秦龍電力股份有限公司管理診斷報告Allpku00308機密本文件專為客戶使用分發(fā)、引用和復(fù)制----即使是節(jié)選方式----給第三方使用需事先得到北大縱橫公司的書面認可導(dǎo)讀——戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展公司組織職能管理企業(yè)文化主要建議秦龍成立五年來走過了一段穩(wěn)健經(jīng)營、平穩(wěn)發(fā)展的歷程，已經(jīng)初具規(guī)模利潤額企業(yè)資產(chǎn)20031997秦龍發(fā)展市場競爭環(huán)境日趨激烈，集團公司提出較高要求，秦龍迫切需要新的發(fā)展空間管理者期望1998——19992001——20022000開始籌備上市，進行部分資產(chǎn)重組工作2000年6月進入上市輔導(dǎo)期繼續(xù)電力行業(yè)的經(jīng)營，完善現(xiàn)代企業(yè)制度在發(fā)展上尋求突破，積極推行組織改革1997年底注冊成立秦龍股份有限公司資料來源：訪談以上市為目的成立的秦龍股份在上市不順后不得不反思自己的生存與發(fā)展秦龍上市投資集團：劃撥優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，組建秦龍支持秦龍進行資產(chǎn)重組讓秦龍租賃代管略陽電廠數(shù)度給秦龍公司留存利潤…………秦龍公司：經(jīng)營電力企業(yè)進行資產(chǎn)重組調(diào)整組織結(jié)構(gòu)尋求募集資本投向…………“秦龍公司上市，是集團公司發(fā)展過程中非常重要的戰(zhàn)略步驟，是集團公司今年工作的重要任務(wù)，集團公司上下必須齊心協(xié)力、全力以赴支持與作好秦龍的上市工作?！保ㄒ?001年集團公司總經(jīng)理齊煥印工作報告）公司的成立、公司工作的主要目標(biāo)都為了秦龍的上市，上市成了秦龍的戰(zhàn)略重心上市是目的還是手段？“發(fā)展才是硬道理”，是秦龍人在目的與手段之間的苦惱掙扎中做出的明智選擇發(fā)展才是硬道理假如秦龍順利上市，是否能解決秦龍的順利發(fā)展？即使上市，如果秦龍不能夠找到立足市場競爭，建立自己的核心競爭力，建立能使自己持續(xù)發(fā)展

的正確戰(zhàn)略路徑，同樣會衰落、會失敗。拋開人為因素，立足市場競爭開拓發(fā)展

才是秦龍長久的道路。秦龍未能上市，有政策等的原因，但根本的是秦龍不以發(fā)展為核心，只追求短期利益（圈錢等）的結(jié)果。即使上市，秦龍完成了作為集團籌資入

口的作用，如果秦龍本身不能發(fā)展、不能

有立足市場競爭的本領(lǐng)，秦龍最終還是會

衰落；秦龍在集團中的地位仍然是問題。如果未能上市，秦龍沒有自己的發(fā)展，不能在市場競爭中證明自己的價值，秦龍同樣在集團中沒有地位。不管能不能上市，秦龍在市場競爭中打拼出來的地位決定了秦龍的一切如果秦龍順利上市秦龍未能上市秦龍在集團公司中的地位秦龍在市場競爭中的地位短期行為和長期發(fā)展規(guī)律的矛盾。不注重長期發(fā)展的規(guī)律，沒有長期眼光的短期行為，最終會走彎路。例子：海爾注重質(zhì)量，聯(lián)想不炒地產(chǎn)等一心考慮發(fā)展的秦龍，不管是謀求上市還是尋求在集團、省內(nèi)甚至全國的話語權(quán)，都是順理成章、容易實現(xiàn)的。一句話，發(fā)展才是硬道理。如何排除各種非市場因素，按照事物本來的規(guī)律求發(fā)展是擺在秦龍人面前迫切要回答的中心問題，也是秦龍面臨的根本戰(zhàn)略問題秦龍原有發(fā)電業(yè)務(wù)的定位秦龍新的增長點的選擇與進入方式秦龍未來的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與實現(xiàn)途徑以產(chǎn)權(quán)為中心的公司治理結(jié)構(gòu)按照事物本來規(guī)律求發(fā)展秦龍未來的發(fā)展戰(zhàn)略與方向以產(chǎn)權(quán)為核心的戰(zhàn)略支撐體系的改革與設(shè)計適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)營層激勵體系與人力資源體系目前發(fā)電業(yè)務(wù)是秦龍的主營業(yè)務(wù)，給秦龍創(chuàng)造著穩(wěn)定的現(xiàn)金流收入單位億元總經(jīng)理辦公室證券部經(jīng)營部財務(wù)部科技發(fā)展部董事會秦華發(fā)電廠二郎壩水電廠渭河發(fā)電廠02年秦龍資產(chǎn)構(gòu)成關(guān)系02年秦龍收入構(gòu)成關(guān)系02年秦龍利潤構(gòu)成關(guān)系資料來源：秦龍內(nèi)部資料秦龍能否在發(fā)電業(yè)務(wù)上進行規(guī)模經(jīng)濟發(fā)展或相關(guān)業(yè)務(wù)延伸，將以尋求可持續(xù)發(fā)展的新的增長點?發(fā)電天然氣電網(wǎng)新能源煤炭、水利開發(fā)能源行業(yè)價值鏈企業(yè)價值時間第一層面核心業(yè)務(wù)，良性運作保證企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展第二層面發(fā)展新業(yè)務(wù)，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供動力第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)機會，提高持續(xù)競爭能力增長率（百分比）II：明星I：問題III：金牛IV：瘦狗中低高高中低秦龍在發(fā)電業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)上，能否尋求新的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，使秦龍走向快速發(fā)展軌道?企業(yè)價值時間第一層面核心業(yè)務(wù)，良性運作保證企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展第二層面發(fā)展新業(yè)務(wù)，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供動力第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)機會，提高持續(xù)競爭能力增長率（百分比）II：明星I：問題III：金牛IV：瘦狗中低高高中低房地產(chǎn)醫(yī)藥教育公用事業(yè)總之，秦龍的戰(zhàn)略發(fā)展就是要在通過分析外部環(huán)境和內(nèi)部資源的基礎(chǔ)上，集中回答如下問題：問題之一電力行業(yè)未來的發(fā)展前景如何?秦龍能否在該行業(yè)做大?做強?問題之二電力行業(yè)做大做強的前提條件是什么?秦龍有沒有相應(yīng)的資源和能力?問題之三秦龍在未來的公司戰(zhàn)略發(fā)展中,如何對電力業(yè)務(wù)進行定位?相應(yīng)的資源配置方式、業(yè)務(wù)運作模式如何確定?問題之四秦龍在未來的公司戰(zhàn)略發(fā)展中,有沒有進入其他產(chǎn)業(yè)的可能性?新業(yè)務(wù)與電力業(yè)務(wù)如何戰(zhàn)略協(xié)同發(fā)展?導(dǎo)讀——公司組織之治理結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)母子公司組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略發(fā)展公司組織職能管理企業(yè)文化主要建議以產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)為核心的公司治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，而秦龍公司國有股權(quán)一股獨大的股權(quán)結(jié)構(gòu)從根本上制約了其發(fā)展投資集團一股獨大（絕對控股）使國有企業(yè)的所有弊病都能在秦龍找到：大股東并不主要關(guān)心，秦龍在市場競爭中如何長期發(fā)展（行為短期化），秦龍如何建立自己的核心競爭力；這必然導(dǎo)致秦龍不可能在市場經(jīng)濟的激烈競爭中取勝。國有控股企業(yè)問題集中表現(xiàn)在經(jīng)營者個人利益與企業(yè)利益不相容全國人民全國人大中央政府省級政府地方政府國有資產(chǎn)管理部門企業(yè)董事會企業(yè)長長的委托－代理鏈條誰都是所有者，誰都不是所有者所有者缺位企業(yè)經(jīng)理人無有效監(jiān)督內(nèi)部人控制經(jīng)理人以個人利益最大化為行動準(zhǔn)則經(jīng)理人個人利益與企業(yè)利益不相容這種現(xiàn)象在秦龍以及和秦龍密切相關(guān)的集團公司和秦龍子公司中都有不同程度的存在秦龍大股東投資集團的政府背景和經(jīng)營者的特殊來源放大了國企的弊病投資集團的雙重職能放大的國企弊病投資集團作為公司必須要有獲得收益和利潤以便生存發(fā)展的職能但作為省政府培植的大型投資集團必須要擔(dān)負一定的政府職能這兩種職能在某種情況下是沖突的作為擔(dān)負兩種職能的集團公司，目前主要的經(jīng)營班子成員大部分來自政府前官員作為前官員的主要經(jīng)營班子成員，其思維模式容易打上政府的行為模式，而集團公司的事實存在的兩種職能又強化了這一模式集團公司擔(dān)負兩種常有矛盾的職能，更加重了集團公司不按照市場經(jīng)濟規(guī)律來辦事

不按照市場經(jīng)濟規(guī)律辦事的企業(yè)不可能有立足市場的競爭力

這為本來就很嚴(yán)重的國有企業(yè)經(jīng)理人以個人利益為出發(fā)點考慮企業(yè)問題的弊病找到了很好的借口秦龍和其控股公司經(jīng)營者的收入模式不能體現(xiàn)經(jīng)營者的價值也放大了國企的弊病收入模式弊病收入水平較低（和社會各種所有制

企業(yè)經(jīng)營者比較）

收入和貢獻沒有必然的聯(lián)系

收入和風(fēng)險沒有對稱

收入和責(zé)任（包括失誤）沒有必然

的聯(lián)系相對較低的收入使國企中經(jīng)營者為

自己謀利益在社會上被“理解”

這使得在國企中，經(jīng)營者工作努力程度不高

可能為了個人的一些利益，犧牲企

業(yè)的巨額資產(chǎn)和利潤

責(zé)任心不強，更少有承擔(dān)責(zé)任的勇

氣和魄力導(dǎo)讀——公司組織之母子公司治理結(jié)構(gòu)母子公司組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略發(fā)展公司組織職能管理企業(yè)文化主要建議以上市為目的組建的秦龍在結(jié)果上形成了扭曲的混合型經(jīng)營類型二郎壩水電100％秦華火電60％渭河火電19％略陽火電（租賃）秦華房地產(chǎn)60％分公司，產(chǎn)品經(jīng)營型扭曲：二郎壩并不是一個完整的水電公司，它是剝離了資產(chǎn)占有量大的水庫、效益差的上兩級電站，只把能盈利的第三級（臥龍臺）電站單獨拿出來成立的水電發(fā)電公司。子公司，產(chǎn)品經(jīng)營型扭曲：秦華與秦嶺電廠是一套管理班子，兩個公司的現(xiàn)狀子公司，資本參與型委托經(jīng)營扭曲：略陽電廠是一個工廠，兩家各擁有不同機組所有權(quán)的企業(yè)，一套經(jīng)營班子兩個婆婆。子公司，產(chǎn)品經(jīng)營型秦龍電力股份電力經(jīng)營現(xiàn)行的以成本費用控制為中心的子公司管理模式，無法形成“利潤最大化”的投資約束體制和有效的經(jīng)營者激勵機制秦龍控股和參股的各子公司各自為政，無法產(chǎn)生整合效益；無法產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)；秦龍難以通過規(guī)范的流程制定公司總體戰(zhàn)略并對業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略及經(jīng)營進行系統(tǒng)的指導(dǎo)和控制；對子公司投資、財務(wù)、經(jīng)營結(jié)果缺乏控制制度；缺乏有效的激勵、獎懲機制，員工及中層管理人員目標(biāo)不明確；

