發(fā)現(xiàn)流程之旅MichaelHammer關(guān)注流程的時(shí)代已到來。從根本上來說，流程是我們組織價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)制。過去，當(dāng)競爭是溫和的、變化是緩慢的、顧客是軟弱的時(shí)候，我們注重于對(duì)職能部門的控制，問題還是不大的。但時(shí)代已變了：激烈的競爭、持續(xù)的變化、挑剔的顧客，我們已不能再以我們的方便來經(jīng)營業(yè)務(wù)，我們必須轉(zhuǎn)向?yàn)榱祟櫩偷姆奖愣?jīng)營。這就意味著必須關(guān)注給顧客創(chuàng)造價(jià)值的職能交叉的流程。因?yàn)橹挥羞@樣我們才能具有柔性和創(chuàng)新，才能夠快速、低成本、高質(zhì)量地提供良好服務(wù)。換句話說，就是快速、正確、便宜和容易。一、關(guān)注流程流程是企業(yè)非常關(guān)鍵的要素，但在傳統(tǒng)的組織中，它們迷失了。我經(jīng)?；叵氩⑺伎己商m藝術(shù)家M.C.Escher的一個(gè)創(chuàng)作。這幅畫，開始你看到的是白色的魚在一個(gè)黑的背景上，再看它時(shí)，卻是黑色的魚在一個(gè)白色的背景上。技術(shù)上，這被稱作圖形底子逆轉(zhuǎn)。企業(yè)中的任務(wù)和流程就象畫上的魚和背景一樣，以前，在我們眼前的是任務(wù)，而遠(yuǎn)在背后的是流程。200年來，為了工業(yè)工程、自動(dòng)化和流水線我們一直關(guān)注于任務(wù)，我們對(duì)任務(wù)一直精益求精。一些增值任務(wù)的成本、質(zhì)量和準(zhǔn)確性我們已控制得相當(dāng)?shù)暮?。但問題是，流程被職能界線分割，產(chǎn)生非增值的工作，而我們正淹沒于非增值的工作中，這就是致命的東西?，F(xiàn)在，我們必須關(guān)注流程，將它們從背后移到前面來。流程產(chǎn)生非增值工作的東西，而非增值工作是使我們致死的東西。它產(chǎn)生成本和錯(cuò)誤，使我們沒有靈活性，使我們反應(yīng)變慢。讓我強(qiáng)調(diào)一下，每個(gè)組織都擁有流程。我不是說我們必須發(fā)明它們，我只是說我們必須發(fā)現(xiàn)它們，并關(guān)注它們。你可能會(huì)問，為何能確信每個(gè)組織都擁有流程呢？那很容易。你有顧客嗎？你給他們創(chuàng)造價(jià)值嗎？如果有，那么按定義，你就有流程。僅有的問題是，你可能不知道它們，它們可能被掩埋在了你的組織里，它們可能不在你的注意范圍內(nèi)。二、如何理解流程讓我來描述幾個(gè)我們在組織中常遇到的流程。一個(gè)是在上篇演講中已經(jīng)談到過的：即訂單履行流程。這是一個(gè)在許多的組織中狀況都非常糟的流程。任何流程都可看成是一個(gè)獲得若干輸入然后將它轉(zhuǎn)變?yōu)槿舾奢敵龅倪^程。你認(rèn)為訂單履約流程的基本輸入是什么呢？對(duì)的，它是一個(gè)訂單。那么，訂單履行的輸出是什么呢？我給個(gè)暗示，它不是履約。這里有幾個(gè)可能的答案。一個(gè)是：我們可能說訂單履約將一個(gè)訂單轉(zhuǎn)變成交付的東西。聽起來很合理。我們從一個(gè)訂單開始，結(jié)束于顧客手中的東西。答案不錯(cuò)。但是讓我們再進(jìn)一步，如果我們把東西交付給顧客后，將發(fā)生什么呢？我們有了一個(gè)滿意的顧客。所以你可以說，訂單履約流程將一個(gè)訂單轉(zhuǎn)變成一個(gè)滿意的顧客。但是再前進(jìn)一步，什么是一個(gè)滿意的顧客的最可靠的證明呢？他付了他的帳單。所以，我們可以說訂單履約流程是將一個(gè)訂單轉(zhuǎn)變成現(xiàn)金的流程。實(shí)際上，企業(yè)也逐漸地使用訂單到現(xiàn)金、或報(bào)價(jià)到現(xiàn)金等諸如此類名稱來討論這個(gè)流程：從一個(gè)訂單開始，結(jié)束于手中的現(xiàn)金。