1第一節(jié)管理科學(xué)的形成和發(fā)展古典理論行為理論現(xiàn)代理論管理原理科學(xué)管理一般管理系統(tǒng)管理管理科學(xué)社會系統(tǒng)管理過程行政管理人性假設(shè)人際關(guān)系需要層次決策理論權(quán)變理論人本原理系統(tǒng)原理動態(tài)原理效益原理管理理論2管理理論概述：形成與發(fā)展

從19世紀末到20世紀初，被稱為古典管理理論：美國泰羅科學(xué)管理理論法國法約爾一般管理理論德國韋伯行政管理理論20世紀30年代后出現(xiàn)了行為科學(xué)形成了眾多學(xué)派被稱為“管理理論的叢林”

20世紀60年代管理理論新發(fā)展3兩種案例以人為本，人性化管理

制度化嚴格管理4現(xiàn)代管理理論一、管理理論叢林（一）管理過程學(xué)派（二）社會系統(tǒng)學(xué)派（三）管理科學(xué)學(xué)派（四）系統(tǒng)管理學(xué)派（五）決策理論學(xué)派（六）權(quán)變管理學(xué)派小結(jié)5（一）管理過程學(xué)派管理過程學(xué)派又叫管理職能學(xué)派、經(jīng)營管理學(xué)派。古典管理學(xué)派和行為科學(xué)學(xué)派之后歷史最久、影響最大的一個管理學(xué)派。法約爾是這一學(xué)派的開山鼻祖,代表人物是哈羅德·孔茨，他認為存在著“管理理論的叢林”，而過程方法能夠包含、綜合當(dāng)今的各種管理理論。主要研究管理職能及其執(zhí)行過程和原則。五種管理職能形成一個完整的管理過程。6（二）社會系統(tǒng)學(xué)派現(xiàn)代管理理論之父——巴納德，美國人1906年進入哈佛大學(xué)1909年進入美國電報電話公司1922年轉(zhuǎn)入新澤西貝爾電話公司1927年任總經(jīng)理直至退休將社會學(xué)概念用于管理之中，在組織性質(zhì)和理論方面做出杰出貢獻7社會系統(tǒng)理論的主要內(nèi)容1.組織是一個協(xié)作系統(tǒng)2.任何組織都包括協(xié)作意愿、共同目標、信息溝通三個基本要素3.管理者的權(quán)威不能自封4.管理者的重要領(lǐng)導(dǎo)性質(zhì)8（三）管理科學(xué)學(xué)派（數(shù)量學(xué)派）科學(xué)管理學(xué)派的繼續(xù)與發(fā)展。在研究和解決管理問題時，著重強調(diào)合理性，進行定量分析，標志著管理從定性階段走向定量階段。把運籌學(xué)、統(tǒng)計學(xué)和電子計算機用于管理決策和提高組織效率。管理科學(xué)學(xué)派的出現(xiàn)過分依賴物質(zhì)技術(shù)而忽略人的作用。9主要內(nèi)容組織是由“經(jīng)濟人”組成的追求經(jīng)濟利益的系統(tǒng)，也是物質(zhì)技術(shù)和決策網(wǎng)絡(luò)組成的系統(tǒng)強調(diào)管理程序中的計劃與控制職能減少管理活動中的經(jīng)驗、直覺、主觀判斷或個人藝術(shù)成分應(yīng)用先進的計算工具10（四）系統(tǒng)管理學(xué)派代表人物是卡斯特與羅森茨維奇。組織作為一個轉(zhuǎn)換系統(tǒng)，是由相互依存的眾多要素所組成。局部最優(yōu)不等于整體最優(yōu)。組織是一個開放系統(tǒng)，要重視環(huán)境因素。11輸出轉(zhuǎn)換人材料資金信息產(chǎn)品/服務(wù)利潤/損失雇員成長顧客滿意反饋技術(shù)管理簡化的系統(tǒng)模型輸入12協(xié)同與績效100%7550250績效目標Unit4Unit3Unit2Unit1各單位獨立運作Unit1+Unit2+Unit3+Unit4協(xié)同:整體大于部分之和各單位有效協(xié)同運作13環(huán)境封閉系統(tǒng)系統(tǒng)與環(huán)境之間沒有交換系統(tǒng)是確定的開放系統(tǒng)系統(tǒng)與環(huán)境之間是相互作用的系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)是變化的系統(tǒng)不是確定的封閉系統(tǒng)vs.開放系統(tǒng)14（五）決策管理學(xué)派代表人物：赫伯特·西蒙，美國人，1978年諾貝爾獎金獲得者管理就是決策。計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等管理職能都需要決策。以“滿意標準”代替?zhèn)鹘y(tǒng)的“最優(yōu)標準”。決策是一個復(fù)雜的過程，而不是“拍板”的一瞬間。決策可分為程序化和非程序化決策。15（六）權(quán)變管理學(xué)派是20世紀70年代在經(jīng)驗主義學(xué)說的基礎(chǔ)上進一步發(fā)展起來的管理理論。認為管理中不存在普遍適用的“最佳管理理論”，有效的管理是根據(jù)組織的內(nèi)外因素靈活地應(yīng)用各種管理方法解決管理問題的過程。組織和成員的行為是復(fù)雜的、多變的。有不同的環(huán)境、文化、制度。16（六）權(quán)變管理學(xué)派權(quán)變的意思就是權(quán)宜應(yīng)變，隨機制宜。核心觀點認為不存在“普遍適用，一成不變，最好的”管理理論或方法。17普遍適用觀點:同一管理原理適用各種情況權(quán)變觀點:根據(jù)情況運用不同的管理原理與方法情況1情況3情況2普遍適用觀點vs.權(quán)變觀點18簡評權(quán)變理論的核心是在變化的環(huán)境中靈活運用管理的理論和方法不存在普遍適用的管理理論和方法在大系統(tǒng)或大環(huán)境中考慮組織的發(fā)展強調(diào)管理的適應(yīng)性和靈活性，但否認絕對的“應(yīng)變”19