秦龍對二郎壩分公司采取相對集權(quán)式管理是對的，但在管理方式上不太規(guī)范年度收入、費用、生產(chǎn)安全考核經(jīng)營過程監(jiān)管二郎壩總經(jīng)理辦公室計財部人事部生技部電站總經(jīng)理董事會辦公室證券部經(jīng)營部財務(wù)部科技發(fā)展部秦龍公司委托日常管理秦龍對分公司考核管理過于微觀，制約了二郎壩經(jīng)理層的積極性和創(chuàng)造性年售電量年售收入利潤單位售電成本自用電率平均電價安全運行秦龍實際考核指標(biāo)關(guān)鍵考核指標(biāo)年發(fā)電量年上網(wǎng)發(fā)電量費用總額安全運行考核主體考核指標(biāo)考核方式監(jiān)管過程總經(jīng)理半年、年度考核相結(jié)合方式財務(wù)部、經(jīng)營部負責(zé)日常管理。二郎壩總經(jīng)理每半年向秦龍總經(jīng)理進行述職匯報一次總經(jīng)理只進行年度考核，而且考核與激勵不兌現(xiàn)財務(wù)部、經(jīng)營部進行“管、卡、壓”式管理，二郎壩總經(jīng)理沒有定期向秦龍進行過述職匯報秦龍對分公司考核指標(biāo)不合理，監(jiān)管過程不規(guī)范，一方面對分公司過于隨意管理，另一方面對分公司總經(jīng)理管理不規(guī)范秦龍目前對子公司采取混合管理模式，但由于秦龍對生產(chǎn)經(jīng)營過程的信息不對稱，造成計劃管理與過程控制不相協(xié)調(diào)系統(tǒng)管理經(jīng)營管理原則收入線支出線秦龍公司子公司秦龍通過與電網(wǎng)進行營銷公關(guān)獲得發(fā)電量、電價指標(biāo)，把這一指標(biāo)下達給子公司以獲得穩(wěn)定收入秦龍通過對子公司的經(jīng)營費用、例外費用（大檢修和技術(shù)改造費用）進行控制，以達到對費用總額的控制費用管理計劃操作性不強，同時過程監(jiān)控力度不夠控制體系總部根據(jù)實際情況，下達操作性比較強的考核指標(biāo)，作為下屬單位的奮斗目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)建立信息反饋系統(tǒng)，保證信息交流的及時、準(zhǔn)確、全面控制體系人員控制權(quán)限控制信息控制業(yè)績控制

直接或間接監(jiān)管財務(wù)、審計等人員秦龍對子公司的管理中心在于收入和支出。而實際上，計劃不到位、監(jiān)控不力……在計劃范圍內(nèi)，下屬單位具有經(jīng)營自主權(quán)，否則上報總部批準(zhǔn)總之，秦龍公司目前在管理方面存在對子公司與分公司管理方式不適應(yīng)的問題管理問題管理的重點放在一些管不好，也管不了的事情上具體管理費用的審批制，導(dǎo)致下屬公司變著法兒向上要錢；而由于信息不對稱，審批制成了追認制（只能聽下屬公司的）責(zé)任上交：下屬公司的責(zé)任和費用密切相關(guān)，不給費用就等于責(zé)任由母公司承擔(dān)。對下屬子公司不是實行目標(biāo)管理、過程控制，而是參與管理、和具體經(jīng)營層責(zé)任難以分清；對下屬子公司管理不是按照規(guī)范的“經(jīng)營管理”進行，而是陷于生產(chǎn)管理的事務(wù)中；受體制的影響，對部分子公司目前無法實現(xiàn)管理和控制；導(dǎo)讀——公司組織之組織結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)母子公司組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略發(fā)展公司組織職能管理企業(yè)文化主要建議秦龍發(fā)展到現(xiàn)階段，現(xiàn)有的某些部門設(shè)置顯得職能專業(yè)化不足，最突出的是人力資源職能較弱現(xiàn)秦龍公司員工已經(jīng)達到30多人現(xiàn)有員工的考核組織工作缺失現(xiàn)有的招聘工作不能適應(yīng)公司的發(fā)展現(xiàn)有的員工職業(yè)生涯發(fā)展工作缺失現(xiàn)有的員工的薪酬和晉升和員工的貢獻沒能有效地掛鉤……現(xiàn)有人力資源工作滯后人員：1人崗位設(shè)置：辦公室副主任部門設(shè)置：和辦公室在一起，屬于辦公室的一部分現(xiàn)有人力資源人員崗位配置建議單設(shè)人力資源部，并增加人員配置由于戰(zhàn)略缺失和業(yè)務(wù)發(fā)展方向不明確，投資和資產(chǎn)管理的部門職能劃分不清，需要整合以滿足未來發(fā)展要求證券部的部門職能和定位不夠明確：證券部作為公司上市任務(wù)的承擔(dān)部門，目前還在進行上市的輔導(dǎo)驗收工作；證券部作為公司的資金管理運作中心管理公司的資金，對外有一定的證券投資；上市和投資兩項職能同時兼?zhèn)洌豢萍及l(fā)展部成立時間短，業(yè)務(wù)開展有一定難度：主要任務(wù)是選擇非電力行業(yè)的投資項目和公司的戰(zhàn)略規(guī)劃；項目的來源和所屬的行業(yè)很復(fù)雜，同時還缺乏一個科學(xué)的決策程序；

人力不足，難以對工作開展起到支持作用；建議：兩個部門之間的某些職能可以合并，整體負責(zé)公司的上市、證券投

資工作和投資項目的可行性論證和篩選導(dǎo)讀——職能管理之經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃財務(wù)管理人力資源戰(zhàn)略發(fā)展公司組織職能管理企業(yè)文化主要建議秦龍目前正處于積累階段，特別需要加強計劃和控制創(chuàng)造性指明方向內(nèi)部資源增加提高團隊工作危機：需要領(lǐng)導(dǎo)危機：需要加強計劃和控制危機：需要解決官僚作風(fēng)危機：需要恢復(fù)活力組織規(guī)模創(chuàng)業(yè)階段積累階段規(guī)范階段創(chuàng)新階段秦龍現(xiàn)在正處于積累階段，如何理順企業(yè)的各項職責(zé)和職能，并通過有效的管理過程來控制和協(xié)調(diào)各部門，達到內(nèi)部管理的規(guī)范化是這一階段的重點目前，秦龍在計劃的三個層面實施的很不完整經(jīng)營計劃戰(zhàn)略計劃業(yè)務(wù)計劃關(guān)系企業(yè)全局的、為企業(yè)設(shè)立總體目標(biāo)、確立企業(yè)地位的籌劃定義從企業(yè)目前面對的環(huán)境和擁有的資源出發(fā)，規(guī)定對戰(zhàn)略計劃的落實措施企業(yè)內(nèi)部各部門為實現(xiàn)經(jīng)營計劃而規(guī)定的實施細節(jié)全局性的，涉及企業(yè)的內(nèi)外部計劃期間長，通常為5年以上通常為1年或5年以下不超過1年側(cè)重關(guān)注本企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部的各個業(yè)務(wù)部門宏觀性、方向性明確和分解戰(zhàn)略計劃，使之能貫徹執(zhí)行明晰各職能、業(yè)務(wù)部門任務(wù)、職責(zé)涉及范圍計劃時間作用現(xiàn)狀缺失不完整不完整資料來源：訪談由于沒有全公司一盤棋的系統(tǒng)計劃，部門之間缺乏有效配合工作氣氛部門內(nèi)部可以、部門之間一般。我們內(nèi)部運行機制上還沒有整體協(xié)調(diào)，部門和部門之間的協(xié)調(diào)性欠缺。因為沒有計劃，沒有協(xié)調(diào)，很多事情都等到堆到問題暴露的時候一起來協(xié)調(diào)?！L談記錄

