問題分析與解決技巧培訓(xùn)1問題分析與解決技巧培訓(xùn)1

是什么問題?大的或小的;長期的或短期的;緊急的或例常的;是什么問題?大的或小的;2

問題的看法A組長：「本組一向良好，沒有什么問題」B組長：「本組人員與其它班組人員經(jīng)常有事務(wù)爭執(zhí)，但是經(jīng)我安撫，并無大問題」C組長：「本組在出貨作業(yè)上偶而會有延誤，主要是人手不足，如果多給幾個人，應(yīng)該即可解決」D組長：「本組不良率每月約在2﹪，已成立改善小組，計劃在下月底前可降低不良到1﹪」E組長：「本組工作質(zhì)量偶而發(fā)生異常，不過那是難免的，一天要裝上千種的貨，難免會有偏差」問題的看法A組長：「本組一向良好3

超級學(xué)費，沒有教材的課堂美國史丹福大學(xué)企管研究所，每年有八百個學(xué)生，支付四至五萬美元的學(xué)費進入沒有教材的課堂。努力學(xué)習(xí)一套模擬情境，希望在不同狀況下學(xué)習(xí):發(fā)現(xiàn)問題，找出問題癥結(jié)，解決問題的方式。找對問題，再求答案的獨立思考方法超級學(xué)費，沒有教材的課堂美國史丹福大學(xué)企管研究所，4

問題的價值問題導(dǎo)引改善文化，強化企業(yè)核心能力。問題引導(dǎo)創(chuàng)新思考，促進企業(yè)永續(xù)經(jīng)營。問題創(chuàng)造知識領(lǐng)域，創(chuàng)造企業(yè)個人價值。問題的價值問題導(dǎo)引改善文化，強化企業(yè)核心能力5問題態(tài)度及改善思考是企業(yè)與個人競爭的起點。企業(yè)最終決勝的關(guān)鍵，不在科技，亦非產(chǎn)品，而是在每一位員工的思想疆域之中。問題態(tài)度及改善思考是企業(yè)與個人競爭的起點。6R因應(yīng)ReactionA預(yù)測Anticipation創(chuàng)新發(fā)掘機會／

預(yù)防問題被動因應(yīng)主動預(yù)測解決問題維持

我們有那些問題?RA創(chuàng)新發(fā)掘機會／

預(yù)防問題被動因應(yīng)主動預(yù)測解決問題維持7

我們有哪些問題(演練題)

1.每隊例出5個以上的問題。2.每隊指派一名代表發(fā)言。3.現(xiàn)有問題的解決思路。我們有哪些問題(演練題)

1.每隊例出8

問題的定義問題是:『需要改善的』或『待解決的』成本費用過高。目標(biāo)達成困難。工作安排不暢。不良料品很多?？蛻艚?jīng)常抱怨。機臺故障不斷。災(zāi)害偶而就有。組織士氣低落。庫存不斷堆積。生產(chǎn)效率平平。交貨經(jīng)常延誤。人員能力不良等。問題的定義問題是:『需要改善的』或『待解決9

問題的定義問題是:對「未來或理想達成的期望」。當(dāng)現(xiàn)況不能提升到未來期望水平時。當(dāng)組織致力于創(chuàng)新或變革的運作時。問題的定義問題是:對「未來或理想達成的期望10問題的分類過去現(xiàn)在未來發(fā)生型問題(異常的改善)探索型問題(持續(xù)性精進)設(shè)定型問題(創(chuàng)造性提升)原因取向目標(biāo)取向問題的分類過去現(xiàn)在未來發(fā)生型問題探索型問題設(shè)定型問題原因取向11

問題背后的問題無問題意識:習(xí)慣了，不覺得有問題存在;經(jīng)驗障，滿足于自己的過去;缺乏技能、知識或經(jīng)驗判斷；無外界競爭的危機意識。忙、茫、盲。問題背后的問題無問題意識:12問題背后的問題心理障——領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和企業(yè)文化限制。經(jīng)驗障——專業(yè)深度與經(jīng)驗知識限制。能力障——專業(yè)能力與溝通不良限制。態(tài)度障——員工價值觀與向心力限制。問題背后的問題心理障——領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和企業(yè)文化限制。13

問題背后的問題找不到問題：欠缺工作基準(zhǔn)；問題管理不良；問題偵測薄弱。拒絕或漠視問題：駝鳥癥。散光癥。問題背后的問題找不到問題：14

問題背后的問題心理障——領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和企業(yè)文化限制。經(jīng)驗障——專業(yè)深度與經(jīng)驗知識限制。能力障——專業(yè)能力與溝通不良限制。態(tài)度障——員工價值觀與向心力限制。問題背后的問題心理障——領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和企業(yè)文化限制。15問題氷山廢品返工檢驗質(zhì)量保證退貨銷售下降工程更改過長的加工周期增長的成本過量的庫存(不可見的)(可見的)降低客戶忠誠度更多的加工準(zhǔn)備客戶滿意度下降現(xiàn)場更改客戶生產(chǎn)率的下降過長的安裝時間員工操守,生產(chǎn)率,超時