管理是系統(tǒng)的，又是權(quán)變的，不斷地自我超越是管理的生命之源。

本節(jié)點睛2021二、新管理理論叢林學(xué)習(xí)型組織理論企業(yè)能力理論企業(yè)再造理論競爭合作理論團隊管理理論情景管理理論22“學(xué)習(xí)型組織”理論“學(xué)習(xí)組織”理論產(chǎn)生的背景

“學(xué)習(xí)型組織”理論是美國麻省理工學(xué)院教授彼得·圣吉在其著作《第五項修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》中提出來的。這一理論的提出，受到了全世界管理學(xué)界的高度重視，許多現(xiàn)代化大企業(yè)，乃至其他組織，包括城市，紛紛采用這一理論，努力建成“學(xué)習(xí)型企業(yè)”、“學(xué)習(xí)型城市“等。

23“學(xué)習(xí)型組織”的基本思想未來真正出色的企業(yè)，將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織。這種組織由一些學(xué)習(xí)團隊組成，有崇高而正確的核心價值、信心和使命，具有強韌的生命力與實現(xiàn)共同目標的動力，不斷創(chuàng)新，持續(xù)蛻變，從而，保持長久的競爭優(yōu)勢。24學(xué)習(xí)型組織的五項修煉改善心智模式

ImprovingMentalModes自我超越

PersonalMastery團體學(xué)習(xí)

TeamLearning建立共同愿景BuildingSharedVision系統(tǒng)思考

SystemThinking25管理思維：從常規(guī)管理到創(chuàng)新管理；價值取向：從有形資產(chǎn)到無形資產(chǎn)；管理導(dǎo)向：從企業(yè)主體性到市場與社會主體性；管理目標：從最求經(jīng)濟指標到創(chuàng)造整體價值；管理中心：從物本管理到人本管理；市場競爭：從你輸我贏到競爭合作；新管理理論叢林的主要特征26管理邊界：從清晰到模糊；業(yè)務(wù)流程：從分工到再造；管理視角：從實物到知識；管理技術(shù)：從單一管理到集成管理；管理方式：從突出剛性管理到柔性管理；管理緯度：從理性與非理性管理的震蕩交替到兩者深度融合。27管理學(xué)發(fā)展的特點（4個）從管理學(xué)三個階段理論的描述看，其特點：（一）從對管理中經(jīng)濟人、機械人的設(shè)定到對社會人的設(shè)定的過程。正是由于對管理過程中人性看法的變化，使管理學(xué)逐步趨向全面、完整和準確，同時，引起管理方法和技術(shù)的重要變革。28（二）從管理過程的單個因素、單個過程、單個側(cè)面的研究到全面系統(tǒng)研究的過程。

人的行為的研究組織、制度和規(guī)范正式組織非正式組織單個因素系統(tǒng)表明了管理學(xué)呈現(xiàn)綜合性、系統(tǒng)規(guī)范性的特點29（三）從以定性分析為主到定性與定量分析結(jié)合的過程。管理經(jīng)驗的總結(jié)和歸納借助數(shù)學(xué)、計算機和運籌學(xué)等自然科學(xué)方法管理分析的模型和方法＋定性與定量分析結(jié)合30(四)從學(xué)派分化到滲透融合，相互借鑒吸收的過程。學(xué)派的產(chǎn)生和分化分化和融合現(xiàn)代管理學(xué)派則呈現(xiàn)學(xué)派不斷分化和融合兩種趨勢并存的狀態(tài)，使管理學(xué)的研究更加深入和完善。31第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)及決策管理

32一、組織結(jié)構(gòu)的形式

（1）直線職能制結(jié)構(gòu)

A直線制

B職能制

C直線職能制（2）職能部制結(jié)構(gòu)（3）事業(yè)部制結(jié)構(gòu)（4）矩陣式結(jié)構(gòu)331)直線職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點

優(yōu)點：權(quán)力高度集中，又稱“集權(quán)式結(jié)構(gòu)”。組織結(jié)構(gòu)比較穩(wěn)定，各個業(yè)務(wù)部門實行高度專業(yè)化分工，工作效率高。同時由于企業(yè)統(tǒng)一指揮，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，行政命令一通到底，可以在整個企業(yè)范圍內(nèi)調(diào)配人力、物力和財力，統(tǒng)籌安排，做到經(jīng)營管理合理化。

