（2021年）福建省泉州市【注冊會計】公司戰(zhàn)略與風險管理模擬考試(含答案)學校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(10題)1.下列關(guān)于集權(quán)型和分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)的表述中，錯誤的是（）。A.A.集權(quán)型組織結(jié)構(gòu)管理幅度比較窄

B.分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)一般包含更少的管理層次

C.集權(quán)型組織結(jié)構(gòu)在危機的情況下能做出快速決策

D.分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)對上下溝通的形式進行了規(guī)范

2.2012年上半年，中國廣大地區(qū)的豬肉價格大幅度上漲，其中部分原因來自于養(yǎng)殖成本大幅上升。為此，政府開始給予養(yǎng)豬企業(yè)貸款和補貼，這種補貼行為對養(yǎng)豬行業(yè)的影響屬于（）。

A.經(jīng)濟因素B.技術(shù)因素C.政治和法律因素D.社會和文化因素

3.（）是組織為實現(xiàn)共同目標而進行的各種分工和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)。

A.組織結(jié)構(gòu)B.企業(yè)文化C.企業(yè)構(gòu)型D.組織設(shè)計

4.上郡公司是一家鋼鐵企業(yè)，近年國內(nèi)鐵礦石價格持續(xù)上漲，導致公司成本壓力加大。為了擺脫這種局面，上郡公司應選擇（）的發(fā)展戰(zhàn)略

A.前向一體化B.后向一體化C.橫向一體化D.多元化戰(zhàn)略

5.某CRN軟件開發(fā)商，把自己的業(yè)務部門劃分為電信、媒體和公用事業(yè)部門，金融、證券和保險部門，制造、零售和物流部門，政府、教育和健康部門。該軟件開發(fā)商的業(yè)務部門劃分是根據(jù)客戶的（）。

A.行業(yè)特點B.消費動機C.價值D.市場細分

6.美國一些汽車制造商將其生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域延伸至鋼鐵、輪胎、玻璃等業(yè)務，這種戰(zhàn)略類型屬于（）。

A.多元化戰(zhàn)略

B.后向一體化戰(zhàn)略

C.橫向一體化戰(zhàn)略

D.密集型戰(zhàn)略

7.M公司是一家生產(chǎn)與銷售高端按摩椅的企業(yè)，其規(guī)模相對較小，主要通過權(quán)益籌資來獲取資金。近年來，公司投入大量的廣告費用來吸引顧客，進而實現(xiàn)擴大市場份額的目標。根據(jù)上述案例，M公司財務風險與經(jīng)營風險的搭配屬于（）。

A.低經(jīng)營風險與低財務風險B.低經(jīng)營風險與高財務風險C.高經(jīng)營風險與低財務風險D.高經(jīng)營風險與高財務風險

8.某生產(chǎn)空涮為主的甲企業(yè)準備進入微波爐領(lǐng)域時，微波爐行業(yè)的龍頭老大乙企業(yè)大幅度降低價格，以阻止甲企業(yè)的進入。對于甲企業(yè)來說，遇到的障礙是()。

A.結(jié)構(gòu)性障礙B.行為性障礙C.進入對方領(lǐng)域D.以上均不正確

9.萬科公司是一家大規(guī)模的多元化公司，且需要在不同地理區(qū)域開展業(yè)務，因此該公司按照不同的地理區(qū)域?qū)ζ淦髽I(yè)的活動和人員進行分類。則該公司采用的組織結(jié)構(gòu)是（）

A.矩陣制組織結(jié)構(gòu)B.品牌事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)C.職能制組織結(jié)構(gòu)D.區(qū)域事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

10.實施戰(zhàn)略時，由于全體員工沒有理解和接受戰(zhàn)略出現(xiàn)差異而導致的戰(zhàn)略失效稱為（）。

A.早期失效B.偶然失效C.晚期失效D.預期失效

二、多選題(10題)11.在采購與付款循環(huán)中，屬于不相容職務的有（）。

A.請購與審批B.詢價與確定供應商C.采購與驗收D.訂立合同與審核

12.某企業(yè)正在對消費者進行分析，下列關(guān)于消費者分析或市場細分的說法正確的有（）。

A.市場細分決策會間接影響營銷組合變量包括產(chǎn)品、價格、地點和促銷

B.了解消費動機有利于企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢

C.了解消費者未滿足的需求有利于增加市場份額

D.最常用的分析市場機會的方法是根據(jù)企業(yè)的規(guī)模細分，同時市場也可以依據(jù)購買者的規(guī)模來進行細分

13.下列有關(guān)公司目標的說法中，正確的有()。

A.公司目標是公司使命的具體化

B.公司目標體系是指公司財務目標體系

C.公司目標體系是指公司戰(zhàn)略目標體系

D.公司目標體系的建立需要所有管理者的參與

14.內(nèi)部監(jiān)督分為日常監(jiān)督和專項監(jiān)督。日常監(jiān)督是指企業(yè)對建立與實施內(nèi)部控制的情況進行常規(guī)、持續(xù)的監(jiān)督檢查；專項監(jiān)督是指在企業(yè)（）等發(fā)生較大調(diào)整或變化的情況下，對內(nèi)部控制的某一或者某些方面進行有針對性的監(jiān)督檢查。

A.發(fā)展戰(zhàn)略B.組織結(jié)構(gòu)C.經(jīng)營活動D.業(yè)務流程

15.