有46％的人員認為各部門間的協(xié)作關(guān)系不夠好部門間缺乏有效配合導(dǎo)讀——職能管理之財務(wù)管理經(jīng)營計劃財務(wù)管理人力資源戰(zhàn)略發(fā)展公司組織職能管理企業(yè)文化主要建議財務(wù)部現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)很難給公司高管提供更高層次經(jīng)營管理決策的支持財務(wù)管理職能財務(wù)管理各職能具備的職責(zé)企業(yè)經(jīng)營運作財務(wù)審計稅務(wù)投資預(yù)算宏觀經(jīng)濟預(yù)測金融市場預(yù)測資金供需預(yù)測資金計劃資金調(diào)度總體預(yù)算項目收支預(yù)算其他投資預(yù)算利潤預(yù)算費用預(yù)算調(diào)查投資環(huán)境審閱投資報告分析投資效益投資事項處理參與投資意見匯總報表計帳職能對帳職能財務(wù)分析資產(chǎn)管理稅法分析掌握交稅納稅稅務(wù)效益分析稅務(wù)事務(wù)處理…...內(nèi)部控制制度審計預(yù)算審計項目審計會計審計稅務(wù)審計注：表示財務(wù)部門現(xiàn)有職責(zé)表示財務(wù)部有待加強的職責(zé)經(jīng)濟責(zé)任審計利潤計劃成本核算資金預(yù)算其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督及考核…...財務(wù)檔案保管合同審計資產(chǎn)審計決算會計表示財務(wù)部門現(xiàn)在缺失的職責(zé)表示財務(wù)部應(yīng)該配合其他部門完成的職責(zé)…...成本管理在缺失的職責(zé)中，預(yù)算管理是關(guān)鍵的缺失預(yù)算促進了企業(yè)計劃工作的開展與完善，減小了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險預(yù)算促進了企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交流，減少了相互間的沖突與矛盾。預(yù)算提供了企業(yè)績效的評價標(biāo)準(zhǔn)，便于考核，強化了內(nèi)部控制促使企業(yè)的各級經(jīng)理提前制定計劃，避免盲目發(fā)展，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。制定和執(zhí)行預(yù)算的過程，就是企業(yè)不斷用量化的工具使自身的經(jīng)營環(huán)境、自己擁有的經(jīng)濟資源和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)保持動態(tài)平衡的過程使高管全盤考慮企業(yè)整個價值鏈，明確和協(xié)調(diào)各部門，避免相互推諉，調(diào)動企業(yè)各部門的積極性促成企業(yè)長期目標(biāo)的最終實現(xiàn)為業(yè)績評價提供了標(biāo)準(zhǔn)，便于對各部門實施量化的業(yè)績考核和獎懲制度，也方便了對員工的激勵與控制對企業(yè)各部門及其員工的日?；顒舆M行了規(guī)范，開展預(yù)算管理是加強和完善內(nèi)部控制的重要工作秦龍目前的預(yù)算管理過程大多是走過場，且內(nèi)部審計不足秦龍每年對分公司二郎壩和代管的電廠進行生產(chǎn)經(jīng)營計劃的下達，制定費用指標(biāo)和考核指標(biāo)在收支兩條線的管理體制下，出于各自不同的利益考慮，下屬公司經(jīng)常抱怨指標(biāo)制定過于苛刻，難以完成，即使完成，獎勵也不足。來年反而會進一步提高指標(biāo)。財務(wù)部門和計劃經(jīng)營部門的協(xié)調(diào)溝通不足也影響了科學(xué)指標(biāo)的下達。秦龍會計人員到下級單位進行例行的內(nèi)部審計的時候，下級單位會如臨大敵，缺乏積極的配合下屬單位財務(wù)管理人員對于內(nèi)部審計知識高度缺乏，業(yè)務(wù)能力不足對于工作中的不當(dāng)會計業(yè)務(wù)處理，會計人員應(yīng)該嚴(yán)格按照《企業(yè)會計制度》的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行，保持一定的專業(yè)態(tài)度，不能任意而為對遠程財務(wù)軟件控制持抵觸態(tài)度，認為財務(wù)透明化會觸及某些利益缺乏財務(wù)監(jiān)督，審計職能不足，將難以保證財會信息的一致性、客觀性與完整性參股公司控股企業(yè)分公司預(yù)算管理和控制不夠；很多預(yù)算指標(biāo)被隨意突破、事后追認；內(nèi)部審計職能缺失，缺乏對子公司的財務(wù)狀況的實際監(jiān)督；財務(wù)審計預(yù)算審計投資審計會計審計稅務(wù)審計固定資產(chǎn)審計項目審計合同審計職能部門其他秦龍作為投資管理型公司，其項目選擇的流程和決策程序不規(guī)范；作為生產(chǎn)經(jīng)營型公司，管理現(xiàn)狀也存在問題以項目決策代替戰(zhàn)略決策，公司整體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)方向模糊；投資管理流程不完備；投資管理型公司生產(chǎn)經(jīng)營型公司生產(chǎn)經(jīng)營管理機制不完善；人員的水平有待提高；未來秦龍公司如何定位？著眼于未來發(fā)展要求，許多能力急需提高目前秦龍的投資與資產(chǎn)管理職能缺失，對各級資產(chǎn)缺乏全面的管理和控制目前沒有專門的部門負責(zé)對公司的整體資產(chǎn)經(jīng)營狀況進行監(jiān)督和管理經(jīng)營部承擔(dān)公司年度經(jīng)營計劃的制定并組織實施；經(jīng)營部對子公司年度經(jīng)營計劃的審定和監(jiān)督力度不夠，難以控制；負責(zé)公司及所屬對下屬子公司的資產(chǎn)管理的職能缺失，幾乎沒有專門人力負責(zé)子公司資產(chǎn)的監(jiān)控與管理工作；業(yè)務(wù)不飽滿的客觀原因也導(dǎo)致對子公司資產(chǎn)經(jīng)營監(jiān)管職能的缺失。需要專職負責(zé)公司重組、并購、改制方案并監(jiān)督實施；負責(zé)公司重大資產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓與處置；負責(zé)公司對外投資管理與內(nèi)部投資管理；對子公司、控股或參股公司資產(chǎn)經(jīng)營情況進行分析報告；對子公司投資項目進行審核，控制投資項目投入資金的額度、進度、投向；制定子公司資產(chǎn)保值增值指標(biāo)，控制子公司資產(chǎn)租賃，出售，轉(zhuǎn)讓等；目前狀況管理需求導(dǎo)讀——職能管理之人力資源經(jīng)營計劃財務(wù)管理人力資源戰(zhàn)略發(fā)展公司組織職能管理企業(yè)文化主要建議由于戰(zhàn)略缺失，秦龍公司缺乏長期系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃秦龍公司戰(zhàn)略缺失缺乏人力資源規(guī)劃秦龍公司未來的發(fā)展方向是什么？秦龍公司應(yīng)該進入什么行業(yè)進行發(fā)展？秦龍公司未來的發(fā)展目標(biāo)是什么？秦龍公司對未來寄予什么樣的期望？秦龍公司未來的發(fā)展道路是什么？秦龍公司如何實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)？秦龍公司將建立怎樣的經(jīng)營模式和管理體制？秦龍公司需要什么樣的核心資源和能力？秦龍公司如何獲得這些資源和能力？秦龍公司現(xiàn)有人力資源狀況如何？秦龍公司的現(xiàn)有人力資源管理體制如何？這些能否滿足適應(yīng)未來發(fā)展要求？適應(yīng)未來發(fā)展，秦龍公司需要什么樣的人才？秦龍公司如何獲得自己所需的人才？通過人才市場可以獲得哪些人才，自己尚需培養(yǎng)哪些人才？秦龍公司應(yīng)當(dāng)建立怎樣的人力資源管理體制？秦龍公司在招聘錄用、薪酬福利、考核激勵、培訓(xùn)開發(fā)、選拔晉升等方面應(yīng)當(dāng)建立什么樣的制度？而人力資源規(guī)劃缺失直接導(dǎo)致了秦龍公司在用人理念、人才招聘、薪酬福利、考核激勵和培訓(xùn)開發(fā)等方面一系列的根本缺陷秦龍公司人力資源規(guī)劃缺失用人理念問題秦龍公司沒能明了人才對公司發(fā)展的重要作用，沒能給出公司用人的基本方針人才招聘問題秦龍公司不知道未來發(fā)展需要什么樣的人才，更不知道去如何獲得這樣的人才薪酬福利問題薪酬設(shè)計沒能體現(xiàn)崗位價值，沒能真正起到吸引人才、挽留人才、激勵人才的作用考核激勵問題考核無從實施，形同虛設(shè)，大鍋飯現(xiàn)象嚴(yán)重存在，沒有激勵效應(yīng)培訓(xùn)開發(fā)問題除了一般培訓(xùn)外，秦龍公司不能針對員工現(xiàn)狀和未來需求有針對性地進行系統(tǒng)開發(fā)秦龍公司缺乏明確的用人理念和用人方針，必須在明了未來發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)上對此加以深刻反思和改變秦龍公司必須充分認識到人才是企業(yè)發(fā)展的根本，沒有人才，企業(yè)發(fā)展就失去了基礎(chǔ)，就成了無源之水、無本之木人才是企業(yè)最珍貴、最難獲取的資源，優(yōu)秀人才構(gòu)成企業(yè)的核心資源，優(yōu)秀人才的杰出表現(xiàn)和其團結(jié)協(xié)作形成企業(yè)的核心能力，因而人才往往是企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵所在人才之間存在著巨大的差異，優(yōu)秀人才能極大地推動企業(yè)的發(fā)展，而不稱職、不勝任的員工在很多時候會成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸人才的獲得和使用不是偶然的，企業(yè)必須積極主動、孜孜以求地去追尋自己所需的關(guān)鍵人才，必須通過待遇、感情和事業(yè)為人才創(chuàng)造最大的空間；而不能正確地使用人才是對人力資源的最大浪費秦龍公司員工素質(zhì)普遍較高，但是根據(jù)秦龍公司未來發(fā)展要求，現(xiàn)有人員尚嫌不足，需要通過引進和培訓(xùn)加以改變秦龍公司總體的學(xué)歷素質(zhì)較高，在26名在崗員工中，擁有中級以上職稱12人，擁有大學(xué)學(xué)歷8人，大專學(xué)歷12人在秦龍公司有關(guān)政策的鼓勵支持下，另有7人MBA在讀，2人博士在讀高級經(jīng)營管理人才高級財務(wù)管理人才高級人力資源管理人才專業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)人才專業(yè)電力生產(chǎn)經(jīng)營人才維持電力業(yè)務(wù)，提升對下屬電力企業(yè)的管理水平進入房地產(chǎn)行業(yè)，在房地產(chǎn)行業(yè)先做強，再做大建立母子公司管理體制，建立健全對子公司經(jīng)理層的選聘和激勵約束機制現(xiàn)有人力資源狀況未來戰(zhàn)略發(fā)展未來人才需求秦龍公司現(xiàn)有人員以關(guān)系推薦為主，對秦龍公司人力資源管理造成一定的負面影響據(jù)您了解，有多少員工是憑借“關(guān)系”進入秦龍的回答人數(shù)比例憑“關(guān)系”進入人數(shù)比例您認為這種狀況給秦龍帶來的負面影響如何資料來源：秦龍公司員工問卷調(diào)查“關(guān)系”員工的普遍存在會破壞公司制度，腐蝕公司文化，引發(fā)與市場招聘人員的持續(xù)沖突首先，“關(guān)系”員工因為有背景，一般難以約束管理，是公司制度執(zhí)行的嚴(yán)重阻力，這將從根本上動搖公司制度的嚴(yán)肅性，破壞制度面前人人平等的基本原則其次，“關(guān)系”員工由于自恃“關(guān)系”，較少受人才市場競爭的影響，缺少自我生存發(fā)展的危機和壓力，這種情況的普遍存在將對公司文化形成相當(dāng)?shù)母g效應(yīng)最后，“關(guān)系”員工的存在還會不可避免的引發(fā)市場招聘人員和“關(guān)系”介紹人員之間的持續(xù)沖突，特別是隨著秦龍公司的進一步發(fā)展，將需要從外部招聘更多的專業(yè)人才和高級管理人員，“關(guān)系人員”的存在會嚴(yán)重抑制招聘人員積極性的發(fā)揮從根本上講，“關(guān)系”員工的能力和素質(zhì)一般要弱于市場招聘人員，在將來，不能勝任崗位的“關(guān)系”員工將會嚴(yán)重影響工作效率，制約公司發(fā)展通過“關(guān)系”進入秦龍的員工工作能力如何？