缺點：由于各職能部門之間目標不統(tǒng)一，互通情報少，信息交流時受阻，協(xié)調(diào)工作量大，使高層領(lǐng)導(dǎo)常陷于日常事務(wù)中。由于這種結(jié)構(gòu)強調(diào)集中領(lǐng)導(dǎo)，整個組織系統(tǒng)適應(yīng)性較差，不能及時靈活地應(yīng)付新情況。

這種結(jié)構(gòu)適用于大企業(yè)中的事業(yè)部、分公司、一些小企業(yè)及生活單一產(chǎn)品的企業(yè)。342、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點

一個標準的事業(yè)部制組織由三個部分組成：高層管理、職能部門、事業(yè)部門。根據(jù)“集中決策、分散經(jīng)營”的原則，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)將相當(dāng)大的直線指揮經(jīng)營管理權(quán)下放給事業(yè)部，只把握重大人事決策、財務(wù)控制、價格幅度、監(jiān)督等權(quán)力，并用利潤等指標對事業(yè)部進行控制。一個事業(yè)部相當(dāng)于一個企業(yè)中的企業(yè)，必須具有相對獨立的市場、利益和自主權(quán)。

352、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點

事業(yè)部制結(jié)構(gòu)主要適用于產(chǎn)品品種多樣化及市場環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。現(xiàn)在世界各國的大公司廣泛采用事業(yè)部制。對于一些規(guī)模龐大，但生產(chǎn)連續(xù)性強，內(nèi)部協(xié)作關(guān)系緊密，不易劃分獨立的事業(yè)部的企業(yè)，可以實行“模擬分權(quán)制”。即企業(yè)的下屬組織模擬單獨核算、自負盈虧的方式，不真正實行獨立經(jīng)營，用以加強企業(yè)內(nèi)部各個部門的經(jīng)營管理。363、矩陣制組織優(yōu)缺點

為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機構(gòu)上。例如組成一個專門的產(chǎn)品（項目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計、試驗、制造各個不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動，保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務(wù)完成后就可以離開。項目小組和負責(zé)人也是臨時組織和委任的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。373、矩陣制組織優(yōu)缺點

矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進行組織或解散。由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)，解決問題而獻計獻策，由于從各方面抽調(diào)來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責(zé)任感，激發(fā)了工作熱情，促進了項目的實現(xiàn)；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。383、矩陣制組織優(yōu)缺點

矩陣結(jié)構(gòu)的缺點是：項目負責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為"會戰(zhàn)"而來，所以項目負責(zé)人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。393、矩陣制組織優(yōu)缺點

矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復(fù)雜的重大工程項目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學(xué)研究，尤其是應(yīng)用性研究單位等。404、設(shè)計組織結(jié)構(gòu)應(yīng)遵循的原則1）從客觀到主觀的原則：從客觀到主觀的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要“因活動設(shè)部門，因部門定職責(zé)，因職責(zé)設(shè)人”，而不是相反。2）專業(yè)化原則：將總體目標分解為若干分目標，依據(jù)分目標設(shè)置部門，每個部門都承擔(dān)一類特定的工作任務(wù)，就是專業(yè)化原則。3）管理幅度與管理層次原則4）統(tǒng)一指揮原則：在組織設(shè)計中最基本的關(guān)系，就是上級與下級的關(guān)系，或者說是權(quán)利與責(zé)任的關(guān)系。處理好這個關(guān)系，必須遵守統(tǒng)一指揮的原則。

414、設(shè)計組織結(jié)構(gòu)應(yīng)遵循的原則5）責(zé)、權(quán)、利明確且對等的原則：組織結(jié)構(gòu)一經(jīng)建立，就必須根據(jù)崗位職務(wù)逐級規(guī)定嚴格的職責(zé)，并授予這些職責(zé)以相應(yīng)的職權(quán)。6）授權(quán)的原則：授權(quán)，即授予下屬一定的職權(quán)，使之具有相當(dāng)?shù)淖杂尚袆臃秶?）協(xié)調(diào)的原則：有分工就需要協(xié)調(diào)，組織結(jié)構(gòu)的實質(zhì)就是分工與協(xié)調(diào)的總和。8）穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則42

5、效益管理

追求效益應(yīng)處理好哪幾個關(guān)系

（1）效率與效益的關(guān)系：效率與效益的關(guān)系是，如果目標決策正確，高效率會帶來高效益；目標決策錯誤，效率越高則效益越底（2）經(jīng)濟效益與社會效益的關(guān)系：遇到矛盾時，原則上應(yīng)以經(jīng)濟效益服從社會效益，用社會效益來檢驗經(jīng)濟效益（3）宏觀效益與微觀效益的關(guān)系：二者的關(guān)系應(yīng)該是：微觀效益是宏觀效益的基礎(chǔ)，宏觀效益是微觀效益的保證（4）長遠效益與眼前效益的關(guān)系：眼前效益服從長遠效益，眼前效益是長遠效益的基礎(chǔ)