這聽起來似乎相當(dāng)平淡，但讓我來告訴你，它其實(shí)是組織中的一個(gè)革命。想一想有什么介入到了訂單到現(xiàn)金這個(gè)流程中。是的，訂單錄入、訂單審核、庫存分配、揀貨、包裝、運(yùn)送計(jì)劃、運(yùn)輸。不過還有開帳單、發(fā)票、收款、應(yīng)收票據(jù)。后面說的這些項(xiàng)目在許多公司會(huì)說那是財(cái)務(wù)的工作。那是老觀念，這些不是財(cái)務(wù)工作，而是訂單履行流程中的工作。將操作與財(cái)務(wù)分開了一百年的高墻已經(jīng)拆除。我們認(rèn)識(shí)到，大部分在財(cái)務(wù)部門的事情不是財(cái)務(wù)工作，而是屬于跨越了許多組織界線的某個(gè)流程中的工作。讓我們看看另外一個(gè)流程：產(chǎn)品開發(fā)。現(xiàn)在你可能會(huì)說，"這沒什么大不了，在很多組織中我都見過產(chǎn)品開發(fā)"。不過，你見的是R&D，而那是一個(gè)職能，是一個(gè)部門，是一組人，是科學(xué)家、工程師和技術(shù)人員。而產(chǎn)品開發(fā)卻是將一個(gè)想法轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)設(shè)計(jì)的流程。區(qū)別在哪里呢？你認(rèn)為R&D人員介入了產(chǎn)品開發(fā)流程嗎？我認(rèn)為是的。否則我們附近就會(huì)出現(xiàn)一些相當(dāng)奇怪的產(chǎn)品。然而，R&D人員是介入到產(chǎn)品開發(fā)流程的僅有人員嗎？不是的。除了R&D人員你會(huì)有市場人員、銷售人員、財(cái)務(wù)人員、后勤人員和制造人員，這許多的人員都介入了從事產(chǎn)品開發(fā)所需的其他活動(dòng)中。同樣地，R&D人員也可能介入到產(chǎn)品開發(fā)之外的流程中。例如，顧客服務(wù)。在一個(gè)復(fù)雜的技術(shù)公司，一個(gè)顧客打電話來問一個(gè)有關(guān)產(chǎn)品特性的問題，誰將回答它？售貨員嗎？我認(rèn)為不是。你可能需要一個(gè)R&D技術(shù)人員來回答它。也就是說，流程與現(xiàn)有組織的部門之間不是一個(gè)直接的關(guān)系。實(shí)際上，它通常是多對(duì)多的關(guān)系：許多不同的部門介入到一個(gè)流程中，而每一個(gè)部門通常會(huì)介入到許多不同的流程中。這樣就使得流程在組織中非常特殊，它們處于組織的界線之間，沒有人對(duì)它們有自然的責(zé)任感。讓我再說一個(gè)例子，訂單獲取流程。為什么不稱為銷售流程呢？因?yàn)殇N售不是那個(gè)流程的正確稱呼。銷售是一個(gè)部門，無論我們說多少次－銷售流程、銷售流程，人們只聽到銷售部門、銷售部門。另外，銷售只是在得到一個(gè)訂單過程中所發(fā)生的事情之一。是的，你必須有一個(gè)推銷員在各種場合拜訪顧客。但是還會(huì)有其他的人員介入，有市場、計(jì)劃、財(cái)務(wù)和后勤。許多的人都可能介入到最終獲取一個(gè)訂單的業(yè)務(wù)中。所以銷售是一個(gè)太狹義的稱呼。而訂單獲取卻是一個(gè)非常好的稱呼。因?yàn)樗P(guān)注的是輸出，而這才是流程的特征。所以，流程關(guān)注的是目標(biāo)、目的和顧客。多好的"訂單獲得"！它告訴了我們要做什么，那就是得到訂單。流程使你關(guān)注輸出，而不是活動(dòng)；關(guān)注顧客，而非老板。這樣會(huì)帶來什么區(qū)別呢？讓我來描述一下關(guān)注流程所帶來的不同。三、案例我想講的案例是關(guān)于Trane的，它是一個(gè)制造空調(diào)系統(tǒng)的企業(yè)，是美國標(biāo)準(zhǔn)公司的一部分。