管道局局機關

P6應用培訓

—贏得值原理及項目實踐應用今日信息P6咨詢服務團隊2016年7月管道局局機關P6應用培訓

—贏得值原理及項目實踐應用今提綱Page22贏得值在P6中的相關設置3贏得值在管道局項目上的應用1贏得值理論提綱Page22贏得值在P6中的相關設置3贏得案例：

100單位的工作，要在10天內完成，預算是￥10,000元，5天后發(fā)現(xiàn)完成了40單位的工作，支出了￥4,500元。計劃vs實際差異(Planned)(Actual)5,0004,500500太棒了，我們低于預算￥500元這是什么意思？這個真的代表實際工作進行的現(xiàn)狀嗎？我們到底完成了多少工作?傳統(tǒng)的項目成本管理1.1贏得值原理案例：100單位的工作，要在10天內完成，預算是￥10,01.1贏得值原理僅通過計劃費用與實際費用的比較，并不能真實地反映項目的績效，因為這種單純的比較，并沒有涉及費用與工作量間的對應關系，充其量只能說明本來打算花多少錢，實際花了多少錢。我已經花了4500元，這是不是表示我已經完成了4500元的工作呢？1.1贏得值原理僅通過計劃費用與實際費用的比較，并不能真實計劃值

vs實際成本差值

(BCWS、PV)(ACWP、AV）50004500500贏得值（BCWP、EV）

1.1贏得值原理計劃值vs實際成本差值(BCWS、PV)(ACWP、AV贏得值項目管理計劃值贏得值實際成本5,0004,0004,500

進度差異

成本差異(1,000)(500)1.1贏得值原理怎么回事？得想想辦法，我們還有相當于￥1，000元的工作要趕，而我們已經超支500元了。贏得值項目管理計劃值贏得值實際成本5,0004,01.1贏得值原理Page7贏得值管理（EarnedValueManagement）把范圍、進度和資源消耗綜合起來考慮，以評估項目績效和進展的方法。它是一種常用的項目績效測量方法。它把范圍基準、成本基準和進度基準整合起來，形成績效基準，以便項目管理團隊評估和測量項目績效和進展。作為一種項目管理技術，掙值管理要求建立整合基準，用于測量項目期間的績效。EVM的原理適用于所有行業(yè)的所有項目。1.1贏得值原理Page7贏得值管理（EarnedVa1.1贏得值原理Page8三個關鍵參數(shù)：計劃價值PV、計劃工作預算費用BCWSPV=計劃工作量*計劃單價贏得值EV、已完工作預算費用BCWPEV=實際工作量*計劃單價實際成本AC、已完工作實際費用ACWPAC=實際工作量*實際單價1.1贏得值原理Page8三個關鍵參數(shù)：1.1贏得值原理四個評價指標進度偏差SV（ScheduleVariance)=EV-PVSV=（實際工作量-計劃工作量）*計劃單價當進度偏差為正值時，表示進度提前，即實際進度快于計劃進度；當進度偏差為負值時，表示進度延誤，即實際進度落后于計劃進度費用偏差CV（CostVariance)=EV-AC