43

提高效益的途徑（1）人人都要樹立效益觀念（2）搞好經(jīng)營決策，加強科學(xué)管理。企業(yè)經(jīng)營活動的核心，在于科學(xué)的決策（3）發(fā)展科學(xué)技術(shù)（4）提高人的素質(zhì)，挖掘人的潛力。企業(yè)是人和物兩種基本要素有機組成的446、決策的方式和效果

管理決策技巧

管理決策技巧就是領(lǐng)導(dǎo)者必須掌握的現(xiàn)代觀念、意識和經(jīng)營決策之道。

1）領(lǐng)導(dǎo)者必須掌握的經(jīng)營決策基本知識

2）經(jīng)營企業(yè)的觀念技巧以上所列知識技巧，對成功的領(lǐng)導(dǎo)者來說，決不是機械的加總或一對一地應(yīng)用于實踐，而是以相互交融的有機構(gòu)成綜合地轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)能力，這種轉(zhuǎn)化借助于我們對所掌握知識的深入理解、融會貫通、駕御應(yīng)用和超越創(chuàng)新。45（一）獨斷式

指由決策者自己做決定?？煞譃閮深悾?/p>

“先禮后兵”，即先向下屬征求意見，然后做出決策；

“先斬后奏”，即先做決策，然后向有關(guān)人員解釋。以上兩種方法同屬獨斷，但較事先不征求他人意見，事后又不做解釋效果更好，便于下屬接受。

優(yōu)點：救急，省時，符合上級要求。適用于簡單例行的決策。

缺點：不能集思廣益，執(zhí)行方案時不易得到組織內(nèi)其他成員的支持，甚至?xí)獾椒磳Γ瑹o法培養(yǎng)下級的能力。46（二）授權(quán)式

將決策權(quán)授予他人。授權(quán)作為一個過程，應(yīng)包括三個方面：第一，分派職責(zé)，即分配任務(wù)及相應(yīng)的義務(wù)；第二，委任權(quán)力，即允許某人代替自己行使權(quán)力；第三，建立責(zé)任，通常與必須完成的目標和必要的獎懲聯(lián)系在一起。

優(yōu)點：可使主管把精力集中在主要問題上；授權(quán)給實際執(zhí)行方案者，可使決策更符合實際需要；使下屬感到被信任。

缺點：被授權(quán)者需要有長期訓(xùn)練與培養(yǎng)，否則易出差錯。這也是導(dǎo)致目前許多管理者不愿授權(quán)的一個重要原因。

此方式不適于緊急決策和重大決策。47（三）集體決策1）工作小組決策。工作小組由從組織中各部門抽調(diào)來的人員組成，帶有一定任務(wù)和使命。任務(wù)一經(jīng)完成，小組成員分別回各自所屬部門。此法可集思廣益、取長補短，有利于建立成員的參與感，可利用組織中的人力資源。

2）委員會決策。委員會是由現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人委以正式權(quán)力的、為了某一共同的明確目的而在一起相互交換意見的任何集體組織。可分為臨時委員會和常設(shè)委員會。

48（三）集體決策

缺點：委曲求全，折衷主義往往是這種形式的最大弊病，而且會造成責(zé)任不清，猶豫不決。

此形式代價較大：一方面投入時間精力多，另一方面費用也較高。496、扁平化管理模式

扁平化,就是減少中間層次,增大管理幅度,促進信息的傳遞與溝通。它挑戰(zhàn)傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)嚴謹、等級森嚴的縱高型組織,對規(guī)模較大的企業(yè)所產(chǎn)生的積極性尤其顯著。如IBM公司就一直推崇扁平化管理模式。

506、扁平化管理模式

首先,管理層次、管理人員的減少,大大降低了人工成本;其次,管理跨度加大,迫使上司必須適度授權(quán),這有利于開發(fā)員工的潛能和創(chuàng)造性;再次,削減中間層次,縮短了上下層的距離,既加快信息傳遞的速度,又提高領(lǐng)導(dǎo)決策的效率,還可以促進上下級之間的溝通;最后,層次減少、人員精干,加大了員工的工作責(zé)任,增強了工作職位的挑戰(zhàn)性,迫使員工自我加壓,促使人才快速成長,改善并提高了團隊的整體素質(zhì)。516、扁平化管理模式

實行扁平化管理必須跨過的三道檻:戰(zhàn)略定位——扁平化管理的前提,組織優(yōu)化——扁平化管理的保證,內(nèi)部管控——扁平化管理的執(zhí)行。

戰(zhàn)略定位主要是抓好重點產(chǎn)業(yè)投資,剝離零利潤或無獲利希望的行業(yè)。組織優(yōu)化就是合理取舍組織機構(gòu),避免虛設(shè)、重復(fù)現(xiàn)象,創(chuàng)建緊湊而富有彈性的職能機構(gòu)。內(nèi)部管控則是要求建立完善的內(nèi)部控制體系,相互制約,相互監(jiān)督。525353第十章組織變革