問題的氷山現(xiàn)象16問題氷山廢品返工檢驗質(zhì)量保證退貨銷售下降工程更改過長的加工周

問題的思考架構(gòu)問題三層級:顯現(xiàn)的：隱藏的：潛在的：問題的思考架構(gòu)問題三層級:17

魚骨圖問題的果因2因3M(因1)因2因3因4E(因1)因2M(因1)M（因1）M(因1)因2因3因2因2魚骨圖問題的果因2因3M(因1)因218

問題的思考架構(gòu)顯現(xiàn)的看得到的,可感覺,可測量問題緊急對策N次因(近因)對策(治標(biāo),治本)要因要因要因要因要因whywhywhywhywhy隱藏的現(xiàn)象潛在的問題的思考架構(gòu)顯現(xiàn)的看得到的,可感覺,可測量問題緊19品質(zhì)問題偵測流程現(xiàn)象期望v.s結(jié)果差距問題成立作業(yè)指示書指示書合宜？指示書清楚？OP訓(xùn)練合格環(huán)境干擾？OP提出改善措施確認動作〔主管巡視〕建立標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序及作業(yè)指示書NONONONOYESNOYESYESYESYESYESYES修訂排除施行訓(xùn)練及合格認證屬性分析比較應(yīng)有狀態(tài)與現(xiàn)有狀應(yīng)有狀能：規(guī)格現(xiàn)有狀態(tài)：問題點比較結(jié)果有顯著差距檢討有無規(guī)範(fàn)作業(yè)文件檢討作業(yè)指示內(nèi)容規(guī)範(fàn)是否合宜？;應(yīng)是UPDATE？作業(yè)指示內(nèi)各步驟參數(shù)的規(guī)範(fàn)是否詳細清楚？進一步評估其他環(huán)境因素(溫溼度，清潔度，噪音，ESD…..等)週遭雜亂依作業(yè)指示對OP施予訓(xùn)練並通過合格認證作業(yè)人員提出改善行動品質(zhì)問題偵測流程現(xiàn)象期望v.s結(jié)果差距問題成立作業(yè)指示書指示20

問題的思考架構(gòu)ISO9001條文8.5_問題改善定義:顯現(xiàn)的

改正隱藏的

矯正組織應(yīng)采取措施以消除不符合事項的原因以防止其再發(fā)生。矯正措施對所遭遇的不合格事項之影響應(yīng)是適切的。潛在的

預(yù)防組織應(yīng)決定預(yù)防措施以消除潛在不符合事項的原因以避免其發(fā)生。預(yù)防措施對潛在問題之影響應(yīng)是適切的。

問題的思考架構(gòu)ISO9001條文8.5_問題改善定21

問題的思考架構(gòu)(案例)（一）月初才初次量產(chǎn)的001產(chǎn)品,良品率大多低于80%,情況一直不見好轉(zhuǎn),眼見合同承諾的出貨日即將到來,生產(chǎn)主管很煩惱,怕不是被罰款就是要付龐大空運費。（二）兩個月以來一直是斷續(xù)缺工狀態(tài),而老板又不同意停接客戶訂單,面對龐大的訂單不斷涌來,人力資部經(jīng)理及生產(chǎn)部經(jīng)理都很非常憂慮。（三）老張自三個月前調(diào)任生產(chǎn)部經(jīng)理以來,面對龐大工作負荷及部屬能力不足的影響,部門績效一直很差,使老張本人及上司都很頭痛。問題的思考架構(gòu)(案例)（一）月初才初次量產(chǎn)的001產(chǎn)22

問題的思考架構(gòu)(演練題)問題的思考架構(gòu)(演練題)23小故事有一個聰明的男孩，有一天他看著媽媽在做飯，好奇的地問媽媽：“為什么你每次煎魚都要把魚頭和魚尾切下來，另外煎？”媽媽問呆了，回答說：“因為從小看見外婆都是這樣做?！庇谑撬谴螂娫拞査哪赣H，原來過去家里的鍋太小，無法放下一整條魚，所于只好母親才把都要把魚頭和魚尾切下來另外煎小故事有一個聰明的男孩，有一天他看著媽媽在做飯，好奇的地問媽24

問題的發(fā)展問題的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)：問題不僅是一個事件，也是一種______且長期存在的一種動態(tài)體系。問題的生命周期：隱藏、_____、顯現(xiàn)、擴散、轉(zhuǎn)換。演練題:交期延誤問題分析。問題的發(fā)展問題的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)：25

