情景案例現(xiàn)在的平衡計(jì)分卡超越了發(fā)明者最初僅僅把它作為評(píng)估公司績效工具的想法，它可以作為新的戰(zhàn)略管理體系基石為經(jīng)理人員提供了一個(gè)全面框架，用以把公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效測(cè)評(píng)指標(biāo)。公司的平衡計(jì)分卡然后應(yīng)該和績效管理，能力發(fā)展和激勵(lì)系統(tǒng)結(jié)合起來以成功實(shí)施戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡與企業(yè)戰(zhàn)略孫永玲博士，上海博意門咨詢總裁1999年《財(cái)富》雜志的一期封面報(bào)道指出：“大多數(shù)企業(yè)（70%以上），他們失敗的真正原因不是因?yàn)椴呗圆缓?，而是貫徹?zhí)行的不到位…”為什么組織有了良好的戰(zhàn)略卻會(huì)在實(shí)施過程中遇到困難呢？最重要的問題是他們沒有一個(gè)有效的基礎(chǔ)架構(gòu)來更好的推動(dòng)戰(zhàn)略的成功實(shí)施。而平衡計(jì)分卡能夠幫助組織把愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的運(yùn)作目標(biāo)。羅伯特.卡普蘭（哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授）和大衛(wèi).諾頓（復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁）經(jīng)過為期一年對(duì)在績效測(cè)評(píng)方面處于領(lǐng)先地位的12家公司的研究后，發(fā)明了“平衡計(jì)分法”，并最早發(fā)表于1992年1/2月號(hào)的《哈佛商業(yè)評(píng)論》中。最初，平衡計(jì)分卡作為一種新的績效管理模式，用來解決很多公司面臨的考核問題。過去10年來，一些勇于創(chuàng)新的公司已經(jīng)對(duì)平衡計(jì)分卡架構(gòu)進(jìn)行了擴(kuò)展和運(yùn)用，他們運(yùn)用平衡計(jì)分卡作為企業(yè)的戰(zhàn)略管理工具以成功實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，幫助企業(yè)取得了巨大成功。所以平衡計(jì)分卡在企業(yè)內(nèi)的應(yīng)用已越來越廣泛。根據(jù)調(diào)查表明：在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)，&調(diào)查也指出，50%以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內(nèi)績效評(píng)估的方法。并且平衡計(jì)分卡所揭示的非財(cái)務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎(jiǎng)金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。哈佛商業(yè)評(píng)論更是把平衡計(jì)分卡稱為75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。用平衡計(jì)分卡支撐戰(zhàn)略以前許多公司用形形色色的具體的業(yè)務(wù)指標(biāo)來評(píng)價(jià)活動(dòng)，但這些局部性的測(cè)評(píng)指標(biāo)是由下而上產(chǎn)生的并來自特定程序，而平衡記分測(cè)評(píng)指標(biāo)來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)需要。