資料來源：秦龍公司員工調(diào)查問卷目前秦龍公司已經(jīng)存在一定程度的人浮于事現(xiàn)象在未來公司業(yè)務(wù)擴大和緊張時，不能完全勝任的“關(guān)系”員工將會成為工作中的瓶頸，嚴(yán)重影響工作效率，制約公司發(fā)展秦龍公司必須認識到“關(guān)系”員工存在對公司未來發(fā)展的嚴(yán)重危害，在無法從根本上解決這一問題的情況下，采取各種措施以減輕其負面影響將是對秦龍公司領(lǐng)導(dǎo)人的重要考驗秦龍公司缺乏對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和晉升通道設(shè)計，使員工缺乏明確的發(fā)展方向您認為自己晉升的可能性有多大？資料來源：秦龍公司員工調(diào)查問卷員工不知道自己的職業(yè)前景和未來的發(fā)展方向，未來充滿了不確定性員工不知道晉升的標(biāo)準(zhǔn)和通道，只能把晉升寄希望與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系或被偶然的發(fā)現(xiàn)缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃缺乏晉升通道不能形成清晰穩(wěn)定的人才梯隊，優(yōu)秀人才因為前景不明、晉升無望而具有許多短期思想和行為與此同時，秦龍受母公司國有體制影響，人才使用被封頂，對人才發(fā)展和人才任用造成致命影響您覺得目前招聘來的員工難以提升為秦龍副總經(jīng)理或總經(jīng)理的情況是否制約秦龍未來發(fā)展資料來源：秦龍公司員工調(diào)查問卷秦龍公司必須打破國有體制的束縛，才能獲得生機和活力受投資集團對控股子公司實行派出主要領(lǐng)導(dǎo)的不規(guī)范管理體制影響，秦龍公司無法從員工中產(chǎn)生自己的高級管理人員，這將使員工發(fā)展晉升受到根本性制約，進而也從根本上制約著秦龍公司的發(fā)展秦龍人才使用被封頂秦龍公司目前的培訓(xùn)以鼓勵學(xué)歷提升的自學(xué)式培訓(xùn)為主，而戰(zhàn)略目標(biāo)缺失、業(yè)務(wù)管理簡單使得培訓(xùn)沒有目標(biāo)，此外，缺乏培訓(xùn)管理、培訓(xùn)方法單一也是培訓(xùn)中的主要問題戰(zhàn)略目標(biāo)不清、人才需求不明、業(yè)務(wù)管理簡單使得秦龍公司缺乏有效培訓(xùn)培訓(xùn)管理缺乏培訓(xùn)內(nèi)容不足培訓(xùn)方法單一培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性、計劃性、針對性和目的性培訓(xùn)過程缺乏監(jiān)控，培訓(xùn)結(jié)果缺乏考核培訓(xùn)主要由辦公室副主任組織，缺乏培訓(xùn)需求的提出、確認程序以學(xué)歷培訓(xùn)為主，缺少崗前培訓(xùn)、企業(yè)文化培訓(xùn)、專業(yè)技能培訓(xùn)以看錄像、講授式培訓(xùn)為主，沒有靈活采用演示法、研討法、視聽法、角色扮演法、案例研究法和模擬游戲法等多種培訓(xùn)方法盡管還有一半的員工對現(xiàn)有的福利保障還不滿意，但從秦龍的保障制度來看，其實已經(jīng)比較完備您覺得秦龍的福利保障是否完善？資料來源：秦龍公司員工問卷調(diào)查秦龍完備的保障體系基本醫(yī)療保險＋商業(yè)醫(yī)療保險基本養(yǎng)老保險＋補充養(yǎng)老保險基本失業(yè)保險住房公積金秦龍公司員工總體上對目前的薪酬水平比較滿意，但認為目前的薪酬結(jié)構(gòu)不合理，主要問題集中在薪酬沒有跟個人業(yè)績掛鉤和工資和崗位價值不對應(yīng)回答人數(shù)您對目前的收入水平滿意嗎？資料來源：秦龍公司員工問卷調(diào)查您覺得秦龍目前的薪酬體制是否合理？您認為薪酬體制不合理的原因是：薪酬體制中的主要問題是構(gòu)成要素不完整，沒有考慮學(xué)歷、職稱和年功，崗位工資的缺少級差和發(fā)展序列，效益工資沒有跟考核掛鉤，失去激勵作用崗位工資效益工資綜合補貼秦龍工資結(jié)構(gòu)=＋＋崗位崗級崗位工資總經(jīng)理13800副總經(jīng)理23300總經(jīng)理助理32600部門經(jīng)理42200部門副經(jīng)理52000業(yè)務(wù)主管61800業(yè)務(wù)管理7800－1600秦龍公司崗位工資標(biāo)準(zhǔn)表工資構(gòu)成中沒有考慮學(xué)歷、職稱和年功因素業(yè)務(wù)管理以上級別的崗位工資沒有級差和發(fā)展序列，工資提升舍職務(wù)提升外別無他途業(yè)務(wù)管理崗位的崗位工資雖然有級差，但是沒有級差標(biāo)準(zhǔn)，評定的主觀性較強薪酬體系中的效益工資在實際執(zhí)行中沒有跟公司效益及個人業(yè)績掛鉤，失去激勵作用目前秦龍沒有真正意義上的考核，導(dǎo)致缺乏有效約束和激勵，渙散組織氣氛無法有效地把員工的績效的優(yōu)劣區(qū)分開無法對績效優(yōu)異者提供更多的機會，也無法淘汰和鞭策不合格的員工，長此下去，員工的敬業(yè)精神弱化，形成不良的組織氣氛無法針對考核結(jié)果決定薪酬，不能對績優(yōu)的員工進行充分的激勵無法通過績效考核建立起組織目標(biāo)和個人發(fā)展目標(biāo)的有機聯(lián)系秦龍公司考核缺失導(dǎo)致：您認為目前的考核多大程度上反應(yīng)了崗位責(zé)任、業(yè)績貢獻？資料來源：秦龍公司員工調(diào)查問卷總的來看，秦龍公司目前還停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，亟需向現(xiàn)代人力資源管理邁進傳統(tǒng)人事管理現(xiàn)代人力資源管理內(nèi)容管理方式理念檔案關(guān)系、人事關(guān)系、勞動合同等簡單的事務(wù)性工作工作涉及到從人力規(guī)劃、錄用、整合、獎酬、調(diào)控和開發(fā)的全過程人事管理只是人事部門的管理，忽略了高層經(jīng)理人員與直線人員的人事管理職責(zé)注重級別人力資源的重要性日益凸現(xiàn)，全員參與人力資源管理注重貢獻人力資源是一種重要的稀缺資源，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的工具以責(zé)任為中心，心理契約，發(fā)展個性人力資源是一種成本的消耗，人事管理的任務(wù)是控制這種成本以權(quán)力為中心，規(guī)范和制約，壓仰個性秦龍目前的人力資源工作僅由辦公室副主任一人負責(zé)，主要進行檔案關(guān)系、人事關(guān)系和勞動合同等事務(wù)性工作，地位低、活動窄、偏保守、忽視人、以“事”為中心，必須加以根本改變總結(jié)：秦龍公司戰(zhàn)略缺失和國企體制的束縛是目前人力資源管理問題的根源所在戰(zhàn)略缺失國企體制人力資源系列問題人力資源規(guī)劃缺失薪酬結(jié)構(gòu)不合理考核制度難實施用人理念不明確人才結(jié)構(gòu)不合理培訓(xùn)目標(biāo)不明確導(dǎo)讀——企業(yè)文化戰(zhàn)略發(fā)展公司組織職能管理企業(yè)文化主要建議秦龍公司的企業(yè)文化深刻地受到了行業(yè)特點、企業(yè)性質(zhì)和地域文化的影響，前后兩位老總對秦龍公司的文化形成也影響很大秦龍公司企業(yè)文化行業(yè)特點地域文化和歷史傳統(tǒng)企業(yè)性質(zhì)主要領(lǐng)導(dǎo)和公司員工秦龍公司受電力行業(yè)的特點影響，注重穩(wěn)健經(jīng)營和安全生產(chǎn)，但缺少危機意識和競爭意識電力行業(yè)帶有明顯的壟斷性，過去電力經(jīng)營一直缺少競爭，電力企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的重點一是向政府部門爭取電量電價，二確保自身生產(chǎn)運營安全電廠的安全生產(chǎn)一方面關(guān)系到廠礦企業(yè)和千家萬戶的生產(chǎn)生活，一方面關(guān)系到企業(yè)內(nèi)部的生命財產(chǎn)，所以電廠都特別重視安全，常抓不懈電價受國家保護和控制，電力企業(yè)一般都能獲得較好而穩(wěn)定的收益，沒有生存危機電廠建設(shè)和發(fā)電上網(wǎng)受國家控制，企業(yè)很難自主決定，缺少市場意識、客戶意識和發(fā)展意識各電廠的生產(chǎn)品質(zhì)差異不大，受地域影響和大多時候供過于求的影響，生產(chǎn)經(jīng)營能夠得到保障，電廠間競爭不明顯注重穩(wěn)健經(jīng)營和安全生產(chǎn)缺少危機意識和競爭意識國企性質(zhì)使秦龍公司的企業(yè)文化中具有關(guān)懷人、重視思想政治工作和制度比較完善等優(yōu)點，但這些沒能形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢優(yōu)點缺點關(guān)心員工生活，注重員工福利保障重視企業(yè)思想政治工作，在思想政治工作方面有一套完整的制度和運作體系重視集體而不太彰顯個人作用按部就班，規(guī)章制度相對比較完善注重國有資產(chǎn)的保值增值，但回報股東的意識不強關(guān)懷員工、重視思想政治工作沒有跟企業(yè)管理、企業(yè)發(fā)展、提高企業(yè)競爭力有機聯(lián)系起來，相互脫節(jié)較多的規(guī)章制度往往不能有效實施，而且養(yǎng)成一些不良的官僚作風(fēng)，文牘主義盛行受政府或上級部門控制，市場意識、效率意識、競爭意識比較淡漠容易滋生、培養(yǎng)官本位意識陜西的地域文化和歷史傳統(tǒng)帶給秦龍公司更多的是雙重性格陜西人的雙重性格：既保守，又開放。既粗獷，又心靈手巧。既老實，又圓滑。既吃苦耐勞，又貪圖安逸。既安于現(xiàn)狀，又躁動不安。既有驕傲的貴族意識，又掩不住幾分自卑陜西人的一些特點：陜西的一些歷史傳統(tǒng)：官本位思想較濃；深厚的文化底蘊；重視人品和自身修養(yǎng)；不患寡而患不均，平均主義思想較濃這些特點在秦龍公司都有不同反應(yīng)，并影響了秦龍公司的企業(yè)文化喜歡穩(wěn)定開放、大度、樂于接受外來文化倔強不屈性格豪爽，說話鏗鏘有力，快人快語，絕不拐彎抹角執(zhí)著、豪邁，壯懷激烈和柔情似水都有呆滯、呆板、按部就班秦龍公司前后兩位老總一直倡導(dǎo)“誠實做人、踏實做事”的企業(yè)理念，這在公司已經(jīng)深入人心注釋：其中數(shù)值根據(jù)重要性排序的加權(quán)計算得出秦龍公司員工調(diào)查問卷：您希望秦龍有什么樣的價值取向？