第

27

題

對經(jīng)營風險和財務風險描述中錯誤的是（）。

16.2019年1月，陜西省百吉礦業(yè)公司李家溝煤礦發(fā)生煤塵爆炸事故，造成21人死亡。這場事故暴露出該礦業(yè)公司存在一系列問題：安全培訓流于形式，下井工人缺乏基本的安全常識，存在攜帶煙火入井、抽煙等問題。且未配備專職瓦檢員；公司將從井下綜采工作面至地面原煤倉間所有系統(tǒng)承包給山東魯泰控股集團有限公司，將邊角煤回采和礦井掘進工程承包給神木市煒源建設(shè)工程有限公司，但因違反了《國務院關(guān)于預防煤礦生產(chǎn)安全事故的特別規(guī)定》導致企業(yè)遭受損失；連采工作面未嚴格執(zhí)行防塵降塵措施，巷道、工作面、設(shè)備及管線的煤塵堆積嚴重。從內(nèi)部控制角度分析，百吉礦業(yè)公司存在的主要運營風險有()。

A.人力資源B.社會責任C.業(yè)務外包D.資產(chǎn)管理

17.企業(yè)實施戰(zhàn)略變革時，總會遇到各種各樣的阻力，下列屬于文化障礙導致的阻力的有（）。

A.系統(tǒng)程序選出某些人，晉升程序有規(guī)則地獎勵某些人

B.變革和團隊或部門的規(guī)范不－致

C.變革使得某些專業(yè)人士或技術(shù)團隊的技能和專業(yè)能力弱化甚至冗余

D.工作習慣很難改變

18.珠海市魅族科技有限公司是一家以移動設(shè)備為主的生產(chǎn)研發(fā)型企業(yè)。根據(jù)分析，該企業(yè)擁有獨特的機器設(shè)備，生產(chǎn)的產(chǎn)品比市場上同類型的產(chǎn)品質(zhì)量高、價格低；而且魅族公司的產(chǎn)品在市場中知名度也很高。當魅族公司新推出一種產(chǎn)品進入市場時，消費者都爭先購買，取得了非常好的市場回饋。該資料體現(xiàn)了企業(yè)資源中的（）。

A.組織資源B.組織經(jīng)驗C.有形資源D.無形資源

19.根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第15號——全面預算》的要求，下列說法中正確的有（）。

A.總會計師或分管會計工作的負責人應當協(xié)助企業(yè)負責人負責企業(yè)全面預算管理工作的組織領(lǐng)導

B.企業(yè)應當在預算年度考試前完成全面預算草案的編制工作

C.企業(yè)應選擇固定預算、彈性預算、滾動預算方法中的一種來編制預算

D.企業(yè)批準下達的預算應當保持穩(wěn)定，不得隨意調(diào)整

20.所有權(quán)與控制權(quán)分離導致的直接后果是委托—代理問題的產(chǎn)生。那么作為委托人的股東怎樣才能以最小的代價，使得作為代理人的經(jīng)營者愿意為委托人的目標和利益而努力工作。以下方法可以使得企業(yè)管理者按照股東的愿意努力的有（）

A.聘請外部審計師對年度財務報告進行審計

B.雇用第三方，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績進行監(jiān)督

C.管理層的薪酬固定

D.授予管理層股票期權(quán)

三、4.綜合題(10題)21.

全聚德還考慮條件成熟時，在中國的臺灣開分店。試從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度以及SMART原則進行簡要分析。

22.

如果A公司在外部競爭較激烈的情況下，通過降價應對，因此每用戶創(chuàng)造的價值在減少，造成收入與利潤增長比用戶增長慢，因此在傳統(tǒng)業(yè)務增長放緩的情況下，需要積極挖掘客戶的潛在價值，及時推出了3G系列手機，并很快投入市場。推出3G系列手機是采用了下列哪個營銷戰(zhàn)略()。

A．差異化戰(zhàn)略B．集中化戰(zhàn)略

C．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略D．產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

23.

LG的公司戰(zhàn)略類型是什么?