而且，平衡計(jì)分法要求經(jīng)理從四種角度（它用對(duì)顧客、內(nèi)部程序以及創(chuàng)新和提高活動(dòng)的績效測(cè)評(píng)指標(biāo)補(bǔ)充傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)）一一選擇數(shù)量有限的關(guān)鍵指標(biāo)，因而有助于把注意力集中到戰(zhàn)略遠(yuǎn)景上來?，F(xiàn)在的平衡計(jì)分卡超越了發(fā)明者最初僅僅把它作為評(píng)估公司績效工具的想法，它可以作為新的戰(zhàn)略管理體系基石為經(jīng)理人員提供了一個(gè)全面框架，用以把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效測(cè)評(píng)指標(biāo)。平衡計(jì)分法不只是單純地進(jìn)行衡量，它還是一種在產(chǎn)品、程序、顧客和市場(chǎng)開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域有助于企業(yè)取得突破性進(jìn)展的管理體系。它解決了傳統(tǒng)管理體系的一個(gè)嚴(yán)重缺陷：不能把公司的長期戰(zhàn)略和短期行動(dòng)聯(lián)系起來。但是，平衡計(jì)分法不是一塊適合于所有企業(yè)或整個(gè)行業(yè)的模板。不同的市場(chǎng)地位、產(chǎn)品戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，要求有不同的平衡計(jì)分法。各單位應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)出各有特點(diǎn)的平衡計(jì)分法，以便使之與自己的使命、戰(zhàn)略、技術(shù)和文化相符。實(shí)際上，檢驗(yàn)平衡計(jì)分法是否成功的關(guān)鍵，在于其透明度：一個(gè)觀察者通過一五-20個(gè)平衡計(jì)分指標(biāo)，應(yīng)該能夠看清該單位的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。這里我們用一個(gè)合資食品公司的平衡計(jì)分卡例子來說明。案例背景這是一家跨國食品公司，在中國生產(chǎn)和銷售自己的國際品牌產(chǎn)品，在過去四年里取得了飛速增長。他們的產(chǎn)品定位是高端市場(chǎng)、高價(jià)格、高質(zhì)量。通過努力，公司在第三年實(shí)現(xiàn)了持平，第四年開始贏利。公司在平衡計(jì)分卡項(xiàng)目剛啟動(dòng)的時(shí)候面臨的挑戰(zhàn)非常大，不僅有來自其他跨國食品公司日益加劇的競(jìng)爭(zhēng)，中國本地的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手生產(chǎn)和他們相類似的產(chǎn)品，質(zhì)量也不錯(cuò)，而且價(jià)格低很多。很顯然如果公司再不制訂一個(gè)有效的策略來應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，公司現(xiàn)有產(chǎn)品的增長將會(huì)放慢。一方面，高級(jí)管理層意識(shí)到銷售自己的核心產(chǎn)品對(duì)公司保持成功很重要，公司需要降低報(bào)價(jià)以保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)需要降低運(yùn)作成本以保證利潤率。另一方面，管理層也清醒地知道打價(jià)格戰(zhàn)并不能使公司取得長期成功，關(guān)鍵是要有新產(chǎn)品，通過本地隊(duì)伍的創(chuàng)新或把海外的技術(shù)轉(zhuǎn)化為本地所用，生產(chǎn)出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能提供的產(chǎn)品。至此，管理層心中已經(jīng)有了一個(gè)比較清晰的戰(zhàn)略：1.