由TCL的國際化之路思考國際化過程中的風險和規(guī)避措施Evaluation

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2004-2011

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Ltd.TCL背景介紹TCL集團有限公司創(chuàng)辦于1981年，主要經營多媒體電子、通訊、家用電器、數(shù)碼產品、電工照明和部品6大產業(yè)。2002年4月18日E，vaTlCuLa集ti團on股on份ly有.限公司正ed

wit式h成As立po。se2.0S0l4i年de1s月f3o0r日.N，ET

C3L.集5

C團li整en體t

成Profile功上C市op。yright

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Ltd.上世紀90年代以來，連續(xù)12年以年均42.65%的速度增長，它主動地認識與培育市場，形成以創(chuàng)建國際競爭力的企業(yè)為目標，樹立起為顧客創(chuàng)造價值、為員工創(chuàng)造機會、為社會創(chuàng)造效益的企業(yè)宗旨。同時TCL是我國最具價值的品牌之一，2003年的估價為267.12億元人民幣。如果把時鐘撥回到2E0v0a3l年ua，t曾io經n

和onTlCyL.共領風騷的ed

wi其th他A企sp業(yè)os，e.輕S則li歸de入s沉fo寂r，.N重ET則3深.5陷C泥l(xiāng)潭ie：nt華P為rofile遭遇著Co通py訊ri業(yè)g的ht低2迷00，4-海20爾1國1

A際s化po無se果P，ty國L內td市.場則受到侵蝕，聯(lián)想正受到戴爾的猛烈攻擊，而老對手康佳巨虧，長虹內憂外患。當是時，TCL顧盼自雄，一時無兩。面對這么好的形勢，不做出一些大動作簡直是坐失時機，于是TCL正式吹響了進軍國際化的號角。面對中國加入WTO之后密集的反傾銷調查以及企業(yè)兩大支柱產業(yè)在國內受到的嚴峻挑戰(zhàn)，進行跨國收購成了TCL實現(xiàn)其“龍虎計劃”的最佳選擇。跨國收購，既可以獲得核心技術；又可以獲得海外銷售渠道；還可Ev以al輕ua松t避io開n

美on國ly、.歐盟設置的ed

wi貿th易A壁sp壘os，e.在S一li舉de三s得fo的r誘.N惑ET下3，.5TCCLl先i小en試t

牛Pr刀ofile于施奈Co德py，ri再g大ht展2拳00腳4-于20湯1姆1

A遜s，po更se一P鼓ty作L氣td拿.下阿爾卡特。并購之前，湯姆遜的彩電和阿爾卡特的手機業(yè)務

已處于虧損狀態(tài)。湯姆遜2003年度虧損17億元人

民幣，而TCL當時一年的凈利潤只有7億元人民幣。李東生希望并購之后從有“CRT(顯像管)鼻祖”

之稱的湯姆遜那里得到市場和技術的支持，但那時傳統(tǒng)的顯像管電視在海外市場上已經逐漸沒落，平板電視正呈新興Ev之al勢ua。t再io加n

上on并ly購.之初，一切ed

wi百th廢A待sp興os，e.整S合li效de應s一fo時r難.N以ET顯3現(xiàn).5，C承l(wèi)擔ie了nt巨P額rofile虧損成Co本py的riTCgLh被t

深20深04拖-2累0。11

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TCL集團在2004年第三季度相繼并購了湯姆遜的彩電業(yè)務和阿爾卡特的手機業(yè)務后，從當年第四季度開始進入虧損狀態(tài)。2005年前三季度，TCL虧損一度超過11億元。時間到了2006年1月29日，這是李東生承諾的18個月后盈利的日子，但事實發(fā)展的結果并非如李東生所愿，TTE最終未能實2006年上半年TCL虧損7.38億元，同比虧損增加現(xiàn)盈利，而另一方Ev面al，uaTCtLi仍on繼o續(xù)nl處y.于虧損狀態(tài)，ed

wi了th6.A5s%p。os2e00.5S年li至de今s，foTCrL.多N媒ET體3的.5股C票li市en值t已Profile從16.C5o億py港ri元g，ht跌2至00目4-前20的191.2A7s億po港se元P，ty跌L幅td近.50%。