54

將一只青蛙放在大鍋里，里頭加水再用小火慢慢加熱，青蛙雖然可以感覺外界溫度慢慢變化，卻因惰性與沒有立即必要的動力往外跳，最后被熱水煮熟而不自知。

組織（企業(yè)）競爭環(huán)境的改變大多是漸熱式的，如果管理者與員工對環(huán)境之變化沒有疼痛的感覺，組織最后就會像這只青蛙一樣，被煮熟淘汰了仍不知道。5555

組織變革指組織面對外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而進行改革和適應(yīng)的過程。

一個積極向上的組織必須時刻評估自己的組織效率，掌握組織自身的發(fā)展規(guī)律，敏銳地洞察外界環(huán)境的變化，揚長避短，不斷完善自我，有計劃地、主動地尋求各種變革，以求得生存和發(fā)展。組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化是促使組織變革的兩大方面的力量。第一節(jié)組織變革的含義56組織變革的原因外部環(huán)境的變化。整個宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化科技進步的影響資源的變化。包括人力資源、能源、資金等競爭觀念的轉(zhuǎn)變內(nèi)部環(huán)境變化員工要求有個人發(fā)展機會與組織管理方式不相適應(yīng)組織機構(gòu)適時調(diào)整的要求；保障信息暢通的要求克服組織低效率的要求快速決策的要求57組織變革的分類按領(lǐng)導(dǎo)者控制的程度，可分為主動的變革和被動的變革。按變革的內(nèi)容，可分為以下幾種：1、任務(wù)。組織的任務(wù)指組織的運行目標和方向。2、以組織結(jié)構(gòu)為中心的變革。組織的結(jié)構(gòu)包括職權(quán)系統(tǒng)、工作流程系統(tǒng)、協(xié)作系統(tǒng)等專業(yè)職能系統(tǒng)，以及集權(quán)的程度。3、以技術(shù)為中心的變革。組織中技術(shù)因素包括設(shè)備、材料、方法、標準和管理控制手段等。在組織中要全面估計技術(shù)因素對提高組織活力的影響。4、以組織成員為中心的變革。人員是指組織成員的態(tài)度、動機、行為、技術(shù)文化素養(yǎng)、職業(yè)道德水準、人際關(guān)系、組織文化與成員的價值觀念等。5858結(jié)構(gòu)任務(wù)技術(shù)人員組織變革中的變量5959對變革的兩種不同認識：⑴風(fēng)平浪靜觀。認為變革是偶然的。按照這一觀點，組織變革過程包括解凍-變革-重新凍結(jié)三個階段；盧因（Lewin）的三步模型解凍：激發(fā)要求變革的動機，改變習(xí)慣。對環(huán)境的調(diào)整和未來適應(yīng)能力進行客觀、公正的評估鼓勵員工參與制定變革規(guī)劃和實施變革。主要是進行有效的溝通和積極聽取下屬的意見1.解凍2.變革3.再凍結(jié)60變革：學(xué)習(xí)的過程，形成新的態(tài)度和行為。采用力場分析方法驅(qū)動力：引導(dǎo)行為脫離現(xiàn)狀的力量遏制力：阻礙偏離現(xiàn)有平衡狀態(tài)活動的力量爭取合作的策略再凍結(jié)：強化，使新的態(tài)度和行為固定下來，持久化。⑵激流險灘觀。將變革視為一種自然的狀態(tài)。按照這一觀點，組織所處環(huán)境是動態(tài)的，具有不確定性，組織必須時刻保持足夠的適應(yīng)性和敏捷性，必須對所面臨的變化迅速做出反應(yīng)。適合于當(dāng)今這種以變化為主要特征的時代。61組織變革的程序識別問題所在：在變革壓力下，要掌握企業(yè)內(nèi)部信息。分析問題、確定變革目標：哪些是需要糾正的問題、根源在哪里、怎樣變更、在什么時間變更、變更的限制因素貫徹方案：時機、從何處發(fā)動、深度評價和反饋6262變革中的抵制和阻力：⑴對于不確定性的恐懼。如擔(dān)心自己的技能、知識不能適應(yīng)組織新的要求；⑵對于可能失去個人利益的恐懼。如擔(dān)心失去目前所擁有的地位、權(quán)勢、個人便利或其他好處；⑶不認為變革符合組織的最佳利益。如認為變革的目的對組織沒有好處。個人阻力：利益上的影響、心理上的影響團體阻力：組織結(jié)構(gòu)變動的影響、人際關(guān)系調(diào)整的影響63組織變革的阻力1.個人阻力2.群體阻力

利益上影響習(xí)慣結(jié)構(gòu)惰性對未知的恐懼人際關(guān)系調(diào)整的影響變革遇到阻力也許是積極的。它使行為具有一定的穩(wěn)定性和可遇見性；可以成為功能正常的沖突源。6464力場分析是常用來識別某一特定的變革活動的動力和阻力的一種工具。一項變革不可能在阻力大于動力時發(fā)生。力場分析有助于人們識別哪些力量是能夠改變的，哪些力量是不可改變的。從而促使人們集中精力去對付那些能夠消除的阻力，或是確保朝理想方向移動的力量得到延續(xù)和支持。這一方法可用于任何管理層次。