問題的起始問題定叉:是什么問題?問題范圍:問題影響層面與程度?問題背景:問題發(fā)生的環(huán)境因素?問題性質(zhì):輕重緩急如何與處理方式?問題的起始問題定叉:是什么問題?26

問題思考的迷思思考盲點的避免:對長期問題不關(guān)心,對慢性問題遲頓。注意微細問題的蝴蝶效應(yīng)。問題思考的迷思思考盲點的避免:27

問題的思考空間源頭思考法:邏輯推理、演繹論證水平思考法:自由發(fā)散、創(chuàng)新巧思問題的思考空間源頭思考法:邏輯推理、演繹論證28

問題的思考空間(思考題)九個圓圈以3X3的正方形排列如下：請用連續(xù)的四條直線將所有圓圈串聯(lián)起來，但每個圓圈不可重復(fù)通過?！稹稹稹稹稹稹稹稹饐栴}的思考空間(思考題)九個圓圈以3X3的正方形排29

問題的管理問題的管理能力:對問題的敏銳能力。對問題的反應(yīng)渠道。對問題的參與熱度。對問題的掌控效能。問題的管理問題的管理能力:30

問題的管理問題的管理能力:對問題的敏銳能力。對問題的反應(yīng)渠道。對問題的參與熱度。對問題的掌控效能。問題的管理問題的管理能力:31

問題的管理問題范圍與現(xiàn)象的掌握深入調(diào)查了解問題的現(xiàn)象與范圍狀況。對人、事、時、地、物等發(fā)生之具體事實或證據(jù)文件加以掌握及整理。分析在「期望發(fā)生」和「實際發(fā)生」間的問題的差距。評估問題的影響程度(范圍大小、嚴(yán)重性、急迫性、后續(xù)影響程度等)。問題的管理問題范圍與現(xiàn)象的掌握32

問題的管理問題的描述問題描述原則：客觀有據(jù)、范圍完整、精簡條理。研習(xí)題:營業(yè)部客戶滿意度調(diào)查報告表示：今年度進行的客戶滿意度調(diào)查中發(fā)現(xiàn),有些客戶對本公司質(zhì)量及服務(wù)不甚滿意，今年訂單量將可能會減少。請各位學(xué)員增補以上內(nèi)容，材料請假設(shè)問題的管理問題的描述33

問題的管理問題范圍與現(xiàn)象的掌握深入調(diào)查了解問題的現(xiàn)象與范圍狀況。對人、事、時、地、物等發(fā)生之具體事實或證據(jù)文件加以掌握及整理。分析在「期望發(fā)生」和「實際發(fā)生」間的問題的差距。評估問題的影響程度(范圍大小、嚴(yán)重性、急迫性、后續(xù)影響程度等)。問題的管理問題范圍與現(xiàn)象的掌握34

問題的管理問題范圍與現(xiàn)象的掌握深入調(diào)查了解問題的現(xiàn)象與范圍狀況。對人、事、時、地、物等發(fā)生之具體事實或證據(jù)文件加以掌握及整理。分析在「期望發(fā)生」和「實際發(fā)生」間的問題的差距。評估問題的影響程度(范圍大小、嚴(yán)重性、急迫性、后續(xù)影響程度等)。問題的管理問題范圍與現(xiàn)象的掌握35

問題的管理問題范圍與現(xiàn)象的掌握深入調(diào)查了解問題的現(xiàn)象與范圍狀況。對人、事、時、地、物等發(fā)生之具體事實或證據(jù)文件加以掌握及整理。分析在「期望發(fā)生」和「實際發(fā)生」間的問題的差距。評估問題的影響程度(范圍大小、嚴(yán)重性、急迫性、后續(xù)影響程度等)。問題的管理問題范圍與現(xiàn)象的掌握36

問題的管理問題范圍與現(xiàn)象的掌握深入調(diào)查了解問題的現(xiàn)象與范圍狀況。對人、事、時、地、物等發(fā)生之具體事實或證據(jù)文件加以掌握及整理。分析在「期望發(fā)生」和「實際發(fā)生」間的問題的差距。評估問題的影響程度(范圍大小、嚴(yán)重性、急迫性、后續(xù)影響程度等)。問題的管理問題范圍與現(xiàn)象的掌握37

問題的管理問題的描述問題描述原則：客觀有據(jù)、范圍完整、精簡條理。演練題:財務(wù)部季度報表顯示：組裝與包裝部報廢品金額嚴(yán)重超標(biāo),