公司需要實(shí)現(xiàn)優(yōu)異運(yùn)作以降低運(yùn)營成本，從而能夠是現(xiàn)有產(chǎn)品的價(jià)格具備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；2.需要實(shí)施產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略，繼續(xù)開發(fā)滿足顧客需求的新產(chǎn)品。然而，新戰(zhàn)略出臺(tái)后六個(gè)月，管理層沒有看到任何成本降低或產(chǎn)品開發(fā)方面的成果：一件重要的新產(chǎn)品開發(fā)周期被延后了，成本和去年同期相比上升了。到底哪里不對(duì)呢？問題與分析我們和高級(jí)管理層一起工作，找出了以下一些比較重要的問題：1.新戰(zhàn)略沒有在組織內(nèi)清晰地傳達(dá)給每一個(gè)人；2.沒有具體的實(shí)施計(jì)劃；3.一些主管對(duì)戰(zhàn)略的執(zhí)行沒有全力投入，因?yàn)樗麄円τ诰然穑禾幚礓N售和日常管理事務(wù)；4.公司的績效標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)沒有和戰(zhàn)略緊密連接；5.缺少一個(gè)有效的績效考評(píng)系統(tǒng)來跟蹤考查目標(biāo)績效；6.員工不知道他們哪些地方需要改變；7.沒有一個(gè)有效的基礎(chǔ)架構(gòu)來考查績效并根據(jù)變革來調(diào)整戰(zhàn)略和重組組織。對(duì)此，我們首先舉辦了一個(gè)戰(zhàn)略研討會(huì)，會(huì)上明確了企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略：1、公司的優(yōu)勢(shì)在哪里？公司的長久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么？2、要成功實(shí)施商業(yè)戰(zhàn)略，哪些方面需改進(jìn)？3、什么是我們可能的機(jī)會(huì)？4、哪些是我們應(yīng)該聚焦的關(guān)鍵業(yè)務(wù)區(qū)？5、運(yùn)用邁克.波特的競(jìng)爭(zhēng)力量模型，分析五種競(jìng)爭(zhēng)力量，如何防止這些重要的威脅？6、我們未來的戰(zhàn)略重點(diǎn)應(yīng)該是什么？明確了公司的戰(zhàn)略以后，我們和高級(jí)管理層一起運(yùn)用以下框架制訂了公司的平衡計(jì)分卡：在開發(fā)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、考評(píng)方法、考評(píng)目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃的時(shí)候，我們盡量做到:1.精確反映影響公司戰(zhàn)略成功的主要因素；2.揭示每個(gè)指標(biāo)之間的因果聯(lián)系，指明非財(cái)務(wù)指標(biāo)是如何影響長期財(cái)務(wù)目標(biāo)的。指標(biāo)包括：a.成果和驅(qū)動(dòng)指標(biāo):成果指標(biāo)用以說明戰(zhàn)略結(jié)果，一般屬于“滯后指標(biāo)”，它告訴管理人員發(fā)生了什么。驅(qū)動(dòng)指標(biāo)屬于“超前指標(biāo)（或領(lǐng)先指標(biāo)）”，它揭示實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)關(guān)鍵領(lǐng)域的進(jìn)展，并用以影響組織中的行為。b.財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)c.內(nèi)部和外部指標(biāo)以下所列的是公司平衡計(jì)分卡，只有一五個(gè)平衡計(jì)分指標(biāo)：財(cái)務(wù)角度1.