6565減少變革阻力的一些常用的方法

⑴確保在組織中達成共同的變革愿景；⑵與員工就變革的目的和重要性進行廣泛深入的溝通；⑶認識到變革對員工情緒的影響；⑷理解變革對各個方面的影響；6666⑸溝通即將變革的部分和保持不變的部分；⑹明確組織（對各個部門、個人）期望的行為模式；⑺（在變革過程中及時）提供有效的反饋、合理的報酬；⑻管理層對變革中的阻力的反應(yīng)保持一致；⑼靈活、耐心和支持。6767管理學(xué)家朱蘭在《管理突破》一書中，總結(jié)了處理文化阻力的一些措施：1、使受到變革影響的人們參與變革的計劃和實施；2、為人們接受變革提供足夠的時間；3、從小規(guī)模的試點開始；4、避免突然；5、選擇適當(dāng)?shù)臅r機；6、變革方案應(yīng)當(dāng)避免超負荷；7、做好文化領(lǐng)導(dǎo)者的工作；8、尊重人們的尊嚴；9、站在對方的位置考慮問題；10、直接與阻力打交道。6868領(lǐng)導(dǎo)者在變革中的作用發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的方式：1、具有超凡個人魅力的領(lǐng)導(dǎo)者2、能夠持之以恒地關(guān)注問題的重點，并善于以計劃得當(dāng)?shù)姆椒▉硖幚韱栴}的領(lǐng)導(dǎo)者6969營造促進變革的文化要使人們投身變革，必須：1、激發(fā)人們對現(xiàn)狀的不滿，從而意識到變革的必要性和正當(dāng)性。2、構(gòu)造一個促使人們?yōu)橹畩^斗的共同愿景。3、向人們提供實現(xiàn)愿景的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的指導(dǎo)。4、使人們確信變革的征程會具有收獲而且到達終點的收益會大大超過成本。要使變革取得成功還應(yīng)注意三點P2157070第二節(jié)面向過程的組織變革

工業(yè)革命以來２００多年間，組織是按照職能分工的原則建立起來的組織是以一種碉堡的方式來運營的717171傳統(tǒng)的職能組織結(jié)構(gòu)CEO營銷副總裁運營副總裁財務(wù)副總裁部門總經(jīng)理部門總經(jīng)理部門總經(jīng)理部門總經(jīng)理部門總經(jīng)理部門總經(jīng)理7272生產(chǎn)制造工藝開發(fā)研究開發(fā)市場營銷售后服務(wù)這種組織的欠缺：不能更快、更好地滿足顧客需要7373一、縱向的職能碉堡的局限

絕大多數(shù)企業(yè)都是按照職能分工原則來組織活動的。這種方式的最大弱點是橫向協(xié)調(diào)性差，容易形成“隧道視野”，即各個部門只關(guān)注自己分擔(dān)的任務(wù)，努力追求本部門利益最大化，而沒有人對整體負責(zé)，沒有人對顧客的需要負責(zé)。7474炸掉碉堡生產(chǎn)制造工藝開發(fā)研究開發(fā)市場營銷售后服務(wù)7575一種新的組織設(shè)計觀點是過程的觀點。這種觀點強調(diào)，組織必須通過跨部門和跨職能為顧客創(chuàng)造價值。目前，過程概念成為組織管理和變革的核心概念之一。7676生產(chǎn)制造工藝開發(fā)研究開發(fā)市場營銷售后服務(wù)顧客的需要面向過程777777以過程為中心的組織結(jié)構(gòu)CEO副總裁副總裁過程所有者過程所有者過程所有者產(chǎn)品供應(yīng)資源管理顧客過程7878二、從過程的視角來看組織過程：活動的集合輸出輸入過程強調(diào)組織實際上是跨部門和職能去做應(yīng)該做的事，應(yīng)該去明確組織為顧客創(chuàng)造價值時是如何工作的，而不是如何構(gòu)成的。是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列資源和活動的集合。一個組織的活動均可以用過程模型來描述。7979

一個組織內(nèi)部同時進行著各種各樣的活動。這些活動是通過各個部門或環(huán)節(jié)的分工協(xié)作完成的。過程的觀點把組織活動視為一系列相互關(guān)聯(lián)的“過程”。組織中的過程形成了一個個相互銜接的過程鏈條。在過程鏈中，一個過程的輸出成為另一個過程的輸入，組織作為整體的輸出是經(jīng)過眾多彼此相連的過程實現(xiàn)的。多個過程鏈的集合構(gòu)成一個過程網(wǎng)絡(luò)。過程具有多重功能性、展開性，一個過程可以分解為若干個子過程。8080過程管理，需要從整體上把握構(gòu)成組織過程的主要過程，并對單一過程加以剖析和描述。前者是通過描述組織整體的核心過程圖進行的，后者則借助于描述單個過程的流程圖來進行。核心過程圖不同于傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖，它描述了組織的不同部門是如何以過程的方式相互協(xié)作從而為顧客創(chuàng)造價值的。因此，理解和認識組織的核心過程是向以顧客滿意為宗旨的組織轉(zhuǎn)變的出發(fā)點。P2208181四、業(yè)務(wù)過程再造BPR六西格瑪是針對即有過程的改良性活動。但當(dāng)組織過程本身存在較大問題時，往往需要對組織的業(yè)務(wù)過程進行徹底變革，這便是所謂的業(yè)務(wù)過程再造或企業(yè)再造。在業(yè)務(wù)過程再造研究方面，影響最大的是美國學(xué)者邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮。其《再造公司——企業(yè)革命的宣言》（1993）一書引發(fā)了研究和探討企業(yè)再造理論的熱潮。8282