導(dǎo)致增加整個公司的營運成本、至以利潤下降，可能會訂單減少。請各位學(xué)員增補以上內(nèi)容，材料請假設(shè)問題的管理問題的描述38

問題處理的順序問題分類:問題處理的順序問題分類:39創(chuàng)意思考能力目標(biāo)設(shè)定能力數(shù)據(jù)分析能力現(xiàn)狀把握能力問題評估能力決策判斷能力整合資源能力團隊運作能力

問題解決的八大能力創(chuàng)意思考能力問題解決的八大能力40

問題改善的七項原則改善的基本原則建立系統(tǒng)化程序;運用系統(tǒng)化思考精神;同時考慮潛在與隱性的問題;團隊全員參與并激發(fā)創(chuàng)意;長期(大)問題不可用短期(小)對策;強化問題分析及改善的能力;塑造企業(yè)的改善文化。問題改善的七項原則改善的基本原則41認識危機測試一下你的危機意識如何輕松一下認識危機42

一頭乳牛正從牛舍里出來吃草，請你憑直覺判斷，它將走至哪一處覓食？

1、山腳下

2、大樹下

3、河流旁

4、柵欄農(nóng)舍旁

（5分鐘）

一頭乳牛正從牛舍里出來吃草，請你憑直覺判斷，它將走至哪一處43解決問題技巧解決問題的8個步驟解決問題技巧44當(dāng)碰到一個問題時，往往事發(fā)突然而不知所措，例如客訴、生產(chǎn)品質(zhì)突然出現(xiàn)異常等等。針對這樣的事情，一些有經(jīng)驗的人研究了一套邏輯方法，把處理問題的步驟歸納成8個原則，使工程人員能清楚的知道一步步該作什么。經(jīng)過這樣的步驟，問題的處理及解決通常較圓滿，使用8d解決問題的工程人員亦會漸漸感覺工程實力不斷增長，因此8d方法很快就在工業(yè)界中廣泛流傳，例如COMPAQ己把8d作為解決問題的標(biāo)準(zhǔn)程序。以下就針對8d的每一步驟作一說明：

8d的前置步驟:當(dāng)問題發(fā)生時，先保持冷靜，并且盡你所能緊急補救，使損失降到最低。例如先將客戶手中可能有問題的零件換回，以防止其斷線等事態(tài)之?dāng)U大，同時把事件發(fā)生的經(jīng)過細節(jié)盡可能收集齊全。當(dāng)碰到一個問題時，往往事發(fā)突然而不知所措，例如客訴、生產(chǎn)品質(zhì)45D1-第一步驟:建立解決問題小組

若問題無法獨立解決，通知你認為有關(guān)的人員組成團隊。團隊的成員必需有能力執(zhí)行，例如調(diào)整機器或懂得改變制程條件，或能指揮作篩選等。

D1-第一步驟:建立解決問題小組

若問題無法46D1-第一步驟:建立解決問題小組

若問題無法獨立解決，通知你認為有關(guān)的人員組成團隊。團隊的成員必需有能力執(zhí)行，例如調(diào)整機器或懂得改變制程條件，或能指揮作篩選等。

D1-第一步驟:建立解決問題小組

若問題無法獨立解決，通47D2-第二步驟:描述問題向團隊說明何時、何地、發(fā)生了什么事、嚴(yán)重程度、目前狀態(tài)、如何緊急處理、以及展示照片和收集到的證物。想象你是FBI的辦案人員，將證物、細節(jié)描述越清楚，團隊解決問題將越快。

D2-第二步驟:描述問題向團隊說明何時、何地、發(fā)生了什么48D3-第三步驟:執(zhí)行暫時對策若真正原因還未找到，暫時用什么方法可以最快地防止問題？如全檢、篩選、將自動改為手動、庫存清查等。暫時對策決定后，即立刻交由團隊成員帶回執(zhí)行。

D3-第三步驟:執(zhí)行暫時對策若真正原因還未找到，暫時用什49D4-第四步驟:找出問題真正原因找問題真正原因時，最好不要盲目地動手改變目前的生產(chǎn)狀態(tài)，先動動腦。您第一件事是要先觀察、分析、比較。列出您所知道的所有生產(chǎn)條件(即魚骨圖)，逐一觀察，看看是否有些條件走樣，還是最近有些什么異動?換了夾具嗎?換了作業(yè)員?換了供應(yīng)商?換了運輸商?修過電源供應(yīng)器?流程改過?或比較良品與不良品的檢查結(jié)果，看看那個數(shù)據(jù)有很大的差?，尺寸?重量?D4-第四步驟:找出問題真正原因找問題真正原因時，最好不50電壓值?CPK?耐電壓?等等不良的發(fā)生，總是有原因，資料分析常?？梢钥闯鲋虢z馬跡。這樣的分析，可以幫助您縮小范圍，越來越接近問題核心。當(dāng)分析完成，列出您認為最有可能的幾項，再逐一動手作些調(diào)整改變，并且觀察那