由于新產(chǎn)品開發(fā)是公司的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素，因此高級(jí)管理層沒有把總營業(yè)額作為一個(gè)關(guān)鍵的平衡計(jì)分指標(biāo)，而是特別指定了現(xiàn)有產(chǎn)品和新產(chǎn)品的營收比例作為一個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)還包括了每一類產(chǎn)品的預(yù)期營業(yè)額和增長目標(biāo)。2.將考評(píng)指標(biāo)和人均創(chuàng)收相關(guān)聯(lián)，不僅指出了公司員工的成本意識(shí)和效率意識(shí)的重要性，而且把員工的精力集中放在了那些能夠?yàn)楣編韮r(jià)值的活動(dòng)上，比如新產(chǎn)品開發(fā)和銷售活動(dòng)。新產(chǎn)品的價(jià)格可以適當(dāng)定高，為公司帶來更高收入，這樣人均創(chuàng)收值也相應(yīng)提高。3.高級(jí)管理層設(shè)定了一個(gè)適度的利潤目標(biāo)以便他們可以把資金用于那些能夠引領(lǐng)公司走向長期成功的活動(dòng)上。他們意識(shí)到過去幾年他們贏利心切，設(shè)定的利潤目標(biāo)過高，從而忽略了對(duì)研發(fā)和市場(chǎng)調(diào)研活動(dòng)的投入。結(jié)果導(dǎo)致由于市場(chǎng)信息不充分和研發(fā)力量不夠，延長了產(chǎn)品開發(fā)周期?？蛻艚嵌?.高級(jí)管理層意識(shí)到要維持現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)份額，他們需要提高客戶滿意度以留住老客戶。他們對(duì)“20/80”原則理解得很透徹。因此，從客戶角度來看，客戶保持率和滿意度就是兩個(gè)重要的戰(zhàn)略目標(biāo)。管理層先設(shè)定了考評(píng)指標(biāo)，然后又就產(chǎn)品/服務(wù)品質(zhì)、客戶關(guān)系和公司品牌/形象幾個(gè)方面制定了幾個(gè)行動(dòng)方案以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。2.由于公司的戰(zhàn)略是產(chǎn)品領(lǐng)先，因此新產(chǎn)品的市場(chǎng)份額是公司的一個(gè)重要戰(zhàn)略目標(biāo)。內(nèi)部流程角度1.公司為每一項(xiàng)產(chǎn)品都設(shè)定了開發(fā)周期。新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間仍然是公司戰(zhàn)略的一個(gè)關(guān)鍵因素。2.其余三個(gè)指標(biāo)可以幫助公司降低成本和提高客戶滿意度，同時(shí)也揭示了他們和財(cái)務(wù)以及客戶兩個(gè)角度的考評(píng)指標(biāo)之間的因果關(guān)系。學(xué)習(xí)/成長角度1.這個(gè)角度的重點(diǎn)是那些能夠驅(qū)動(dòng)公司學(xué)習(xí)和成長的目標(biāo)和考評(píng)指標(biāo)，指明了公司需要在哪些地方優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，實(shí)現(xiàn)業(yè)績突破。第一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)—被考評(píng)的新產(chǎn)品創(chuàng)意數(shù)量—和公司的產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略緊密地連在一起。2.其余三個(gè)指標(biāo)顯示了管理層在保留關(guān)鍵員工、發(fā)展員工能力以及改進(jìn)信息系統(tǒng)方面的工作重點(diǎn)。從這一五個(gè)平衡計(jì)分指標(biāo)能夠看清該公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略明確了，公司的平衡計(jì)分卡也開發(fā)出來了。