(fā)生的問題，目前的問題假如處理了，那就可以防止發(fā)生未來遺留的問題；接下來第三步，就是堅(jiān)持貫徹執(zhí)行。是建立一種迅速運(yùn)作，可以讓命令下去、可以讓每一種部門按作業(yè)流程去做該做的事情，并做到位的流程系統(tǒng)。第四階段：——建立共同愿景。企業(yè)的一層到二層的高層團(tuán)體一起確定未來的發(fā)展計(jì)劃，通過一番市場(chǎng)考察和結(jié)合我司的實(shí)力分析，制定出一系列的計(jì)劃項(xiàng)目與方案，把它形成書面化形式，大家朝這個(gè)計(jì)劃為目的共同作出努力。計(jì)劃方案可圍繞三個(gè)問題去設(shè)想：1、下一階段怎樣改造？2、但愿改到什么程度？3、但愿最終展現(xiàn)什么成果？第五階段：——調(diào)整企業(yè)組織架構(gòu)。按照未來的愿景計(jì)劃與目的，組織架構(gòu)怎樣調(diào)整呢？1、共同討論：通過前三個(gè)階段后積累了影響力和信心作為推進(jìn)力。2、找出誰(shuí)真正具有處理問題的能力？3、誰(shuí)是支持企業(yè)改革者的人？4、把有能力的人整合到關(guān)鍵團(tuán)體來或安在各部門重要的崗位上。5、有能力故意愿的人，讓他們當(dāng)改革的主力；6、故意愿沒有能力的人，看與否有再培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，假如他們故意愿學(xué)，也有潛力，讓他們?cè)偌佑谂嘤?xùn)，讓他們變?yōu)楣室庠赣心芰Φ娜恕?、有能力沒故意愿的人，也許是過去遺留下來的受到挫折、創(chuàng)傷，理論上這種人通過第二階段和第三階段的時(shí)候，都已經(jīng)加強(qiáng)了這種動(dòng)力，萬一他的意愿還沒有拉高，必須一一去做深度的會(huì)談，會(huì)談后假如可以處理就把他們拉入到故意愿有能力的隊(duì)伍中，萬一不能只好作其他的安排。8、沒有能力也主線沒故意愿的人，那么只好作忍痛放棄了，絕不能讓這種人留在企業(yè)影響其他人的士氣。第六階段：——建立起各部門的職能責(zé)任制度。假如一開始就做第六階段，企業(yè)一定會(huì)發(fā)生混亂，這是企業(yè)管理學(xué)上的邏輯性規(guī)律。由于這個(gè)時(shí)候有太多問題沒有排除，出了問題他們會(huì)互相推卸說諸多事情不是我不樂意處理，是那個(gè)部門的問題，是上層的問題，他們會(huì)到處作怪。可是通過前期這某些積累，他們到這里已經(jīng)積累了某些的信心，并且企業(yè)把百分之七八十現(xiàn)實(shí)狀況的問題都處理得差不多了，因此對(duì)部門而言，目前又換了一種新的狀態(tài)，那么新官上任三把火，也許他不一定是新官，不過經(jīng)組織改造之后，大家總是有一種動(dòng)力，但愿好好的干一番，這時(shí)我們可運(yùn)用這種動(dòng)力的余威，可以讓整個(gè)部門的平常運(yùn)作體系成熟化下來?！糁贫ú块T平常各項(xiàng)管理項(xiàng)目，分為七個(gè)環(huán)節(jié)：1、制定部門計(jì)劃與目的。2、制定部門各項(xiàng)管理項(xiàng)目的崗位職責(zé)。3、管理項(xiàng)目有效分工，并且把權(quán)限劃分清晰。4、制定作業(yè)措施把它原則化下來。5、加強(qiáng)人員的培訓(xùn)，讓他們實(shí)行操作。6、發(fā)現(xiàn)問題，迅速處理、迅速修正。7、把部門導(dǎo)入自主化的運(yùn)作軌道?？偨Y(jié)：改革進(jìn)入到第六個(gè)階段里面，一般3000—8000人的大企業(yè)大概需要運(yùn)作約6~10個(gè)月左右，它才能轉(zhuǎn)到很順暢的階段。假如到了這階段，已證明企業(yè)最高層與第二層已經(jīng)親密鏈接一起，平常管理和業(yè)務(wù)溝通上也順利接軌了。若這六階段已經(jīng)成型，也就很自然進(jìn)入第七階段。第七階段：一一復(fù)制1~6個(gè)階段到下一級(jí)。就是把第一種動(dòng)作到第六個(gè)動(dòng)作往組織的下一層做推進(jìn)，有人也許想這樣是不是太慢了，其實(shí)你要懂得一種組織，它要一步一步練到可以自動(dòng)化，是需要時(shí)間的，操之過急反而會(huì)一片混亂，看起來仿佛是慢慢做，但從零做到第六個(gè)階段，化了大概6個(gè)月到一年的時(shí)間才能完畢。那么，到第七階段的時(shí)候，由于前面已經(jīng)有熱身，因此到第七個(gè)復(fù)制階段大概需4~6個(gè)月就轉(zhuǎn)入正規(guī)化了。理論上分析，在1年到1年3個(gè)月，我們企業(yè)從最高層到第二、第三、基層職工就可以正常轉(zhuǎn)動(dòng)起來。其實(shí)說起來還算蠻快的?？偨Y(jié)：第零階段開始到第七階段的改革，必須積極而不心急，按部就班地一步一步來推進(jìn)。這樣企業(yè)就釋放出新的力量來：首先遺留的問題處理，接下來是高層、中層跟基層所有的平常事務(wù)，都可做得非常好，那么，就可承擔(dān)起挑戰(zhàn)真正的未來了?？傊?，任何一種變革獲得成功的企業(yè)或企業(yè)，高層領(lǐng)導(dǎo)者必須先做一名高執(zhí)行力的主管，把握好變革之中的四點(diǎn)關(guān)鍵和七項(xiàng)要素：（a）變革的四點(diǎn)關(guān)鍵：1、領(lǐng)導(dǎo)班子的強(qiáng)勢(shì)作風(fēng)與緊盯不懈；2、一切配套措施，雖然是制度，都要迎合變革；3、變革內(nèi)容的事前溝通，事