CV=（計劃單價-實際單價）*實際工作量當費用偏差為正時，表示實際費用沒有超出預算費用即費用結余；當費用偏差為負值時，表示項目運行超出預算費用即費用超支1.1贏得值原理四個評價指標1.1贏得值原理Page10四個評價指標進度績效指數(shù)SPI=EV/PV當進度績效指數(shù)>1時，表示進度提前，即實際進度比計劃進度快當進度績效指數(shù)<1時，表示進度延誤，即實際進度比計劃進度落后費用績效指數(shù)CPI=EV/ACCostPerformedIndex當費用績效指數(shù)>1時，表示節(jié)支，即實際費用低于預算費用當費用績效指數(shù)<1時，表示超支，即實際費用高于預算費用SPI（SchedulePerformedIndex）CPI（CostPerformedIndex）1.1贏得值原理Page10四個評價指標1.1贏得值原理Page11臨界值監(jiān)控：項目超預期狀態(tài)：SPI>1,CPI>1項目執(zhí)行最佳狀態(tài)：SPI=1,CPI=1項目執(zhí)行一般狀態(tài)：SPI＜1,CPI＞1SPI＞1,CPI＜1項目執(zhí)行最差狀態(tài)：SPI＜1,CPI＜11.1贏得值原理Page11臨界值監(jiān)控：項目超預期狀態(tài)：1.1贏得值原理臨界值監(jiān)控：臨界值監(jiān)控：績效測量進度指標SV>0&SPI>1.0SV=0&SPI=1.0SV<0&SPI<1.0費用指標CV>0&CPI>1.0進度提前費用結余按計劃執(zhí)行費用結余進度滯后費用結余CV=0&CPI=1.0進度提前按預算執(zhí)行按計劃執(zhí)行按預算執(zhí)行進度滯后按預算執(zhí)行CV<0&CPI<1.0進度提前費用超支按計劃執(zhí)行費用超支進度滯后費用超支1.1贏得值原理臨界值監(jiān)控：臨界值監(jiān)控：績效測量進度指標S1.2贏得值的計算Page13例題1：項目進度超前，預算超支。下列哪一項可能是項目進度和成本績效指數(shù)？A、進度績效指數(shù)為1.20，成本績效指數(shù)為1.15B、進度績效指數(shù)為1.10，成本績效指數(shù)為0.90C、進度績效指數(shù)為0.95，成本績效指數(shù)為0.85D、進度績效指數(shù)為0.90，成本績效指數(shù)為1.101.2贏得值的計算Page13例題1：項目進度超前，預算1.2贏得值的計算Page14例題2：對總額1000萬元的工程項目進行期中檢查，截至檢查時已完成工作預算費用410萬元，計劃工作預算費用為400萬元，已完成工作實際費用為430萬元，則其費用績效指數(shù)為？A、0.930B、0.430C、0.953D、1.0751.2贏得值的計算Page14例題2：對總額1000萬元1.2贏得值的計算Page15例題3：一個外地客戶現(xiàn)場開發(fā)的項目，項目成員10人，開發(fā)期間估計為30天。預算評價每人日成本：住宿＋餐飲＋交通+薪水…＝500。預算每日成本5000，總預算為150000。到第10天，做一次項目狀態(tài)評估：實際上只完成了應該在第8天完成的工作，總共花費了45000。計算：PV=50000，EV=40000，AC=45000

SV=-10000，CV=-5000結論：該項目延期，并且超支了。1.2贏得值的計算Page15例題3：一個外地客戶現(xiàn)場開1.2贏得值的計算Page16例題4：某土方工程總挖方量為4000立方米。預算單價為45元/立方米。該挖方工程預算總費用為180000元。計劃用10天完成，每天400立方米。開工后第7天早晨剛上班時業(yè)主項目管理人員前去測量，取得了兩個數(shù)據(jù)：已完成挖方2000立方米，支付給承包單位的工程進度款累計已達120000元。計算：PV=108000，EV=90000，AC=120000

SV=-18000（落后1天），CV=-30000結論：進度拖延，費用超支。1.2贏得值的計算Page16例題4：某土方工程總挖方量1.3項目預測Page17項目預測隨著項目進展，項目團隊可根據(jù)項目績效，對完工估算（EAC）進行預測，預測的結果可能與完工預算（BAC）存在差異。如果BAC已明顯不再可行，則項目經理應考慮對EAC進行預測。在計算EAC時，通常用已完成工作的實際成本，加上剩余工作的完工尚需估算（ETC）。EAC=AC+ETC

ETC的英文全稱為：EstimateToComplete。注意，ETC是指尚需成本。1.3項目預測Page17項目預測1.3項目預測Page18

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1.3項目預測Page22例題5：根據(jù)以下布線計劃及完成進度表，在2010年6月2日完工后對工程進度和費用進行預測，按此進度，完成尚需估算(ETC)為A.18000元

C．20000元D.54000元B.36000元1.3項目預測Page22例題5：根據(jù)以下布線計劃及完成提綱Page232贏得值在P6中的相關設置3贏得值在管道局項目上的應用1贏得值理論提綱Page232贏得值在P6中的相關設置3贏2.1P6中贏得值的計算計劃產值（PV），又稱為計劃完成值計劃完成百分比=計劃產值／完工預算（BAC）如果每天計劃完成的工作量相同，那么簡單的計算方法為：