BPR（BusinessProcessReengineering）為了在諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度這些關(guān)鍵的當(dāng)今績效指標方面實現(xiàn)劇烈的改進，而對業(yè)務(wù)過程進行的根本的再思考和激進的再設(shè)計?！?，錢皮

Thefundamental

rethinkingandradical

redesignofbusinessprocessestoachievedramatic

improvementsincritical,contemporarymeasuresofperformance,suchascost,quality,service,andspeed.——HammerandChampy19938383IBMCredit的再造實例再造前:承接客戶申請信用調(diào)查制做合同確定貸款利息綜合歸檔客戶代理商批準貸款8484IBMCredit的再造實例再造后:客戶代理商批準貸款綜合處理team專家系統(tǒng)8585IBMCredit的再造實例

再造后，平均每個case的處理時間縮短為4小時效率提高了100多倍！8686再造后發(fā)生的變化

工作單元：從職能部門到過程團隊工作：從簡單到復(fù)雜員工角色：從被控制到賦權(quán)工作準備：從崗前培訓(xùn)到系統(tǒng)教育業(yè)績和報酬的關(guān)注點：從重活動到重結(jié)果管理者：從監(jiān)督到教練組織結(jié)構(gòu)：從等級到扁平最高管理者：從打分者到領(lǐng)導(dǎo)者8787業(yè)務(wù)過程再造的特點主要是：⑴思維模式的徹底改變。業(yè)務(wù)過程再造強調(diào)根本性變革，強調(diào)對過程進行徹底的再設(shè)計。為此，必須改變傳統(tǒng)思維方式；⑵以過程為中心進行系統(tǒng)改造。即打破部門界限，把分散在各職能部門的作業(yè)整合成單一的過程；盡可能以同步作業(yè)取代順序作業(yè)；實現(xiàn)組織扁平化，促進組織內(nèi)溝通效率；⑶創(chuàng)造性地運用信息技術(shù)⑷顧客至上，廣泛的授權(quán)，等等。8888第10講組織變革一、組織變革的意義領(lǐng)會：1、組織變革的動因組織的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化。2、組織變革的領(lǐng)域（1）結(jié)構(gòu)；（2）技術(shù)；（3）人員8989外部：誰是我們的敵人？——變化速度超過我們想象的環(huán)境環(huán)境的變化：工業(yè)社會資訊社會組織個人安定變化地位工作意義制度是非數(shù)量品質(zhì)市場份額創(chuàng)造市場管理導(dǎo)向引導(dǎo)導(dǎo)向9090內(nèi)部：公司老化——老人癡呆人數(shù)越來越多有用的人越來越多嗎？組織越來越密組織層次，傳達速度分工越來越細一個人做三分工作動作越來越慢對客戶反應(yīng)91913、組織變革的阻力與應(yīng)對阻力：（1）對于不確定性的恐懼；（2）對于可能失去個人利益的恐懼；（3）不認為變革符合組織的最佳利益。應(yīng)對：（1）確保達成共同的變革愿望；（2）溝通變革的目的性和重要性；（3）認識到變革的情緒影響；（4）理解變革的各方面影響；（5）溝通即將變革和不會變革的部分；（6）樹立理想的行為模式；（7）提供有效的反饋、合理的報酬以及適當(dāng)?shù)慕Y(jié)果；（8）對阻力做出一致的反映；（9）靈活、耐心和支持。9292二、面向過程的組織變革識記：1、過程質(zhì)量由人員、機械、材料、方法、環(huán)境等因素決定，這一因素的組合叫做過程。2、六西格瑪質(zhì)量目標不僅包含了測量尺度，還包含了管理方法理論。DPMO是六西格瑪管理的重要指標：方法論中，以顧客為中心、有效的領(lǐng)導(dǎo)、全員參與、面向過程的管理、系統(tǒng)化的管理、持續(xù)改進、以事實為依據(jù)和互惠互利的組織間關(guān)系為管理基本準則。93933、業(yè)務(wù)流程再造指為了在諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度這些關(guān)鍵的績效指標方面實現(xiàn)劇烈的改進，而對業(yè)務(wù)過程進行的根本的再思考和激進的再設(shè)計。9494領(lǐng)會：1、六西格瑪?shù)牧椒ǎ?）確定你所提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么；（2）明確你的顧客是誰，他們的需要是什么；（3）為了向顧客提供他們滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，你需要什么；（4）明確你的過程；（5）糾正過程中的錯誤，杜絕無用功；（6）對過程進行測量、分析、改進和控制，確保改進的持續(xù)進行。9595要找出和滿足顧客的需要，就請顧客參與設(shè)計、參與討論、參與試驗。能超越他們的期望，當(dāng)然更好。顧客接受——顧客滿意——顧客感動96962、業(yè)務(wù)流程再造的特點（1）思維模式的徹底改變（2）以過程為中心進行系統(tǒng)改造（3）創(chuàng)造性的應(yīng)用信息技術(shù)9797一、單項選擇題1、（P211）常用于識別某一特定的變革活動的動力或阻力的工具是（）A、力場分析B、標桿超越法C、六西格瑪方法D、業(yè)務(wù)過程再造98982、（P218）過程觀點的焦點是（）A、說明組織為顧客創(chuàng)造價值時是如何工作的B、說明組織為顧客創(chuàng)造價值時是如何構(gòu)成的C、說明外部環(huán)境的狀況D、說明內(nèi)部環(huán)境的狀況99993、（P221）六西格瑪活動最早起源于（）A、美國福特公司B、美國通用公司C、美國摩托羅拉公司D、日本索尼公司1001004、（P222）六西格瑪質(zhì)量水平是指每百萬缺陷機會中，發(fā)生的缺陷數(shù)為（）A、6.4B、5.5C、3.4D、4.51011015、（P227）業(yè)務(wù)過程再造是以（）為中心系統(tǒng)改造。A、過程