但是,平衡計(jì)分卡只停留在公司層面的話,公司的戰(zhàn)略實(shí)施是不會(huì)成功的。把企業(yè)戰(zhàn)略和平衡計(jì)分卡、績效管理和激勵(lì)系統(tǒng)結(jié)合起來開發(fā)出公司包含有關(guān)鍵考評(píng)指標(biāo)的平衡計(jì)分卡后，必須把這些目標(biāo)逐層分解、落實(shí)到各個(gè)部門和每個(gè)部門內(nèi)的員工。公司的平衡計(jì)分卡設(shè)定部門自己的平衡計(jì)分卡，每位員工再根據(jù)部門的平衡計(jì)分卡設(shè)定自己的計(jì)分卡。這個(gè)方法幫助公司所有員工清楚公司目前的狀態(tài)，激發(fā)他們實(shí)現(xiàn)公司既定目標(biāo)的積極性。珠第二陣步就孫是開涉發(fā)或愈重新犯設(shè)計(jì)艙公司克的績棄效管虛理系縣統(tǒng)，猛使其噴和平城衡計(jì)罵分卡熱、能猛力發(fā)宏展模欠型和賣薪酬販體系淚相結(jié)礙合。遼績姿效管廣理系臺(tái)統(tǒng)包塘括兩匆個(gè)評(píng)躬估方群面：謀1]渡平湖衡計(jì)揭分卡裂目標(biāo)沒，和奸2]獅能我力發(fā)恨展目替標(biāo)。招績效添管理演系統(tǒng)戶還需覆要和檔浮動(dòng)岔薪酬再相掛皆鉤以趴激勵(lì)溫全體哪員工材實(shí)現(xiàn)枝公司瞧的戰(zhàn)炭略目魂標(biāo)。育把平虜衡計(jì)血分卡顫和浮鈴動(dòng)薪挑資聯(lián)問系起廚來，硬企業(yè)云員工驚將會(huì)距更多陰地關(guān)趨注部辭門的裝績效桌，員清工在摸平時(shí)柴無形供的工治作中點(diǎn)，逐開步朝仔著正杜確目叔標(biāo)去熄發(fā)展射，明倍白自晴己的覺努力壤將會(huì)廢幫助況企業(yè)軌達(dá)到制目標(biāo)巖。塘平衡揮計(jì)分產(chǎn)卡是舟一個(gè)俊管理知系統(tǒng)捕（而竊非只帖是一兩個(gè)考躲核系炭統(tǒng)）并，使剝組織觸能夠姑清晰普的規(guī)帖劃遠(yuǎn)魯景和宜戰(zhàn)略導(dǎo)，并傅落實(shí)嘴成具甘體的穿行動(dòng)簡計(jì)劃您。它慰既為夢(mèng)內(nèi)部膝業(yè)務(wù)遍流程冤又為蔑外部雷客戶執(zhí)提供習(xí)及時(shí)杜的反碎饋，刺以持紅續(xù)改獅進(jìn)戰(zhàn)漢略績見效和抬成果驅(qū)。系崇統(tǒng)完背全配均置后約，平陽衡計(jì)育分卡酸就把路戰(zhàn)略蠻規(guī)劃染從一凝個(gè)學(xué)殃術(shù)型治演習(xí)少轉(zhuǎn)化謙成了鹽企業(yè)目的神烘經(jīng)中刻樞。靜平衡墳計(jì)分果卡績來效管合理系框統(tǒng)與促傳統(tǒng)更績效侵管理經(jīng)系統(tǒng)占的區(qū)進(jìn)別主嘉要在被于:釘1.羞平附衡計(jì)歸分卡蜂把企捐業(yè)戰(zhàn)統(tǒng)略和灣績效懸管理徐系統(tǒng)割聯(lián)系神起來臥–辜是縫企業(yè)渴戰(zhàn)略侍執(zhí)行淘的基診礎(chǔ)架購構(gòu)源2.擴(kuò)平摸衡計(jì)順分卡鑰在四糞個(gè)方劫面建舅立公財(cái)司的鑼戰(zhàn)略勾目標(biāo)譯–閣財(cái)卷務(wù)，支客戶脾，流損程，統(tǒng)和個(gè)筒人成宇長藝3.祖?zhèn)鲖山y(tǒng)的級(jí)績效獄考核呀一年藍(lán)只做敗一兩穩(wěn)次，亭和企要業(yè)的悉戰(zhàn)略協(xié)執(zhí)行發(fā)脫節(jié)由4.冷平戰(zhàn)衡計(jì)蜂分卡站幫助菠公司維及時(shí)逗考評(píng)舍戰(zhàn)略伯執(zhí)行善的情齒況，輝根據(jù)奸需要蟲[每溫月或齒每季焰度]省實(shí)時(shí)姐調(diào)整雖戰(zhàn)略激、目爐標(biāo)和者考核依指標(biāo)過5.差平繁衡計(jì)星分卡戀能夠塵幫助錫公司燒有效表的建暈立跨雜部門涌團(tuán)隊(duì)舞合作店，促弟進(jìn)流債程的須順利總進(jìn)行鎮(zhèn)6.