秦龍公司的員工素質(zhì)較高，注重學(xué)習(xí)和自我提升，并且不滿足于現(xiàn)狀，希望能得到更大的發(fā)展和進步秦龍公司總體的文化素質(zhì)較高，擁有中級以上職稱12人，擁有大學(xué)學(xué)歷8人，大專學(xué)歷12人，是一個知識層次較高的企業(yè)此外在公司有關(guān)政策的鼓勵支持下，另有7人MBA在讀，2人博士在讀，公司員工的文化層次將進一步提升在訪談和問卷調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，公司員工由于業(yè)務(wù)不飽滿和受管理模式、管理體制舒服，才能和積極性不能得到充分發(fā)揮，其中73％的員工希望能得到難度和責(zé)任更大、壓力更大的挑戰(zhàn)但是在訪談中也發(fā)現(xiàn)，一些員工長期在穩(wěn)定的國有體制中工作，顯得暮氣較重秦龍公司的員工具備培育優(yōu)良企業(yè)文化的基礎(chǔ)，但需要在理念、心態(tài)、作風(fēng)方面加以正確引導(dǎo)，并需要有合適的體制和制度相配合受以上諸多方面的綜合影響，秦龍公司形成了自己特有的企業(yè)文化長期處于壟斷性的電力行業(yè)，缺少危機意識、發(fā)展意識和競爭意識奉行穩(wěn)健經(jīng)營的原則，同時又希望尋找新的出路，獲得新的發(fā)展在尋找新發(fā)展方向中希望獲得快速成功，但更多的又希望能在相對壟斷、風(fēng)險較小的情況下獲得很好得投資回報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)誠實做人、踏實做事的企業(yè)理念，借以規(guī)范各級員工的行為，這在秦龍公司已經(jīng)逐步深入人心存在相當(dāng)程度的官本位思想和意識在收益一直較好且穩(wěn)定的情況下著力提高員工的薪酬水平和完善各類福利待遇，為員工提供生活保障并借以提高企業(yè)的凝聚力員工的文化素質(zhì)普遍較高，在企業(yè)提倡和鼓勵下，許多員工都在積極進行自我學(xué)習(xí)和提升秦龍公司還沒有自覺地進行系統(tǒng)的企業(yè)文化建設(shè)，對企業(yè)文化建設(shè)的意義還認識不足企業(yè)文化的作用：企業(yè)文化對秦龍公司的發(fā)展有什么作用？作用有多大？企業(yè)文化對秦龍公司的業(yè)務(wù)管理有什么作用？企業(yè)文化對秦龍公司的人員管理有什么作用？秦龍公司是否有必要進行企業(yè)文化建設(shè)？企業(yè)文化的內(nèi)容：企業(yè)文化的建設(shè)：秦龍公司目前還沒有對自身企業(yè)文化建設(shè)形成系統(tǒng)、清晰的認識，這主要是由秦龍公司發(fā)展歷史較短、行業(yè)特點和國企體制等原因決定和影響的秦龍公司的企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)該包含哪些內(nèi)容？這些內(nèi)容從何而來？秦龍公司的企業(yè)文化建設(shè)的重點是什么？企業(yè)的思想政治工作、企業(yè)形象策劃是否就是企業(yè)文化？秦龍公司的企業(yè)文化如何建設(shè)，如何實施？秦龍公司是否需要設(shè)立專門的企業(yè)文化部門或人員？秦龍公司的企業(yè)文化建設(shè)通過什么方式和載體進行？秦龍公司沒有建立起對股東、員工、客戶和社會等核心價值觀，使秦龍公司在處理重大問題和關(guān)系時缺乏依據(jù)股東員工客戶社會秦龍公司的股東是誰？秦龍公司與股東是什么關(guān)系？秦龍公司對股東承擔(dān)什么責(zé)任？秦龍公司通過什么方式對股東實現(xiàn)回報？秦龍公司的員工在公司的地位如何？對公司發(fā)展起什么作用？秦龍公司的發(fā)展會對員工帶來何種價值？秦龍公司的客戶是誰？秦龍公司怎樣認識自己與客戶的關(guān)系？秦龍公司能為客戶帶來何種價值？秦龍公司如何實現(xiàn)客戶價值？秦龍公司的發(fā)展對社會有沒有意義？秦龍公司是否承擔(dān)對社會的某種責(zé)任？對這些核心價值認識不清，將使秦龍公司在長期發(fā)展中對一些重大問題、重大關(guān)系的處理缺乏明確方向和依據(jù)，反過來影響相關(guān)利益方對秦龍公司的關(guān)系和態(tài)度秦龍誠實做人、踏實做事的企業(yè)理念不足以引導(dǎo)企業(yè)走向進步誠實做人、踏實做事只是關(guān)于做人做事的基本原則，秦龍公司缺乏有關(guān)促進企業(yè)發(fā)展的理念企業(yè)理念不同于一般的理念，企業(yè)理念應(yīng)當(dāng)和企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起，企業(yè)理念中必須具有強烈的發(fā)展意識、競爭意識和危機意識單純的誠實、踏實不足以鼓勵員工的創(chuàng)新意識和創(chuàng)新行為，而且受國有企業(yè)和傳統(tǒng)文化的影響，這種企業(yè)理念在許多情況下容易導(dǎo)致保守、退縮、明哲保身的不良后果秦龍公司在秦龍老總的推動下，已經(jīng)基本樹立起了“誠實做人、踏實做事”的企業(yè)理念，但是：缺乏明確的發(fā)展方向和目標(biāo)，秦龍公司缺乏對員工的事業(yè)凝聚力戰(zhàn)略缺失，使員工對未來方向不明，對前途缺乏信心沒有目標(biāo)，使員工覺得缺少事業(yè)平臺，一部分員工因此離開公司您認為自己在秦龍是否有足夠的發(fā)展空間？資料來源：秦龍公司員工問卷調(diào)查之前一些員工離開秦龍的原因據(jù)您了解是？秦龍公司內(nèi)部溝通還存在一些障礙，而許多員工缺乏對公司基本情況的了解則在一定程度上反應(yīng)了秦龍對普遍員工的忽視員工下級上級部門在對秦龍公司員工的問卷調(diào)查中：54％的員工認為上下級之間溝通一般或不暢通85％的員工認為部門之間信息溝通一般或不充分66％的員工認為秦龍部門內(nèi)部信息溝通一般或不充分42％的員工不愿意向上級提出自己的項目在對秦龍公司員工訪談中：一些員工表示對公司的情況了解很少，也缺乏相應(yīng)的了解渠道朋友們問起單位情況，自己都不太清楚，人家很詫異溝通障礙會嚴(yán)重降低公司的凝聚力，而缺乏對公司情況的了解反應(yīng)了企業(yè)文化中對員工的某種忽視秦龍公司自成立之初就建立起了比較完整規(guī)范的管理制度，但制度的執(zhí)行和實施并不太好秦龍公司員工調(diào)查問卷：您覺得秦龍目前的管理制度執(zhí)行得怎樣？秦龍公司的制度體系：總經(jīng)理辦公會議制度公文處理辦法檔案管理制度印章管理制度辦公用品管理辦法辦公自動化設(shè)備管理制度車輛使用管理辦法部門負責(zé)人述職制度對外宣傳管理暫行辦法公司禮儀規(guī)則公司電話管理規(guī)定公司圖書管理制度勞動人事管理制度員工基本醫(yī)療保險暫行辦法養(yǎng)老保險管理辦法員工失業(yè)保險管理暫行辦法員工考勤、請假與加班制度員工考核辦法財務(wù)管理制度法人股股票管理辦法職工持股會股票管理辦法股東大會運作細則董事會日常運作細則企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)管理制度下屬分公司日常生產(chǎn)經(jīng)營管理制度下屬發(fā)電廠各部門、各崗位的經(jīng)營責(zé)任制及考核管理辦法合同管理辦法統(tǒng)計管理辦法電力工程管理細則作為國有企業(yè)，秦龍公司自始就重視制度建設(shè)，但制度建設(shè)的重點不是制度的條文，而在于制度的實施與操作綜上所述，秦龍公司的企業(yè)文化建設(shè)實際上尚處于初始階段，還沒有形成規(guī)范化的體系秦龍公司企業(yè)文化尚處于初始階段，還沒有形成規(guī)范化的體系基本認識缺乏對企業(yè)文化的系統(tǒng)全面的正確認識企業(yè)文化建設(shè)尚處于不自覺的自發(fā)階段大多用黨內(nèi)的思想政治工作來代替企業(yè)文化企業(yè)管理重視企業(yè)的制度建設(shè)，制度體系相對健全，但是許多制度并沒有得到有效執(zhí)行公司治理沒能按制度執(zhí)行導(dǎo)致秦龍公司難以規(guī)范運作，自我發(fā)展考核制度未能實施形成大鍋飯和平均主義企業(yè)理念缺乏完整系統(tǒng)的企業(yè)理念缺乏企業(yè)核心價值觀缺乏有關(guān)企業(yè)發(fā)展方向、目標(biāo)、方式等方面理念誠實做人、踏實做人的理念比較單薄員工行為員工對企業(yè)和個人前景擔(dān)憂內(nèi)部缺少充分的溝通渠道，員工不了解企業(yè)內(nèi)部信息，內(nèi)部溝通存在一定障礙導(dǎo)讀——主要建議之戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展治理結(jié)構(gòu)母子公司組織結(jié)構(gòu)財務(wù)管理人力資源企業(yè)文化戰(zhàn)略發(fā)展公司組織職能管理企業(yè)文化主要建議利潤投資回報率銷售收入凈現(xiàn)值選擇方案價值衡量標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)維持者建立業(yè)務(wù)者高瞻遠矚者員工以財務(wù)指標(biāo)為主以里程碑為主以行為/具體工作為主激勵理念集中于業(yè)績營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境探索/特許的地位關(guān)鍵成功因素完整的能力基礎(chǔ)通過購買或自己發(fā)展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力價值時間第一層面拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運作第二層面發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)機會要保持不斷地增長－秦龍必須對三個發(fā)展層面進行均衡管理秦龍第一層面的業(yè)務(wù)是現(xiàn)有的發(fā)電業(yè)務(wù)，它的定位是維持現(xiàn)有的規(guī)模，改革管理、降低成本、提高效率，為秦龍新業(yè)務(wù)提供戰(zhàn)略支持層面一秦龍目前的發(fā)電業(yè)務(wù)屬于秦龍發(fā)展戰(zhàn)略中的第一層面業(yè)務(wù)，是提供公司發(fā)展基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)，為新業(yè)務(wù)的發(fā)展提供穩(wěn)定的后方支持秦龍發(fā)電業(yè)務(wù)的定位為維持現(xiàn)有規(guī)模，不擴張。對秦龍發(fā)電業(yè)務(wù)的發(fā)展定位是改革管理，降低成本，提高發(fā)電效率，為秦龍新業(yè)務(wù)提供戰(zhàn)略支持在一定時間內(nèi)秦龍可以利用發(fā)電業(yè)務(wù)的支持來發(fā)展新業(yè)務(wù)，但秦龍要有思想上準(zhǔn)備，這個時間可能不會太長由于集團公司發(fā)電業(yè)務(wù)戰(zhàn)略趨勢是整合集團所有發(fā)電業(yè)務(wù)做大做強，秦龍發(fā)電業(yè)務(wù)在未來有可能被集團整合秦龍要做好發(fā)電業(yè)務(wù)被集團整合掉的準(zhǔn)備。