計劃產值=完工預算（BAC）×計劃完成百分比思考：上面是單條作業(yè)計劃產值的計算公式，WBS的計劃產值應如何計算？2.1P6中贏得值的計算計劃產值（PV），又稱為計劃完成值2.1P6中贏得值的計算Page25

2.1P6中贏得值的計算Page25

2.2P6中贏得值的設置Page26用于計算贏得值的目標計劃項目窗口-項目詳情表-設置2.2P6中贏得值的設置Page26用于計算贏得值的目標2.2P6中贏得值的設置Page27贏得值計算規(guī)則管理員-管理設置2.2P6中贏得值的設置Page27贏得值計算規(guī)則2.2P6中贏得值的設置Page28贏得值分析作業(yè)窗口-顯示-顯示于底部-作業(yè)使用直方圖2.2P6中贏得值的設置Page28贏得值分析提綱Page292贏得值在P6中的相關設置3贏得值在管道局項目上的應用1贏得值理論提綱Page292贏得值在P6中的相關設置3贏3.1管道局項目贏得值績效構建過程決策層標準化模版創(chuàng)建階段項目啟動及規(guī)劃階段項目執(zhí)行及監(jiān)控階段國內事業(yè)部EPC項目部分包商確定承包商與WBS的對應規(guī)則圖例P6局平臺線外編制中低層WBS/作業(yè)的權重模版確定權重體系編制原則從模版創(chuàng)建執(zhí)行項目編制WBS/進度計劃模版裁剪并調整WBS/進度計劃調整具體項目的權重體系并分配OBS錄入EPC上層WBS費用，生成基線計劃確定作業(yè)進度百分比計量法則記錄并反饋作業(yè)計劃的實際進度和實際成本執(zhí)行任務分析并預測進度/成本績效采取管理行動12345678910P6增強3.1管道局項目贏得值績效構建過程決策層標準化模版創(chuàng)建階段3.1管道局項目贏得值績效構建過程Page31步驟1：編制WBS/進度計劃模版輸氣模板原油庫模板項目模板線路段大型穿跨越站場閥室普通線路段穿公路穿鐵路穿河流輸原油模板輸成品油模板成品油庫模板伴行路3.1管道局項目贏得值績效構建過程Page31步驟1：編3.1管道局項目贏得值績效構建過程Page32步驟2：編制中低層WBS/作業(yè)的權重模版3.1管道局項目贏得值績效構建過程Page32步驟2：編3.1管道局項目贏得值績效構建過程Page33步驟3：從模版創(chuàng)建執(zhí)行項目輸氣模板原油庫模板項目模板線路段大型穿跨越站場閥室輸原油模板輸成品油模板成品油庫模板伴行路3.1管道局項目贏得值績效構建過程Page33步驟3：從3.1管道局項目贏得值績效構建過程Page34步驟4：裁剪并調整WBS/進度計劃修改項目/WBS名稱裁剪WBS與作業(yè)調整作業(yè)工期、邏輯