TCL并購湯姆遜用的是換股方式，但并購阿爾卡

特卻支付了5500萬歐元（5.5億元人民幣）的現(xiàn)金。不過，TCL從1981年創(chuàng)建到2004年沒有出現(xiàn)過年度虧損。2004年并購之后，利潤明顯下降，2005、2006年連續(xù)虧損，整個系統(tǒng)也面臨很大的壓力。在企業(yè)運作好的時候，銀行支持你；當經營不好時，特別是持續(xù)比Ev較al長ua的t一io段n

時on間ly不.好，銀行就ed

wi會th不A斷sp收os縮e.信S貸li，de融s資fo產r生.N很ET大3的.困5

C難l。ie這nt個P坎rofile過不去Co，py可ri能g企ht業(yè)2就00垮4-掉20了1。1

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Ltd.TCL近幾年利潤額對比edle年份凈利潤2004年245,205,1222005年Evaluati-o3n20o,2n4l3y,0.17with

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2004-2-10,19132A,3s2p8o,2s5e5.P0t0

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Ltd.2007年395,815,630.002008年501,111,530.002009年470,069,750.00應對措施：

1.TCL集團相繼將電工業(yè)務、樓宇業(yè)務等非核心業(yè)務出售，并中止了包括無繩電話、半導體制冷以及兼并收購等一些投資。2006年TCL與東亞銀行合股成立了財務公司，希望借此發(fā)揮閑置資金的作用，以降低TCL集團及成員單位的財務成本。2.2006年10月，TCL宣布TTE歐洲業(yè)務重組：終Evaluation

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wi止thOEAMs業(yè)po務se外.的Sl所id有es電f視or機.的NE銷T售3.和5營Cl銷i活en動t

，Profile“擇機Co變py現(xiàn)ri”gThCtL湯20姆04遜-2歐0洲11的A資sp產os及e庫Pt存y。Lt除d.此之外，TTE還將關掉在歐洲的八家銷售公司中的六家，并逐步減少向湯姆遜公司所屬昂熱工廠發(fā)出的生產訂單。業(yè)界評價這次重組為“李東生的敦刻爾克”。最終結果：歐洲業(yè)務的重組以失敗告終。次年5月，

TCL宣布歐洲彩電業(yè)務破產，僅僅保留了波蘭的工廠。李東生在總結TCL在歐洲市場失敗的案例上，最

核心的一點應該就是對"中國式管理"、"中國式的智慧"的反思。是國際化整合過E程v中al的ua文ti化o差n

o異n導ly致.國際業(yè)務出ed

wit現(xiàn)h震A蕩sp，os其e.中STlCiLd多es媒f體or歐.洲NE業(yè)T務3.偏5離Cl既i定en目t

標Pr，ofile未能止Co住py下ri滑g頹ht勢2。004-2011

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人們記得，這場國際化的戰(zhàn)役曾經導致了TCL集團連續(xù)兩年的巨虧，也讓李東生認識到了集團真正的短板——國際化運營人才的缺乏和中西方企業(yè)文化的隔閡。推動了歐洲業(yè)務走出困境；在北美市場，公司采取與關鍵伙伴結盟、聚焦價格、成本控制等一系

列措施；而中國市場則作為公司長期的利潤后盾，一直保持著穩(wěn)定的銷售和毛利水平。

沉痛的教訓讓TCL全面調整了國際化思路。到

2007年末，在彩電業(yè)務上，公司成功完成了對

TCL多媒體歐洲業(yè)務的重組，結束了原來虧損的歐洲業(yè)務中心，并依托全新的歐洲業(yè)務平臺，引入了“無邊界集E中va”lu的a經ti營on模o式nl，y.在組織結構、ed

wit運h

營As成po本se、.供Sl應id鏈es整f合or等.方NE面T下3.功5夫C，li從en而t直Pr接ofileCopyright

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Ltd.最重要的指標上還與這些標桿企業(yè)有較大差距。際化的第一步。