24.1998年7月，全球第一大零售商美國沃爾瑪公司趁韓國金融危機之機，通過兼并一家韓國小型零售商開始進軍韓國零售業(yè)。從1999年7月至2004年9月，沃爾瑪在韓國共開設(shè)了16家賣場，一躍成為韓國第五大零售商。

沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗精髓在于，“天天平價，始終如一”。沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r”決不是空洞的口號，而是實實在在的“始終如一”的讓利于顧客的行為。為此，一方面沃爾瑪?shù)臉I(yè)務人員“苛刻地挑選供應商，頑強地討價還價”，以盡可能低的價位從廠家采購商品；另一方面，他們實行高度節(jié)約化經(jīng)營，并處處精打細算，降低成本和各項費用支出?！疤焯炱絻r”的銷售理念是針對零售業(yè)最廣大的消費群，即中等收入和低收入的階層。因此，它具有普遍性；也成，為連鎖業(yè)的基本經(jīng)營方針。連鎖業(yè)只有具備規(guī)模經(jīng)營，大幅度降低管理成本，堅持微利原則，才能贏得最廣大的消費群，獲得可持續(xù)的發(fā)展。沃爾瑪初入韓國時，恰逢韓國經(jīng)濟因金融危機而遭受重創(chuàng)。沃爾瑪憑借其雄厚的資本和強大的采購優(yōu)勢，把低價倉儲式經(jīng)營模式原封不動地移植到韓國。沃爾瑪?shù)牡蛢r模式在韓國市場確實取得了一定的成效，并使該公司在2000年至2003年間盈利。

但在韓國，沃爾瑪復制其成功的美國經(jīng)驗時，忽略了經(jīng)營以外的東西，其低價策略也沒有生效。另外，沃爾瑪總想改變韓國消費者的消費習慣，而不是去主動適應韓國的市場，實際上他們最終發(fā)現(xiàn)自己并沒能力改變韓國人的消費習慣。

2006年5月25日，沃爾瑪公司宣布正式退出韓國市場。以低價策略著稱的國際零售巨頭，因水土不服退出東亞市場，其失敗的啟示是，低價格并不是國際化的不二法門，如果做不到本土化同樣面臨著失敗的可能。

在進行國際化時，沃爾瑪犯了一個想當然的錯誤，以為自己的低價策略一定會受到當?shù)叵M者的認同。低價確實是競爭的有力手段之一，但完全依靠低價是不可能做到全球化戰(zhàn)無不勝的，本土化的失敗導致沃爾瑪從韓國這樣的重要市場最終出局。

1996年，沃爾瑪進入中國市場。2002年它在深圳建立了全球采購中心。2007年，沃爾瑪宣布購買中國好又多商業(yè)發(fā)展有限公司35%的股權(quán)，該公司正是全權(quán)運營中國大陸101家好又多超市的經(jīng)營者。近年來中國不斷開放的市場和日益壯大的中產(chǎn)階級隊伍，為沃爾瑪在中國的擴張?zhí)峁┝私^佳的機會。沃爾瑪將進一步對好又多進行整合，新任主帥曾有過與臺資企業(yè)并購整合的經(jīng)驗，這將有助于沃爾瑪完成對好又多的收購，從而使自己的銷售規(guī)模上升到一個新臺階。之后，沃爾瑪將扎根中國本土，融入百姓生活，以求成為中國頂級零售商。

但是，沃爾瑪在中國也不可避免地面臨著一系列的問題。

高度自動化的物流系統(tǒng)在高效的信息系統(tǒng)的協(xié)同作用之下產(chǎn)生的效應使沃爾瑪最大限度地降低了產(chǎn)品庫存和在途時間，有效地壓縮了營運成本。但對于高速公路，我國的發(fā)展水平還很低，這使得沃爾瑪?shù)呐渌玩湸蟠蛘劭?。而沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊仓挥性谏钲诤吞旖虻膬杉遥@使得圍繞在一個陪送中心密集建店的做法無法在中國實施。到目前為止，沃爾瑪在中國設(shè)立的50多家分店不但沒有降低成本，反而增加了物流支出。

另外，沃爾瑪領(lǐng)先高效的信息系統(tǒng)在中國也難顯優(yōu)勢，由于受政策的限制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)無法在我國發(fā)揮作用，其全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)的有效共享在我國市場大打折扣。更重要的是，沃爾瑪在中國吸取了其在韓國市場的失敗經(jīng)驗，力圖做到本土化，但是，由于中國員工固有的文化觀念的不同，導致了沃爾瑪“形似而神不似”的企業(yè)文化，可能成為沃爾瑪?shù)膬?nèi)傷。

要求：

分析沃爾瑪?shù)某晒χ饕靡娴母偁巸?yōu)勢，并簡述采用該戰(zhàn)略的優(yōu)點與風險。

25.從1993年北京市政府將前門、和平門、王府井三家全聚德門店合并為北京全聚德集團開始，全聚德就擺脫了國有體制所帶來的一系列規(guī)模、產(chǎn)權(quán)、營銷模式的束縛，開始市場化運作。993年北京市政府將前門、和平門、王府井三家全聚德門店合并為北京全聚德集團，這是企業(yè)戰(zhàn)略的哪一種類型?