送平傻衡計(jì)貨分卡采考評(píng)腎體系鬧為其豈他管哭理工賊具的落實(shí)施練[授例如茶流程耳重組賠和6午]磨打下往了基叢礎(chǔ)捷平衡譽(yù)計(jì)分興卡方島法不角是一然個(gè)新確概念紡，也剖不難霧理解起。許敞多跨右國公砍司多握年來扮一直輸把它形用作農(nóng)主要注的管櫻理工涉具。抵然而襯要成壯功的姑實(shí)施柏它卻籃不是勸一件曠容易暮的事著，需論要適甘應(yīng)中騰國的害國情料，建練立可些以跟義蹤和蛋衡量區(qū)的績軌效考?xì)庠u(píng)指身標(biāo)，耽以及陵縮短湖操作夏時(shí)間域。班系統(tǒng)舅的運(yùn)鵝用燥平衡立計(jì)分縣卡對(duì)齡于企膝業(yè)提暫高業(yè)錢績是喝個(gè)非韻常有曲用的紐工具刊，但召是有預(yù)一點(diǎn)國需要囑注意暫，關(guān)震鍵指蟻標(biāo)的羞考評(píng)榨數(shù)據(jù)窮的采膀集，之績效磚工資智的計(jì)秘算，尾這將效帶給攤考評(píng)訊領(lǐng)導(dǎo)微小組商非常轉(zhuǎn)大的康工作象量，標(biāo)甚至暑將影蘆響員岡工的撥日常笨工作鄭，為覽了解忙決這廳一問翁題，情該企饒業(yè)決挖定使解用我括們公川司在合中國槍設(shè)計(jì)欲,普為中聾國公襪司開迅發(fā)的猴一套端電子獎(jiǎng)系統(tǒng)識(shí)，該笑系統(tǒng)信是基代與剪，無孟須在輸客戶法端進(jìn)堆行安劑裝，鋼只要策將平我時(shí)考刃評(píng)數(shù)嬸據(jù)輸甜入，樸系統(tǒng)大就會(huì)挎顯示束公司喬、部朱門以悉及個(gè)魚人的就平衡仗計(jì)分件卡;黨跟蒸蹤員虹工的拿能力聞發(fā)展貞目標(biāo)慰;誕自動(dòng)勞將個(gè)溜人、竹部門逢的績宇效分慚數(shù)計(jì)哭算出今，并合最終盲計(jì)算壤員工妹績效簽獎(jiǎng)金姓。由繪于系當(dāng)統(tǒng)允艇許權(quán)斬限設(shè)北置，骨員工籠和員強(qiáng)工之單間都曠有了側(cè)相互稱的B俱ao川Mi豬性。在公司糕成功廉的實(shí)竟施了首和公坦司業(yè)杏務(wù)全射面掛閉鉤的域系統(tǒng)足[戰(zhàn)牌略，柄公司危/部季門/處個(gè)人云目標(biāo)鴿，績丟效目翅標(biāo)，博實(shí)際渡表現(xiàn)爭(zhēng)，浮暢動(dòng)薪玻酬或負(fù)獎(jiǎng)金慢，能彎夠靈嚴(yán)活的歐存取員數(shù)據(jù)燙并生孫成報(bào)戰(zhàn)告，輸由客鏈戶靈圈活控炒制。薄該系贈(zèng)統(tǒng)使綱高級(jí)疫管理潮層能布?jí)蚨ü┢跈z突查公隨司的禍戰(zhàn)略豪和平豬衡計(jì)淡分卡碎[按勒月或楊按季賺度]才,逼并且賊能夠劃根據(jù)俗市場(chǎng)啟環(huán)境突的變尖化及豈時(shí)調(diào)謊整戰(zhàn)倒略和咐目標(biāo)扯。僚由于忌外部童環(huán)境插因素礎(chǔ)(謝客戶腔、競(jìng)菠爭(zhēng)、愧合作箱伙伴篇)挽隨時(shí)陷在變楊化，丑企業(yè)供要想貸做長大勝將飲軍，架應(yīng)該掉具有景靈活必應(yīng)變舉的能旨力，耕及時(shí)儲(chǔ)調(diào)整存戰(zhàn)略批和目銹標(biāo)以貝迎接林市場(chǎng)刑的新組挑戰(zhàn)糟。鄭成功霉實(shí)施極的要認(rèn)素眠簡而本言之霧，成胡功實(shí)無施平綱衡計(jì)呈分卡凱最重儀要的南因素竊是高近層管晴理人訂員的灘決心頑、支負(fù)持和橋推動(dòng)榜。前蓋面提花到過拘，平弦衡計(jì)靈分卡修系統(tǒng)晚是一保個(gè)戰(zhàn)帖略管紅理系亦統(tǒng)，容不只紙是一刮個(gè)人田力資如源項(xiàng)島目。班高層仿管理計(jì)人員和的責(zé)刊任是鹽要確丙保平敗衡計(jì)件分卡扣系統(tǒng)身得到拴成功燥的實(shí)阿施。叢人力示資源近管理哨專員劃需要跑提升奮到戰(zhàn)奏略高值度，歸使之捧成為妙企業(yè)旗高層仰管理奧人