B、工作

C、管理D、效率102102二、多項選擇題1、（P221）變革中抵制或反對的原因主要包括（）A、對于不確定性的恐懼B、對于可能失去了個人利益的選擇C、不認為變革符合組織的最佳利益D、力場分析對變革的懷疑1031032、（P217）六西格瑪管理中心的MAIC循環(huán)，是指（）A、改進

B、測量

C、管理D、控制E、分析1041043、（P224）對業(yè)務(wù)流程再造的研究中，最具影響力的是（）A、韋伯B、邁克爾·哈默

C、康采恩D、詹姆斯·錢皮

E、哈羅德·孔茨105105歷年考題1、（P226）下列表述中不屬于業(yè)務(wù)過程再造特點的是（）A、思維模式的徹底改變B、以過程為中心進行系統(tǒng)改造C、創(chuàng)造性應(yīng)用信息技術(shù)D、對企業(yè)人員的進一步培養(yǎng)1061062、（P212）下列因素中屬于支持變革力量的是()A、對能力的恐懼B、對失業(yè)的恐懼C、對現(xiàn)行行為或結(jié)果的獎勵D、顧客的要求1071073、（P221）六西格瑪管理中，“百萬機會缺陷數(shù)”中的“缺陷”指的是（）A、產(chǎn)品質(zhì)量導(dǎo)致顧客不滿的情況B、產(chǎn)品價格導(dǎo)致顧客不滿的情況C、產(chǎn)品售后服務(wù)導(dǎo)致顧客不滿的情況D、所有導(dǎo)致顧客不滿的情況1081084、（P210）管理者所能變革的領(lǐng)域或?qū)ο蟀ǎǎ〢、結(jié)構(gòu)

B、技術(shù)C、融資D、人員

E、環(huán)境1091095、（P210）組織變革三階段6、（P210）簡述組織管理者所能變革的主要領(lǐng)域7、（P221）簡述“六西格瑪管理”的實質(zhì)及管理思想8、（P209）請舉例分析組織變革的重要性110110附：管-用-育-留的管理之道1.奧格爾維定律：善用比我們自己更優(yōu)秀的人2.光環(huán)效應(yīng)：全面正確地認識人才3.不值得定律：讓員工選擇自己喜歡做的工作4.蘑菇管理定律：尊重人才的成長規(guī)律5.貝爾效應(yīng)：為有才干的下屬創(chuàng)造脫穎而出的機會6.酒與污水定律：及時清除爛蘋果7.首因效應(yīng)：避免憑印象用人8.格雷欣法則：避免一般人才驅(qū)逐優(yōu)秀人才9.雷尼爾效應(yīng)：以親和的文化氛圍吸引和留住人才10.適才適所法則：將恰當(dāng)?shù)娜朔旁谧钋‘?dāng)?shù)奈恢蒙?1111111.特雷默定律：企業(yè)里沒有無用的人才12.喬布斯法則：網(wǎng)羅一流人才13.大榮法則：企業(yè)生存的最大課題就是培養(yǎng)人才14.海潮效應(yīng)：以待遇吸引人，以事業(yè)激勵人以人為本的人性化管理15.南風(fēng)法則：真誠溫暖員工16.同仁法則：把員工當(dāng)合伙人17.互惠關(guān)系定律：愛你的員工，他會百倍地愛你的企業(yè)18.藍斯登定律：給員工快樂的工作環(huán)境19.柔性管理法則：“以人為中心”的人性化管理20.坎特法則：管理從尊重開始21.波特定律：不要總盯著下屬的錯誤22.刺猬法則：與員工保持“適度距離”23.熱爐法則：規(guī)章制度面前人人平等24.金魚缸效應(yīng)：增加管理的透明度靈活有效的激勵手段25.鯰魚效應(yīng)：激活員工隊伍11211226.馬蠅效應(yīng)：激起員工的競爭意識27.羅森塔爾效應(yīng)：滿懷期望的激勵28.彼得原