第第頁哲學方法在企業(yè)人才管理中的運用[關鍵詞]人才管理哲學方法運用

20世紀80年月以來,經(jīng)濟全球化趨勢進一步加強,跨國公司不斷擴展,各國對人才的爭奪也更加激烈。企業(yè)外部的競爭壓力和內(nèi)部進展需求客觀上要求企業(yè)不斷反省、端詳自身人才管理流程的科學性。企業(yè)如何在激烈的競爭環(huán)境下獵取、留住和合理使用人才,已經(jīng)成為企業(yè)生死存亡的重要一環(huán)。人才管理是一門藝術,是哲學。哲學方法在人才管理中的合理運用,能極大地提高企業(yè)的績效,為企業(yè)的生存進展供應人才保障。

企業(yè)人才管理最基本的職能和最基本的目標就是為企業(yè)供應人才支持,保障企業(yè)這個冗雜系統(tǒng)能平穩(wěn)高效運行。從外部環(huán)境看,人才的引進或輸出形成了一個良好有序的機制,從而使企業(yè)發(fā)揮出最正確績效;從企業(yè)內(nèi)部來看,各子系統(tǒng)之間不因人才因素干擾企業(yè)的運行。那么,企業(yè)管理者如何從宏觀上把握企業(yè)人才的管理原則呢?

一、從全局動身,抓主要沖突

首先,從企業(yè)自身的實際狀況動身,確定企業(yè)自身進展所需要的人才目標群。每個企業(yè)因其性質(zhì)、進展規(guī)模、所屬行業(yè),進展階段、所處地域等方面的不同,在人才需求上各有其特別性,因此企業(yè)不行以盲目地或簡潔地與其他知名企業(yè)類比,亦步亦趨地照搬照抄,而是應從自身的實際狀況動身,明確自身到底需要什么樣的人才,否則人才雖然引進了,引進的也的確是人才,但卻不是企業(yè)適用的人才,結果人才無法發(fā)揮應有的作用,企業(yè)也無法獲得人才效能。

其次,明確所引進人才的職責。只有職責分明,人才才能發(fā)揮出其主動性。假如職責不明,企業(yè)員工之間互相推諉扯皮,企業(yè)就無法做到高效率。

再次,因才適用,各得其所。世界上沒有肯定無用的人才,只有沒有用好的人才。解雇一名員工要比用好一名員工簡潔簡單得多。但一個有責任感的企業(yè)家,不應隨便解雇所聘員工,而是應設法用好現(xiàn)有的員工,給他們一個合適的崗位,讓他們發(fā)揮出自己的特長,為企業(yè),同時也是為社會做奉獻。企業(yè)領導者應設法為員工才華的施展供應良好的平臺,讓英雄有用武之地。英國學者諾斯科特·帕金森(C.Northcoteparkinson)在其所著的《帕金森定律》一書中堅稱:管理者的首要任務是讓全部的人都能各司其職,而不只是專注于生產(chǎn)活動。

二、把握好人才管理的“度”

度是事物保持自己質(zhì)的規(guī)定性的量的幅度,而量是事物的規(guī)模、程度、速度,以及事物構成成分在空間上的排列組合等可以用數(shù)量關系表示的規(guī)定性。企業(yè)人才管理必需適度,過猶不及。

1.在企業(yè)外部關系方面,可以采納人才資源外包的方式,減輕企業(yè)人才管理的壓力。所謂人力資源外包,是指企業(yè)根據(jù)需要,將部分人力資源管理工作通過招標等方式,托付給專業(yè)從事相關服務的外包服務商的做法。

實行企業(yè)人才外包,一是有利于企業(yè)人才管理角色的轉(zhuǎn)換,企業(yè)人才的管理者可以從繁瑣的、低層次的人事管理事務中解脫出來,專注于企業(yè)人才的宏觀及長遠規(guī)劃,致力于企業(yè)員工素養(yǎng)的提高和現(xiàn)有員工績效的發(fā)揮;二是可以提高人才管理的效率,降低人才管理本錢,避開人才管理過程中人浮于事現(xiàn)象的發(fā)生。

2.在企業(yè)內(nèi)部關系方面,堅持有效管理幅度原則。管理幅度是指一個領導者直接指揮下級人員的人數(shù)。一個人的精力、體力有限,確定了管理者的管理幅度總是有限的。管理必需是有效管理。假如管理幅度過窄,易導致管理層人浮于事,形成將多兵少的局面,不利于企業(yè)效益的提高;假如管理幅度過寬、過大,則會造成管理人員工作負荷過大,導致無人管理、無序管理或管理失控。只有適度管理或有效管理才最有利于企業(yè)的進展。

三、在動態(tài)平衡中實現(xiàn)人才效益最大化

企業(yè)要生存要進展,就必需面對外部激烈的.競爭。企業(yè)只有在動態(tài)平衡中實現(xiàn)人才效益的最大化,才能確保企業(yè)競爭力量的有效提升。企業(yè)人才的管理者有責任有義務為企業(yè)供應優(yōu)秀適用人才。他必需明白:什么樣的人才可以引進,什么樣的人才不必引進,什么樣的人才必需引進;什么時候引進才是最合適的。他肯定要懂得人才的科學搭配,人才結構學是他必需嫻熟把握的一門科學。人才結構科學與否,是人才能否發(fā)揮出應有績效的前提條件之一。在使用人才的問題上往往存在著兩大誤區(qū):一是盲目攀高。一些企業(yè)不根據(jù)自己的實際需要,聘請人才時一味追求高學歷、高技能、高素養(yǎng),錯誤的認為人才標準越高越好。如有的企業(yè)聘請保安或門衛(wèi)也要求高校本科以上學歷,這不僅對企業(yè)來說是一種資源的鋪張,對被聘用者也不是好事,由于學非所用,用非所學,他會感到壓抑,苦痛,最終導致工作無主動性,消極被動,責任心下降,工作績效差;對企業(yè)來說,增加了人力本錢,加大了管理難度。二是拔苗助長,小材大用。其結果是員工干了其力不從心的工作,難以勝任,而企業(yè)不能達成預定的工作目標。因此,企業(yè)的管理者肯定把握因才適用原則,因才委任,科學搭配,只有這樣才能使企業(yè)員工各盡所能,各得其所,企業(yè)才能布滿活力,才能在激烈的競爭中脫穎而出。