秦龍在考慮發(fā)電業(yè)務(wù)今后的發(fā)展趨勢時，必須要有這樣的思想準(zhǔn)備秦龍發(fā)電業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢第一層面業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位秦龍第二層面新業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略是選定一個行業(yè)分步發(fā)展，在最短的時間內(nèi)使其成為秦龍公司主干業(yè)務(wù)和主要利潤來源層面二新業(yè)務(wù)的定位是在最短的時間內(nèi)替代發(fā)電業(yè)務(wù)，并使其成為秦龍公司的主干業(yè)務(wù)和主要利潤來源新業(yè)務(wù)要在最短的時間內(nèi)成為秦龍的主業(yè)，是發(fā)電業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢的不確定性與秦龍需要盡快建立自己的立足市場和立足集團認可的地位有關(guān)根據(jù)秦龍的現(xiàn)有資源以及秦龍需要盡快確立新業(yè)務(wù)為其主干業(yè)務(wù)和主要利潤來源兩方面來考慮，秦龍不宜開辟多條戰(zhàn)線（多行業(yè)發(fā)展）信托業(yè)是否作為協(xié)同行業(yè)參股投資，起決于秦龍的資源多少和是否必要（不參股是否也能獲得其他信托公司的協(xié)同支持）來綜合考慮第二層面業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位業(yè)務(wù)選擇主業(yè)行業(yè)協(xié)同行業(yè)房地產(chǎn)行業(yè)民辦高校醫(yī)藥保健品公用事業(yè)信托業(yè)第三層面的業(yè)務(wù)在可預(yù)見的將來，應(yīng)該在規(guī)模和地域范圍上做強做大第二層面業(yè)務(wù)；應(yīng)以建立在行業(yè)內(nèi)的主導(dǎo)競爭地位和持續(xù)競爭優(yōu)勢為戰(zhàn)略目標(biāo)層面三隨著市場競爭的日益激烈，只有建立了自己在行業(yè)中的核心競爭力才能生存，已經(jīng)成為業(yè)內(nèi)的共識專注于自己在某一行業(yè)的優(yōu)勢，做強做大是一條趨長避短的戰(zhàn)略選擇，它在一定的時期內(nèi)是可行的也是必要的戰(zhàn)略選擇建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢是秦龍面臨的中心課題，這在第二層面和第三層面中都是秦龍戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵點第三層面業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向第二層面業(yè)務(wù)發(fā)展良好，已經(jīng)初步建立了自己的核心競爭力如果第二層面業(yè)務(wù)一直處于劣勢，第三層面業(yè)務(wù)就應(yīng)該是再開創(chuàng)新的業(yè)務(wù)了盲目的無關(guān)多元化是危險的，多元化是建立在能力的基礎(chǔ)上以第二層面業(yè)務(wù)做強做大作為第三層面業(yè)務(wù)的前提條件單純的資本經(jīng)營或產(chǎn)品經(jīng)營都難以在秦龍形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢；先在一個企業(yè)通過產(chǎn)品經(jīng)營做強，再通過轉(zhuǎn)型資本主導(dǎo)型做大是秦龍未來發(fā)展的優(yōu)先選擇經(jīng)營類型特點秦龍的選擇資本經(jīng)營資本主導(dǎo)型資本主導(dǎo)型的優(yōu)勢是整合。通過購并等方式，以提高企業(yè)整體競爭力為宗旨的行業(yè)和資本整合是其重要特征秦龍可以在某一企業(yè)通過產(chǎn)品經(jīng)營獲得經(jīng)過市場檢驗的優(yōu)勢競爭力后再轉(zhuǎn)型為資本主導(dǎo)型這種分步走的方式是把秦龍新投資企業(yè)既做強又做大的最佳道路資本參與型一是作為戰(zhàn)略投資者或試探型投資者的身份出現(xiàn)二是專業(yè)的投資型公司，如基金管理公司或風(fēng)險投資公司，此類公司的運作方式與產(chǎn)業(yè)型公司完全不同，它是以一套價值發(fā)現(xiàn)和風(fēng)險控制為業(yè)務(wù)重心的投資方式。第一種身份可以作為秦龍在某一時期的身份，但不能作為秦龍戰(zhàn)略發(fā)展的主線方式對于第二種身份，作為產(chǎn)業(yè)型公司的秦龍很難進行這種類型轉(zhuǎn)換產(chǎn)品經(jīng)營產(chǎn)品經(jīng)營型它是集中力量建立自己在生產(chǎn)、技術(shù)、營銷及人力資源管理等方面的核心競爭力，這種核心競爭力是經(jīng)過市場檢驗和認可的。對于秦龍未來的新投資方向，秦龍要做好建立自己在新投資領(lǐng)域核心競爭力的戰(zhàn)略部署和準(zhǔn)備這是秦龍未來建立持續(xù)競爭力的必經(jīng)之路。秦龍新業(yè)務(wù)投資戰(zhàn)略是進入一個行業(yè)，建立一個企業(yè)，逐步建立自己在經(jīng)營管理上的競爭優(yōu)勢，再通過資本經(jīng)營做大，先做強再做大產(chǎn)品經(jīng)營階段過渡階段資本主導(dǎo)階段選定一個行業(yè)，作好一個企業(yè)。只有把一個企業(yè)做強，在企業(yè)的經(jīng)營、管理、營銷等一系列關(guān)鍵因素上建立自己的競爭優(yōu)勢，才有做大的基礎(chǔ)這個階段的關(guān)鍵點是主要精力的投放以及先做強再做大的邏輯順序嘗試輸出經(jīng)營管理模式和企業(yè)文化，方式通過新建子公司或向購并的子公司輸出企業(yè)成功關(guān)鍵因素在輸出過程中總結(jié)經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)在一個企業(yè)中的哪些成功模式是可以轉(zhuǎn)移的哪些是需要動態(tài)調(diào)整的完善和整理企業(yè)成功的核心要素和可輸出要素在加強企業(yè)核心競爭力和提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的宗旨下，進行資本經(jīng)營反對單純的做大而進行資本經(jīng)營；資本經(jīng)營一定是為了提高競爭力，一定是為了保持企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢通過69個分行業(yè)（16個大行業(yè)）的預(yù)研究，5個行業(yè)的深入研究，房地產(chǎn)行業(yè)脫穎而出，是秦龍最佳的新進入行業(yè)，醫(yī)藥行業(yè)作為第二選擇具有廣闊的發(fā)展前景房地產(chǎn)行業(yè)進入新紀(jì)元:房地產(chǎn)行業(yè)從以前是少數(shù)高收入階層的特區(qū)轉(zhuǎn)變成廣大白領(lǐng)階層買得起而又必須買的商品，市場已經(jīng)有了質(zhì)的飛躍。房地產(chǎn)行業(yè)幾乎在所有指標(biāo)上都領(lǐng)先：特別是在秦龍優(yōu)勢的發(fā)揮和進入方式上（可以新建）具備交易成本低的優(yōu)勢。房地產(chǎn)行業(yè)最有利于秦龍優(yōu)勢的發(fā)揮：從秦龍的資源和能力，以及秦龍可獲得的資源能力來看，都比進入其他行業(yè)有優(yōu)勢醫(yī)藥行業(yè)的價格彈性低不受經(jīng)濟周期影響：醫(yī)藥行業(yè)的這一特點足以讓許多行業(yè)汗顏，周期性的影響有時會是致命的打擊加入WTO醫(yī)藥行業(yè)的風(fēng)險比想象的要低許多：非專利仿制藥的生產(chǎn)和市場廣闊以及我國生產(chǎn)成本低的優(yōu)勢可以在世界非專利仿制藥市場上大有作為；其還具備較低的風(fēng)險和后發(fā)優(yōu)勢醫(yī)藥行業(yè)回報率比較高：醫(yī)藥行業(yè)的回報一直高于一般的行業(yè)，并且十年來其增長一直在20％以上。房地產(chǎn)行業(yè)：優(yōu)先進入醫(yī)藥行業(yè)：次優(yōu)選擇對秦龍來講，信托業(yè)可以和秦龍主業(yè)形成戰(zhàn)略協(xié)同，是否進入要視秦龍的資源分配和必要性來綜合考慮從秦龍資源考慮不管是積極型行業(yè)選擇偏向還是穩(wěn)妥型行業(yè)選擇偏向，信托業(yè)都可以同主業(yè)形成戰(zhàn)略協(xié)同（融資等支持）從必要性考慮由于秦龍進入新的產(chǎn)業(yè)行業(yè)需要大量的資金支持，是否同時參股信托業(yè)要考慮資金的分配和資金投入的重心要考慮參股的資金量和參股的效果之間的關(guān)系由于集團公司控股了西部信托且西部信托也是秦龍的股東之一，秦龍在利用信托公司融資等協(xié)同作用上有一定優(yōu)勢，是否有必要再參股一家信托公司要全面考慮從長遠戰(zhàn)略上考慮，秦龍需要信托業(yè)作為戰(zhàn)略協(xié)同；但何時進入要從秦龍的戰(zhàn)略和資源上考慮；另外信托業(yè)本身也是一個有潛力、有發(fā)展的行業(yè)。為了實現(xiàn)秦龍的戰(zhàn)略部署，開始階段秦龍應(yīng)該處控股（最好是相對控股）地位，隨著戰(zhàn)略部署的完成，要逐步提升有業(yè)績的經(jīng)營層的股權(quán)地位，淡化國有股權(quán)的地位要實現(xiàn)秦龍發(fā)展新業(yè)務(wù)，并使其成為秦龍未來的主干業(yè)務(wù)，在一定時期內(nèi)處控股地位是必要的控股的方式最好是相對控股，這主要是考慮更好的吸引合作方，并從長期雙贏的角度來規(guī)劃首先秦龍控股逐步提升經(jīng)營層地位產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)科學(xué)合理是公司治理結(jié)構(gòu)科學(xué)合理的核心建立董事會，監(jiān)事會以及經(jīng)營層之間科學(xué)合理的治理關(guān)系也是企業(yè)發(fā)展的重要基礎(chǔ)科學(xué)合理的公司治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)持續(xù)良性發(fā)展的保證最終建立科學(xué)合理的公司治理結(jié)構(gòu)淡化國有股的方式有兩種：一是作為國有的秦龍公司在某一時期通過股權(quán)多元化使其本身的國有股權(quán)淡化二是開展新業(yè)務(wù)的子公司在時機成熟時淡化國有股逐步淡化國有股地位對于給企業(yè)帶來發(fā)展、有良好業(yè)績的經(jīng)營層，要逐步提高其股權(quán)份額，留住企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵人力資源好的經(jīng)理人是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素秦龍新業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略步驟與目標(biāo)建立競爭優(yōu)勢階段2003～2006年建立區(qū)域領(lǐng)先2007～2009年2010～2015年建立全國領(lǐng)先此階段以初步建立企業(yè)的核心競爭力為主要內(nèi)容企業(yè)從產(chǎn)品、技術(shù)、管理、營銷等方面建立自己的競爭優(yōu)勢繼續(xù)建立與完善企業(yè)的核心競爭力要在企業(yè)的主要指標(biāo)上建立區(qū)域領(lǐng)先的地位從區(qū)域性企業(yè)向全國性企業(yè)發(fā)展，在全國主要地區(qū)建有子公司企業(yè)的主要指標(biāo)處于全國領(lǐng)先的地位企業(yè)具有持續(xù)的核心競爭優(yōu)勢與核心競爭力導(dǎo)讀——主要建議之治理結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略發(fā)展治理結(jié)構(gòu)母子公司組織結(jié)構(gòu)財務(wù)管理人力資源企業(yè)文化戰(zhàn)略發(fā)展公司組織職能管理企業(yè)文化主要建議未來應(yīng)當(dāng)從兩個維度來解決秦龍的治理結(jié)構(gòu)問題，即一方面通過吸收民營或有活力的股東，減少以至消除國有企業(yè)弊?。