-------李東生

“國際化可能是找死，但不國際化是等死。這種選擇可能出現(xiàn)的結果是，我們在國際賽場上全軍覆沒，但更可能的結果是：我們會由此鳳凰涅

磐。”-------清華經管學院市場營銷系的副教授胡左浩國際化的必然性

入世后，中國企業(yè)面對的挑戰(zhàn)將更大，如果不快速提升，未來兩三年后，跨國企業(yè)完成了在華資源的整合和戰(zhàn)略調整，威脅會很大。我們曾經把

TCL與索尼、三洋等標桿公司進行過對比分析，發(fā)現(xiàn)TCL大部分經E濟va指lu標a都ti優(yōu)on于o它nl們y.，但在幾個ed

wi因th此ATsCpLo當se前.最Sl迫id切es的f任or務.就NE是T完3.成5現(xiàn)Cl代i企en業(yè)t

制Profile度改造Co，py建ri立g多ht元2股00權4-法20人1治1

A理s結po構se，P這ty才L是td國.先期進入并占據(jù)市場主導地位情況下，中國企業(yè)作為國際化的遲到者的發(fā)展空間是十分有限的，中國品牌如何在有限的空間下生存發(fā)展？無疑是一個嚴峻考驗。中國企業(yè)國際化中的風險

1.贏利風險。目前，走向國際市場的中國家電企業(yè)，能夠實現(xiàn)贏利的不多，尤其那些已經走到資本國際化階段的企業(yè)，能夠實現(xiàn)贏利的更是少而又少。在這樣的情況下，國際化的資金補充如何保證？對于企業(yè)確實是一個問題，畢竟企業(yè)國際化必須建立在自我造血機制之上，靠輸血生存的國際化不是長久之E計va。luation

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?wi2t.h品A牌s風po險s。e.品S牌li形d象es對f于o企r

業(yè).N的E重T

要3.性5不C言li而e喻nt，P沒r有ofile品牌支C撐op的y國ri際g化ht不2可0能04長-久20。1但1是As，p在os外e國P強t勢y

品Lt牌d已.

3.策略風險。目前，中國企業(yè)開發(fā)國際市場的策略往往是

“營銷第一，產品第二”，對營銷策略的重視明顯大于對產品的重視。這樣的策略與大多數(shù)國際巨頭的策略是不大一致的。這樣的策略，能否保證企業(yè)國際化的持久性，也是一個問題。另外，如果國際化中要選擇跨國并購，要注意文化整合的流程，注意對兩者文化的差異進行判斷，并據(jù)此采取相應在建立這樣的觀念。?。的業(yè)務整合措施；切Ev忌a極lu力a推ti行o以n企on業(yè)l本y.土文化為主導的企業(yè)文化。ed

w?it總h之A，sp中o國se企.業(yè)Sl國i際de化s的f旅or途.不N會ET是平3.坦5的C，li要e做nt好P面r對ofile各種風C險op、y困ri難g和ht挑2戰(zhàn)0的04準-備20。1事1

實As上p，os中e國P企ty業(yè)L家t們d.正規(guī)避措施1.加強管理的能力，最重要的是國際化業(yè)務，注重國際化程度的提高，通過自身培養(yǎng)、招聘的方式注重人才培養(yǎng)，讓團隊能夠認同一個共同的價值觀和管理的觀念、方法。

2.提高企業(yè)系統(tǒng)的能力，逐步建立和完善管理系統(tǒng)，將國內外進行整合成一個效率比較高的完整的系統(tǒng)。3.提高品牌銷售和E渠v道al的u能at力i，on在o保n持ly國.內盈利的同時，ed

wit最h大A的sp挑o戰(zhàn)se還.是Sl海i外de業(yè)s務f能or夠.盈N利ET，3要.做5到Cl整i體en盈t利P，ro所file以市場和渠道這塊很重要。

4.注重Co產p品yr的i技gh術t能2力