關系等作業(yè)屬性快速生成新的項目計劃3.1管道局項目贏得值績效構建過程Page34步驟4：裁3.1管道局項目贏得值績效構建過程Page35步驟5：調整具體項目的權重體系前八層WBS的權重根據(jù)經營合同部確定的項目預算或分包合同編制；第九層WBS及作業(yè)的權重由EPC項目部根據(jù)項目情況調整模板中的權重，形成完整的項目權重體系；在進行成本歸集的那一層WBS下加WBS作業(yè)，并分配權重資源。3.1管道局項目贏得值績效構建過程Page35步驟5：調3.1管道局項目贏得值績效構建過程Page36步驟6：錄入EPC上層WBS費用，生成EPC總包商的基線計劃國內事業(yè)部經營部門將合同中的概算填入上層WBS，P6增強便能夠依據(jù)上層WBS的費用和中下層WBS所占費用權重，自動將費用以權重點為承載體分攤到每個作業(yè)上，對于權重點資源設置兩種單價：總包價格和分包價格，生成使用總包價格的基線計劃，用來計算EPC總包商的計劃值和贏得值。3.1管道局項目贏得值績效構建過程Page36步驟6：錄3.1管道局項目贏得值績效構建過程Page37步驟6：錄入EPC上層WBS費用，生成EPC總包商的基線計劃當項目的權重體系建立后，給項目設定一個總的權重點數(shù)，比如1百萬點，按照權重體系層層細分至作業(yè)項，給每個作業(yè)項加載權重資源，分配權重點數(shù)，權重資源設定多個單價：單價1=EPC合同總價/權重總點數(shù)單價2=（分包合同1+合同2+……+合同n）總價/權重總點數(shù)如果不同分包商的單價不一樣，則可能要使用更多的單價，比如單價3、單價4、單價5。比如某項目EPC總價為10億，所有分包合同總價累計為9億，權重總點數(shù)為1百萬點，則單價1等于1000，單價2等于900。3.1管道局項目贏得值績效構建過程Page37步驟6：錄3.1管道局項目贏得值績效構建過程Page38

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3.1管道局項目贏得值績效構建過程Page41步驟8：記錄并反饋作業(yè)計劃的實際進度和實際成本EPC總包合同贏得值體系：EPC上報進度完成百分比，系統(tǒng)自動形成EPC實際收入線，與EPC計劃收入線進行對比。3.1管道局項目贏得值績效構建過程Page41步驟8：記3.1管道局項目贏得值績效構建過程Page42步驟8：記錄并反饋作業(yè)計劃的實際進度和實際成本分包合同贏得值體系：系統(tǒng)根據(jù)當前項目中的對于分包商的支付價格自動形成分包進度款支付線，與總包合同贏得值曲線形成對比。3.1管道局項目贏得值績效構建過程Page42步驟8：記3.1管道局項目贏得值績效構建過程Page43步驟9：分析并預測進度/成本績效SPI<1/SV<0進度滯后SPI>1/SV>0進度提前CPI<1/CV<0費用超支CPI>1/CV>0費用結余單項目績效查看3.1管道局項目贏得值績效構建過程Page43步驟9：分3.1管道局項目贏得值績效構建過程Page44步驟9：分析并預測進度/成本績效SPI<1/SV<0進度滯后SPI>1/SV>0進度提前CPI<1/CV<0費用超支CPI>1/CV>0費用結余對比多項目之間的績效3.1管道局項目贏得值績效構建過程Page44步驟9：分3.1管道局項目贏得值績效構建過程Page45步驟10：采取管理行動聚焦到有問題的項目和作業(yè)，分析問題產生的原因（考慮設計、外協(xié)、物資到場、施工天氣等因素）；組織研討會，各單位、各部門集思廣益，提出糾偏方案；采取糾偏措施，解決問題。3.1管道局項目贏得值績效構建過程Page45步驟10：3.2津華項目贏得值應用分享背景天津港華北石油原油管道工程（津華線EPC項目）項目在2015年1月份完成試點項目線路段贏得值應用。2014年9月份—利用項目模版編制項目計劃，共歷時25天，而同期試點項目的計劃編制時間在2個月左右；2014年10月份—完善津華項目執(zhí)行計劃，涵蓋了設計、采辦、外協(xié)、施工，并且各家之間的計劃建立了關聯(lián)；2014年11、12月份—不斷地完善計劃，最終形成津華執(zhí)行計劃并建立項目檢測基線，開始數(shù)據(jù)反饋，計劃跟蹤；2015年1月份—津華項目EPC贏得值績效檢測月度報告。3.2津華項目贏得值應用分享背景3.2津華項目贏得值應用分享津華項目3月份贏得值曲線津華項目2015年3月份贏得值曲線計劃值（PV）完工預測（EAC）贏得值（EV）實際值（AC）3.2津華項目贏得值應用分享津華項目3月份贏得值曲線津華項3.2津華項目贏得值應用分享津華項目3月份贏得值曲線CPI小于1，說明項目費用超支SPI小于1，說明項目進度滯后3.2津華項目贏得值應用分享津華項目3月份贏得值曲線CPI3.2津華項目贏得值應用分享津華項目2015年3月份