涣硪环矫嫣岣呓?jīng)理層的合法收入水平來使其擺正企業(yè)利益和個人利益的關(guān)系相對控股或不控股低國企弊病區(qū)（非市場化干預(yù)、不以企業(yè)利益最大化為準(zhǔn)繩等）高級人才流失區(qū)具有市場競爭力的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)經(jīng)理人的收入水平和結(jié)構(gòu)調(diào)整國有股權(quán)比例高而合理絕對控股諸多問題區(qū)吸收民營或有活力的股東減少以至消除國有企業(yè)弊病提高董事層和經(jīng)理層的合法收入水平，使其擺正企業(yè)利益和個人利益的關(guān)系同時從兩個維度分步推動企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的改革，對單個獨立企業(yè)都以小股份參與來進行磨合，對整個體系，按照先秦龍子公司再秦龍公司最后集團公司的順序先易后難逐步推行起步逐步推動單個獨立企業(yè)調(diào)整期磨合期秦龍子公司秦龍公司完成期局部完成形成示范子公司完成并推動其它部分子公司全面推動全面成功完成改制集團公司集團內(nèi)部企業(yè)對現(xiàn)有子公司引入小股東磨合，對要收購企業(yè)先入小股份磨合對集團內(nèi)部企業(yè)按先秦龍子公司再秦龍公司最后集團公司的順序逐步推行為了使秦龍的公司治理結(jié)構(gòu)體系運行良好，在集團公司和秦龍之間增加屏蔽層，按現(xiàn)代企業(yè)制度要求建立相應(yīng)的管理運行體系陜西投資集團公司陜西秦龍電力公司股東大會董事會經(jīng)理層監(jiān)事會委托監(jiān)督監(jiān)督委托委托母公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)集團公司治理結(jié)構(gòu)股東大會董事會經(jīng)理層監(jiān)事會委托監(jiān)督監(jiān)督委托委托子公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)匯報制度控制制度秦華發(fā)電公司集團與秦龍之間形成屏蔽層，放棄優(yōu)先建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)秦龍與下屬子公司之間完全按現(xiàn)代企業(yè)制度要求，建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)、母子公司管理、業(yè)務(wù)運行機制和管理體系等在秦龍的母子公司中,董事會的專業(yè)委員會設(shè)立是保證公司決策科學(xué)化、專業(yè)化的基礎(chǔ)董事會提名委員會審計委員會薪酬委員會戰(zhàn)略委員會投資預(yù)算委員會總經(jīng)理監(jiān)事會董事會提名委員會審計委員會預(yù)算委員會總經(jīng)理監(jiān)事會母公司（秦龍）公司治理結(jié)構(gòu)子公司公司治理結(jié)構(gòu)在產(chǎn)權(quán)改革未推行之前，秦龍董事會在設(shè)立專業(yè)委員會的前提下，應(yīng)該引進管理型、財務(wù)型的獨立董事獨立董事秦龍現(xiàn)存的問題獨立董事概念：所謂的獨立董事就是除股東董事、企業(yè)內(nèi)部經(jīng)理董事之外的董事，即與公司沒有相關(guān)利益關(guān)系的董事。獨立董事的特征（1）立場的獨立性。即獨立董事不僅代表大股東和小股東、現(xiàn)實股東和潛在股東，而且獨立董事的聘任、解聘程序以及收入具有獨立性。（2）決策專家性。獨立董事保證行權(quán)立場的客觀公正，制約董事會決策過程的主觀和自利考慮，使決策更加科學(xué)有效。（3）身份的外部性。身處企業(yè)外部，身臨企業(yè)經(jīng)營環(huán)境之中，使獨立董事考慮問題更加全面宏觀。（4）職權(quán)的決策性。獨立董事具有維護股東利益不受損害的“守住底線權(quán)力”，而且有關(guān)事項在沒有獨立董事全體通過就不能批準(zhǔn)的權(quán)力一股獨大產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)人力資本結(jié)構(gòu)缺乏專家型人才業(yè)務(wù)操作規(guī)程…….業(yè)務(wù)管理體系母子管理模式……公司治理結(jié)構(gòu)運行機制和管理模式不健全……電力業(yè)務(wù)：成功關(guān)鍵要素在于提高管理效率，降低運營成本房地產(chǎn)業(yè)務(wù)：成功關(guān)鍵要素在于項目前期研究、項目設(shè)計和市場營銷等環(huán)節(jié)缺乏管理專家：還沒有通過管理形成自己系統(tǒng)的管理模式，成為秦龍的核心競爭力缺乏財務(wù)專家：沒有通過項目可行性分析，充分利用和整合企業(yè)內(nèi)外部財務(wù)資源秦龍一定要通過引進管理型、財務(wù)型的獨立董事，來規(guī)范自己的決策體系并提高管理決策能力秦龍公司應(yīng)按照《公司法》、《公司章程》的要求建立規(guī)范的董事會管理制度董事會權(quán)力/義務(wù)董事會功能董事會董事會職責(zé)董事會管理結(jié)構(gòu)重大經(jīng)營決策權(quán)監(jiān)督經(jīng)理人員的經(jīng)濟行為董事會權(quán)力（1）業(yè)務(wù)執(zhí)行權(quán)重大問題與日常事務(wù)業(yè)務(wù)執(zhí)行權(quán)在普通事項和特別事項業(yè)務(wù)執(zhí)行權(quán)（2）提議權(quán)（3）股東大會召集權(quán)董事會義務(wù)（1）召集股東大會的義務(wù)（2）向股東大會報告的義務(wù)（3）關(guān)于會計表冊的義務(wù)（4）備置章程基各項簿冊的義務(wù)（5）申請公司重整的義務(wù)（6）申請公司破產(chǎn)的義務(wù)（7）通知公司解散的義務(wù)負責(zé)召集股東大會，并向股東大會報告工作執(zhí)行股東大會決議執(zhí)行公司的經(jīng)營計劃和投資方案制定公司的年度財務(wù)預(yù)算和決算方案制定公司的利潤分配方案和彌補虧損方案制定公司增加或減少注冊資本的方案以及發(fā)行公司債務(wù)的方案擬定公司合并、分立解散的方案決定公司內(nèi)部管理機制的設(shè)置聘請或解聘公司經(jīng)理，根據(jù)經(jīng)理的提名，聘請或解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負責(zé)人，決定其薪酬事項制定公司的基本管理制度董事會規(guī)模董事會成員構(gòu)成根據(jù)董事會管理結(jié)構(gòu)要求，對秦龍公司現(xiàn)有董事會規(guī)模、董事會成員進行改造董事會規(guī)模董事會成員：董事會成員一般為7—13人，其中外部董事占1/3，設(shè)置獨立董事2—3人，且董事長1名，副董事長1—2名；總經(jīng)理為董事會成員，成為執(zhí)行董事。設(shè)立董事會秘書1名（由非董事?lián)危┒聲x任程序董事會成員素質(zhì)要求：董事會成員至少為本科以上學(xué)歷。董事會成員專業(yè)化要求：董事會成員專業(yè)化結(jié)構(gòu)要合理，管理、投資、財務(wù)、法律等專業(yè)基本具備，以規(guī)避董事會決策風(fēng)險。董事會成員選任程序：（1）董事選任程序董事人選由各股東擬訂人選名單（各股東上報人選名單人數(shù)為確定人數(shù)的2—3倍），將整理后的擬訂董事名單相關(guān)資料上報股東大會審議，最后確定董事會人選（2）董事長選任程序董事長選任首先由董事會成員經(jīng)過內(nèi)部無記名投票選舉產(chǎn)生（投票數(shù)量要超過半數(shù)以上），再上報股東大會進行審議，審議確定后即可。審議未通過，董事會再重新選舉（3）獨立董事選任程序：詳見本報告獨立董事部分董事會成員任職資格和權(quán)力：詳見《公司法》和《公司章程》董事會秘書選任程序：由董事會成員提名集體討論決定秦龍公司應(yīng)按照《公司法》、《公司章程》要求建立規(guī)范的監(jiān)事會管理制度監(jiān)事會權(quán)力/義務(wù)監(jiān)事會功能監(jiān)事會監(jiān)事會職責(zé)監(jiān)事會管理結(jié)構(gòu)有效保護小股東和員工權(quán)益監(jiān)事會權(quán)力和義務(wù)（1）監(jiān)事有權(quán)檢查公司業(yè)務(wù)及財務(wù)狀況，審核會計帳冊和文件，有權(quán)要求董事或總經(jīng)理提供有關(guān)情況報告（2）有權(quán)列席董事會會議（3）監(jiān)事不得利用其在公司的地位和職權(quán)謀取私利，不得利用職權(quán)接受賄賂或非法收入，不得侵占公司財產(chǎn)（4）不得泄漏公司秘密，不得從事與公司生產(chǎn)經(jīng)營密切相關(guān)的營業(yè)活動（5）任職期間不履行監(jiān)事義務(wù)或連續(xù)二次不親自參加監(jiān)事會議，按《公司章程》有關(guān)程序解除其監(jiān)事資格（6）監(jiān)事應(yīng)向公司申報所持有的公司股份，并在任職期間不得轉(zhuǎn)讓（7）監(jiān)事任職期間提前辭職，應(yīng)向監(jiān)事會提交書面辭職報告審查公司財務(wù)對董事、經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時違反法律、法規(guī)或公司章程的行為進行監(jiān)督當(dāng)董事、經(jīng)理的行為損害公司的利益時，要求董事、經(jīng)理予以糾正提議召開臨時股東大會可以列席董事會會議監(jiān)事會規(guī)模監(jiān)事會成員構(gòu)成根據(jù)監(jiān)事會管理結(jié)構(gòu)要求，對秦龍公司現(xiàn)有監(jiān)事會規(guī)模、監(jiān)事會成員進行改造監(jiān)事會規(guī)模監(jiān)事會成員：監(jiān)事會成員一般為3—5人，其中1名為監(jiān)事會主席。監(jiān)事會選任程序監(jiān)事會成員素質(zhì)要求：監(jiān)事會成員至少為本科以上學(xué)歷。監(jiān)事會成員專業(yè)化要求：監(jiān)事會成員專業(yè)化結(jié)構(gòu)要合理，具備管理、投資、財務(wù)、法律等專業(yè)知識。監(jiān)事會成員選任程序：（1）監(jiān)事選任程序監(jiān)事人選由各股東擬訂人選名單（各股東上報人選名單人數(shù)為確定人數(shù)的2—3倍），將整理后的擬訂監(jiān)事名單相關(guān)資料上報股東大會審議，最后確定監(jiān)事會人選（2）監(jiān)事會主席選任程序監(jiān)事會主席選任首先由監(jiān)事會成員經(jīng)過內(nèi)部無記名投票選舉產(chǎn)生（投票數(shù)量要超過半數(shù)以上），再上報股東大會進行審議，審議確定后即可。審議未通過，監(jiān)事會再重新選舉監(jiān)事會成員任職資格和權(quán)力：詳見《公司法》和《公司章程》秦龍公司應(yīng)按照《公司法》和《公司章程》的要求建立規(guī)范的經(jīng)理層管理制度經(jīng)理層權(quán)力/義務(wù)經(jīng)理層功能經(jīng)理層經(jīng)理層職責(zé)經(jīng)理層管理結(jié)構(gòu)執(zhí)行董事會決議全面負責(zé)公司日常的經(jīng)營管理經(jīng)理層權(quán)力（1）管理權(quán)在法律事務(wù)或非法律事務(wù)范圍內(nèi)，擁有權(quán)責(zé)范圍內(nèi)所有子公司或子公司下屬相關(guān)經(jīng)營業(yè)務(wù)的管理權(quán)（2）代理權(quán)經(jīng)理層義務(wù)（1）應(yīng)盡義務(wù)：經(jīng)理層與公司之間是有償關(guān)系，經(jīng)理層在處理公司事務(wù)時，應(yīng)按公司指示從事經(jīng)營管理