而美國標(biāo)準(zhǔn)公司，作為一個(gè)從事多種經(jīng)營、有5百萬美元資產(chǎn)的制造者，由于非常關(guān)注流程，已取得了幾乎不可置信的成就。我們知道，為了滿足他們的一個(gè)訂單，必須進(jìn)行許多不同的事情。第一件要做的事情是審視顧客對(duì)需求的描述，分析它是否有道理，是否要做一些必要的改動(dòng)，然后將它轉(zhuǎn)變成你要生產(chǎn)、裝配和交付給顧客的實(shí)際產(chǎn)品的具體說明。接著你必須獲得所需的原材料，做生產(chǎn)計(jì)劃，并具體實(shí)施。過去在Trane，為了滿足一個(gè)訂單要涉及非常多不同部門的不同類型的人員。例如，顧客服務(wù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工業(yè)工程、訂單錄入、生產(chǎn)計(jì)劃、制造、供應(yīng)商開發(fā)、原材料計(jì)劃、制造工程師、質(zhì)量部門等。其間主要發(fā)生的事情是組織間的傳遞和界面，以及諸如指手畫腳、誤會(huì)?quot;不是我的工作"、"不是我的責(zé)任"、"你來處理它"、重新做、誤解、錯(cuò)誤、浪費(fèi)的時(shí)間等等。他們怎么辦的呢？他們開始關(guān)注起他們的流程，并意識(shí)到他們需要三個(gè)子流程一起來滿足履約訂單。第一個(gè)是訂單管理。它起始于得到一個(gè)訂單，結(jié)束于一個(gè)給顧客的所謂的承諾。那是一個(gè)對(duì)我們要真正制作的東西、所需的原材料清單和對(duì)顧客許下的承諾日期的具體說明。這就是訂單管理的輸出。流程中同樣有不同的人介入，但不再是關(guān)注于各自的部門，而是共同強(qiáng)調(diào)達(dá)成基于顧客的目標(biāo)、共同的衡量標(biāo)準(zhǔn)、共同的關(guān)注重點(diǎn)。第二個(gè)是原材料流程。介入的人包括供應(yīng)商開發(fā)和原材料計(jì)劃員。這些過去常常是分散的、坐在不同部門的人們，現(xiàn)在有了共同的目標(biāo)。第三個(gè)是生產(chǎn)流程。其起始于原材料和承諾日期，然后實(shí)施生產(chǎn)。制造工人、工業(yè)工程師、制造工程師、生產(chǎn)計(jì)劃員、質(zhì)量人員都介入了這個(gè)流程。現(xiàn)在他們都理解這個(gè)流程，理解它的目標(biāo)、理解他們所處的位置，他們有著一系列共同的目標(biāo)。關(guān)注流程后，Trane取得的效果如何呢？過去，滿足一個(gè)訂單通常時(shí)間為30至40天，而現(xiàn)在是10天，周期減少了65%至75％。這不是靠采用神奇的技術(shù)，不是靠使雇員工作更努力，而是靠改變關(guān)注點(diǎn)：使人們理解了流程，在流程中考核人們的績效，并去除那些使流程變糟、變慢、產(chǎn)生錯(cuò)誤、導(dǎo)致時(shí)間浪費(fèi)的可惡的不增值工作。過去，完成非常復(fù)雜產(chǎn)品的訂單他們要40至50天，現(xiàn)在是20至23天，周期減少50%。過去，他們要3至5個(gè)星期才能告訴顧客真正的訂單承諾是什么，現(xiàn)在呢？5分鐘。庫存周轉(zhuǎn)率，過去是一年9次，現(xiàn)在是22次。對(duì)營運(yùn)資本需求的效果如何呢？美國標(biāo)準(zhǔn)公司有一個(gè)企業(yè)目標(biāo)就是零營運(yùn)資本需求，Trane靠關(guān)注流程達(dá)到了預(yù)期的目的。因?yàn)槿绻汴P(guān)注流程，你就沒有了職能之間的界線；如果你沒有了界線，你就沒有了任何空間產(chǎn)生非生產(chǎn)性的、堆置的、浪費(fèi)錢財(cái)?shù)氖虑?。這就是關(guān)鍵：重新關(guān)注流程。因?yàn)檫@樣做，我們才可以消除分割我們的部門的界線，消除不增值