（2）竟業(yè)禁止義務(wù)（3）遵守法令、章程及決議的義務(wù)（4）編制公司財務(wù)表冊的義務(wù)（5）申請持有股份的義務(wù)（6）限定住所的義務(wù)主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實施董事會決議組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案擬定公司內(nèi)部管理機構(gòu)設(shè)置方案擬定公司的公司管理制度制定公司具體規(guī)章聘任或解聘除應(yīng)有董事會聘任或解聘以外的負責(zé)管理人員《公司章程》或董事會授予的其他職權(quán)經(jīng)理層規(guī)模經(jīng)理層成員構(gòu)成根據(jù)秦龍戰(zhàn)略定位和組織機構(gòu)設(shè)計要求，對秦龍公司經(jīng)理層管理結(jié)構(gòu)進行調(diào)整經(jīng)理層規(guī)模經(jīng)理層成員：經(jīng)理層總共有N名，其中總經(jīng)理1名，副總經(jīng)理若干（包括財務(wù)總監(jiān)、審計總監(jiān)等）。經(jīng)理層選任程序經(jīng)理層成員素質(zhì)要求：經(jīng)理層成員至少為本科以上學(xué)歷（根據(jù)需要進行特殊規(guī)定）。經(jīng)理層成員專業(yè)化要求：經(jīng)理層成員專業(yè)化結(jié)構(gòu)要合理，兼顧管理、投資、財務(wù)、技術(shù)等專業(yè)型人才，最好具有復(fù)合型人才。經(jīng)理層選任程序：（1）總經(jīng)理選任程序總經(jīng)理選任由董事會聘任，可以按照總經(jīng)理素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)要求進行企業(yè)內(nèi)部或外部市場招聘，在擬定總經(jīng)理候選人之后，董事會采取無記名投票選舉產(chǎn)生（投票數(shù)量要超過半數(shù)以上），經(jīng)董事會審議確定后，董事長代表董事會向總經(jīng)理下發(fā)聘書并簽訂相關(guān)法律協(xié)議或合同（3）副總經(jīng)理選任程序：由總經(jīng)理提名，上報董事會審議，董事會審議批準(zhǔn)后，總經(jīng)理下發(fā)聘書，并簽訂相關(guān)法律協(xié)議或合同經(jīng)理層成員任職資格和權(quán)力：詳見《公司法》和《公司章程》根據(jù)秦龍未來發(fā)展總體戰(zhàn)略，我們建議采取年薪與股權(quán)激勵相結(jié)合的激勵方式對秦龍公司經(jīng)理層進行激勵＝＋經(jīng)理人收入年薪股權(quán)＋股權(quán)分紅＋根據(jù)，“先在一個企業(yè)通過產(chǎn)品經(jīng)營作強，再通過轉(zhuǎn)型資本主導(dǎo)型作大”的秦龍未來發(fā)展戰(zhàn)略，秦龍公司總部主要負責(zé)投資。根據(jù)投資公司的特點，我們認為采用股權(quán)與年薪相結(jié)合的辦法對公司經(jīng)理層進行激勵比較可行。年薪與股權(quán)的確定靠參照秦龍公司房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，但由于總部管理層較房地產(chǎn)公司復(fù)雜，擬在職務(wù)系數(shù)設(shè)定方面分為兩檔?？偨?jīng)理為1，副總經(jīng)理為0.6。（因新的組織結(jié)構(gòu)不考慮總經(jīng)理助理的職位，因此在本方案也不予以考慮）另外由于行業(yè)的不同，年薪基本總額的設(shè)定必須參照一般多業(yè)務(wù)公司母公司的水平來設(shè)定?；灸晷斤L(fēng)險年薪秦龍應(yīng)當(dāng)根據(jù)子公司的行業(yè)特點和業(yè)務(wù)的不同發(fā)展時期，來選擇子公司的治理結(jié)構(gòu)方式房地產(chǎn)企業(yè)的成功對項目策劃能力與資源整合能力的高度依賴。項目策劃能力包括：項目前期立項策劃、規(guī)劃設(shè)計風(fēng)格與理念策劃、營銷策劃等。資源整合能力包括：整合項目前期策劃公司、營銷策劃公司、規(guī)劃設(shè)計院、建筑公司、政府報建部門、物業(yè)管理公司等。項目策劃與資源整合能力是一項只有少數(shù)綜合型異常優(yōu)秀的人才才具備。由于項目策劃的大部分工作都可以委托專業(yè)公司完成，因此房地產(chǎn)公司對委托的專業(yè)公司的選擇以及專業(yè)公司工作成果的判斷能力就凸現(xiàn)重要對整合能力的高要求使房地產(chǎn)企業(yè)對其他人才的依賴較少。這也是我們經(jīng)?？吹揭恍╅_發(fā)十萬平米的企業(yè)只有幾個工作人員。大部分工作都可以外包其他專業(yè)公司完成。房地產(chǎn)行業(yè)特點電力行業(yè)特點資本密集型：火電廠項目投資至少30億元以上（除熱電廠外），使投資者面臨沉重的財務(wù)還貸負擔(dān)。技術(shù)密集性：電力行業(yè)是自動化程度很高的行業(yè)，集電力自動化、儀表自動化、通信技術(shù)、熱力控制自動化于一身的行業(yè)。自然壟斷性：電力體制改革后，電力輸送、配送仍然是自然壟斷性，完全被政府管制。建設(shè)周期長：發(fā)電廠或電網(wǎng)建設(shè)周期至少1—2年使用周期長：發(fā)電設(shè)備及其他資產(chǎn)使用周期都在25年以上收入穩(wěn)定但利潤率低：發(fā)電廠或電網(wǎng)的電價和發(fā)電量相對固定，年營業(yè)收入一般很穩(wěn)定，但相對高科技行業(yè)利潤率較低。秦華電力子公司的業(yè)務(wù)為延續(xù)性業(yè)務(wù)，公司的經(jīng)營班子和經(jīng)營的業(yè)務(wù)均處于穩(wěn)定時期，公司治理結(jié)構(gòu)相對規(guī)范，只是在此基礎(chǔ)上加以改造秦達房地產(chǎn)公司的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)是新開展業(yè)務(wù)，公司經(jīng)營班子和經(jīng)營業(yè)務(wù)均處于初期階段，公司治理結(jié)構(gòu)需要新建總體來講，秦龍對秦華、秦達子公司采取相對分權(quán)式管理方式子公司治理結(jié)構(gòu)根據(jù)實際情況而采取不同的治理方式秦華、秦達子公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計形式董事會審計委員會預(yù)算委員會總經(jīng)理監(jiān)事會董事會運營委員會審計委員會預(yù)算委員會總經(jīng)理監(jiān)事會秦華子公司治理結(jié)構(gòu)秦達子公司治理結(jié)構(gòu)導(dǎo)讀——主要建議之母子公司戰(zhàn)略發(fā)展治理結(jié)構(gòu)母子公司組織結(jié)構(gòu)財務(wù)管理人力資源企業(yè)文化戰(zhàn)略發(fā)展公司組織職能管理企業(yè)文化主要建議秦龍的未來管理體制是母子公司管理體制，母公司的工作重心是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制訂，企業(yè)投資方向和投資策略的選擇，子公司經(jīng)營層的激勵約束機制的建立以及對子公司經(jīng)營層的激勵與考核母公司戰(zhàn)略發(fā)展人力資源財務(wù)審計···董事會董事會董事會子公司1子公司2子公司3······工作職責(zé)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制訂，企業(yè)年度經(jīng)營計劃的審定企業(yè)投資方向和投資策略的選擇企業(yè)經(jīng)營層激勵約束機制的建立企業(yè)經(jīng)營層的聘任、考核與解聘等按照董事會的要求以建立企業(yè)在經(jīng)營、管理、產(chǎn)品和營銷等方面的競爭優(yōu)勢為主主持子公司的日常經(jīng)營，完成董事會下達的各項經(jīng)營指標(biāo)秦龍對子公司的戰(zhàn)略、企業(yè)文化、投資和財務(wù)等管理內(nèi)容采取集權(quán)式管理體制戰(zhàn)略企業(yè)文化項目投資財務(wù)秦龍公司下屬子公司集權(quán)式管理why？戰(zhàn)略管理：子公司的戰(zhàn)略發(fā)展必須在母公司戰(zhàn)略發(fā)展的框架下，實施子公司發(fā)展戰(zhàn)略（除非子公司是上市公司或大型股份公司），也就是說，母公司對子公司戰(zhàn)略采取集權(quán)式管理企業(yè)文化：為了使母子公司保持相同的價值觀和發(fā)展理念，母公司對集團公司的企業(yè)文化采取集權(quán)式管理項目投資：母公司下屬的所有子公司的項目投資均由母公司統(tǒng)一管理，以保持戰(zhàn)略發(fā)展的一致性，也就是說，子公司的項目投資各子公司僅具有建議權(quán)而沒有決策權(quán)。財務(wù)：母公司對子公司的財務(wù)均為集權(quán)式管理，即采取收支兩條線管理方式，以達到財務(wù)資源的充分利用。母公司（秦龍）對子公司的職能管理采取集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則設(shè)計原則管理職能定位遵循獨立法人原則：在母子公司管理中，母公司要尊重子公司獨立法人資格，要給子公司一定的獨立自主的經(jīng)營管理權(quán)，不能越俎代庖，但在尊重子公司獨立法人資格的前提下，也不能無限放大子公司的權(quán)力，否則造成對子公司管理失控，即母子公司管理關(guān)鍵在于“度”。戰(zhàn)略協(xié)同原則：母子公司的戰(zhàn)略發(fā)展要要保持一致，要真正起到戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同效應(yīng)。也就是說，子公司的戰(zhàn)略發(fā)展必須在母公司戰(zhàn)略發(fā)展框架下開展自己的業(yè)務(wù)，不能任意發(fā)展。資源共享原則：母子公司一切資源都可以共享（包括信息資源、人力資源、技術(shù)資源、品牌、專利等），子公司不能脫離母公司而搞重復(fù)建設(shè)或進行母公司現(xiàn)有資源的重新積累、投入等責(zé)任/利益/風(fēng)險一體化原則：母子公司之間實際上是利益共同體，責(zé)任、利益、風(fēng)險是一致的，母公司一方面在業(yè)務(wù)上對子公司提供宏觀指導(dǎo)和資源支持，另一方面，在業(yè)務(wù)微觀管理中進行過程監(jiān)督或控制，從而規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險戰(zhàn)略職能：由于電力行業(yè)是資本密集型、技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，而發(fā)電經(jīng)營管理主要是內(nèi)部成本控制，因而，戰(zhàn)略發(fā)展職能不下放到子公司，只保留在母公司。投資職能：母公司保留投資職能，而子公司僅具有資產(chǎn)管理職能。財務(wù)職能：子公司具有電力業(yè)務(wù)經(jīng)營管理的財務(wù)職能，而不具有投融資功能人力資源職能：子公司具有獨立的人力資源管理權(quán)，但人力資源實施方案要經(jīng)過母公司審批備案審計職能：母子公司都具有獨立審計職能，而且具有獨立聘請外部專業(yè)審計機構(gòu)審計的權(quán)力。信息管理職能：母公司定位于信息管理中心，通過內(nèi)部局域網(wǎng)達到信息共享的目的，子公司及時將相關(guān)信息進行上網(wǎng)母公司（秦龍）對子公司的業(yè)務(wù)管理主要采取宏觀型管理方式，業(yè)務(wù)的微觀管理完全下放給各子公司設(shè)計原則業(yè)務(wù)管理職責(zé)定位宏觀指導(dǎo)與微觀運行相結(jié)合的原則：秦龍在業(yè)務(wù)管理中，主要負責(zé)制定業(yè)務(wù)運行管理制度、操作規(guī)則等，即主要負責(zé)宏觀性技術(shù)指導(dǎo)及例外事件的管理和處理；而子公司負責(zé)日常的生產(chǎn)經(jīng)營管理，但定期向秦龍對口管理部門進行業(yè)務(wù)匯報。專業(yè)化原則：由于每個發(fā)電企業(yè)的發(fā)電機組的容量不同、技術(shù)特征不同、生產(chǎn)運行方式等各有差異，因而，秦龍在對下屬子公司進行業(yè)務(wù)管理時，遵循專業(yè)化原則，具體業(yè)務(wù)性管理完全由子公司全面負責(zé)，秦龍只是負責(zé)宏觀性指導(dǎo)信息對稱性原則：子公司業(yè)務(wù)部門最了解現(xiàn)場信息，對生產(chǎn)經(jīng)營管理最有發(fā)言權(quán)，因而，秦龍在業(yè)務(wù)管理中，不要太干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營管理具體事物資源共享原則：秦龍對其下屬所有子公司都要在技術(shù)人才、生產(chǎn)運行經(jīng)驗、新技術(shù)應(yīng)用等方面達到資源共享，在必要時給予組織和協(xié)調(diào)（一）電力業(yè)務(wù)子公司主要設(shè)置營銷部門、經(jīng)營計劃和生產(chǎn)管理等部門，而母公司（秦龍）在資產(chǎn)管理部設(shè)置相應(yīng)的電力業(yè)務(wù)管理崗位，有相應(yīng)的人員具體負責(zé)對應(yīng)的業(yè)務(wù)。（二）房地產(chǎn)業(yè)務(wù)子公司主要設(shè)置項目前期市場研究部、工程建設(shè)部和營銷管理部等部門，而母公司（秦龍）在資產(chǎn)管理部設(shè)置相應(yīng)的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理崗位，有相應(yīng)的人員具體負責(zé)對應(yīng)的業(yè)務(wù)。股東大會董事會經(jīng)理層委托委托股東大會董事會經(jīng)理層委托委托母公司子公司委派董事委派財務(wù)總監(jiān)子公司高層定期述職報告母公司定期審計/檢查秦龍對子公司管理主要通過向子公司委派董事、監(jiān)事、財務(wù)總監(jiān)來行使對子公司的決策與管理秦龍對分公司的戰(zhàn)略、企業(yè)文化、投資、財務(wù)等管理內(nèi)容采取集權(quán)式管理體制戰(zhàn)略企業(yè)文化項目投資財務(wù)秦龍公司下屬分公司集權(quán)式管理why？戰(zhàn)略管理：分公司不具有獨立法人，其戰(zhàn)略發(fā)展必須在母公司戰(zhàn)略發(fā)展的框架下，實施公司發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)文化：為了使母公司與分公司保持相同的價值觀和發(fā)展理念，母公司對集團公司的企業(yè)文化采取集權(quán)式管理項目投資：母公司下屬的所有分公司的項目投資均由母公司統(tǒng)一管理，以保持戰(zhàn)略發(fā)展的一致性，也就是說，分公司的項目投資各分公司僅具有建議權(quán)而沒有決策權(quán)。財務(wù)：母公司對分公司的財務(wù)均為集權(quán)式管理，以提高財務(wù)資源利用效率，同時達到規(guī)避財務(wù)管理風(fēng)險。母公司對分公司的業(yè)務(wù)管理主要采取宏觀管理與微觀過程控制相結(jié)合的方式母公司分公司匯報制度、審批制度目標(biāo)管理、過程監(jiān)控、效果評估分公司總經(jīng)理與母公司總經(jīng)理簽訂年度經(jīng)營目標(biāo)合同