26.資料一：(3)資料二當中，你認為該企業(yè)應采取哪些措施來防范這類問題?

27.A公司是中國移動通信集團公司(簡稱“中國移動”)在B地區(qū)的下屬子公司。作為中C．全球化成長D．世界成長

28.

A公司遇到的困難原因主要產(chǎn)生于()。

A．企業(yè)太受傳統(tǒng)束縛B．市場需求結(jié)構(gòu)變化

C．企業(yè)產(chǎn)品市場喪失D．產(chǎn)品技術(shù)水平下降

29.

企業(yè)面臨的經(jīng)營風險有哪些?

30.資料：2004年4月，曾經(jīng)是中國最大的民營企業(yè)的A轟然倒下。當初被人們稱作“股市

(1)結(jié)合資料，試分析A集團所采取的公司戰(zhàn)略。

(2)結(jié)合資料，試從風險角度分析A集團倒閉的原因。

四、4.計算分析題(2題)31.計算該產(chǎn)品的保本銷售量和保本銷售額。

32.若產(chǎn)量為2000件，計算該車間本月總用電成本。

五、單選題(0題)33.波士頓矩陣中，決定整個經(jīng)營組合中的每一經(jīng)營單位所應當奉行的戰(zhàn)略的兩個基本參數(shù)是市場增長率和（）。

A.相對市場占有率B.產(chǎn)業(yè)規(guī)模C.市場經(jīng)濟D.競爭程度

六、單選題(0題)34.某工廠的生產(chǎn)車間要生產(chǎn)一批貨物，到倉庫領(lǐng)用一批原材料，領(lǐng)用時由于工作人員看錯單據(jù)，將領(lǐng)用1000件看成了領(lǐng)用10000件，這種情況下，企業(yè)面臨著（）。

A.政治風險

B.操作風險

C.項目風險

D.財務風險

參考答案

1.DD【解析】選項D屬于集權(quán)型決策的優(yōu)點。集權(quán)型決策的優(yōu)點：一是易于協(xié)調(diào)各職能間的決策；二是對上下溝通的形式進行了規(guī)范（比如利用管理賬戶）；三是能與企業(yè)的目標達成一致；四是危急情況下能夠做出快速決策；五是有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；六是這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機構(gòu)（比如專業(yè)的非營利性企業(yè)）實施密切監(jiān)控的企業(yè)，因為所有的決策都能得以協(xié)調(diào)。

2.C【答案】C

【解析】政治環(huán)境因素包括執(zhí)政黨所持的態(tài)度和推行的基本政策(例如，產(chǎn)業(yè)政策、稅收政策、進出口限制等)，以及這些政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性。

3.A組織結(jié)構(gòu)是組織為實現(xiàn)共同目標而進行的各種分工和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)。它可以平衡企業(yè)組織內(nèi)專業(yè)化與整合兩個方面的要求，運用集權(quán)和分權(quán)的手段對企業(yè)經(jīng)營活動進行組織和控制。

4.B選項A不符合題意，前向一體化戰(zhàn)略是指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強對他們的控制權(quán)的戰(zhàn)略。

選項B符合題意，后向一體化戰(zhàn)略指獲得供應商的所有權(quán)或加強對其控制權(quán)。本題中近年國內(nèi)鐵礦石價格持續(xù)上漲，導致公司成本壓力加大，要擺脫這種局面，應采用后向一體化戰(zhàn)略。

選項C不符合題意，橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)向產(chǎn)業(yè)價值鏈相同階段方向擴張的戰(zhàn)略。

選項D不符合題意，多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)進入與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場不同的領(lǐng)域。

綜上，本題應選B。

5.A【答案】A

【解析】根據(jù)客戶的行業(yè)特點來劃分企業(yè)的業(yè)務部門，其優(yōu)點是：提供服務針對性強，便于企業(yè)從滿足各類客戶的要求出發(fā)安排活動。其缺點是：按這種方法組織起來的部門，主管人員常常列舉某些原因要求給予特殊照顧和優(yōu)待，從而使這些部門和按照其他方法組織起來的部門之間的協(xié)調(diào)發(fā)生困難。

6.B

7.C案例中，M公司“規(guī)模相對較小，……實現(xiàn)擴大市場份額的目標”說明M公司處于導入期，這一階段的經(jīng)營風險很高；“主要通過權(quán)益籌資來獲取資金”體現(xiàn)了低財務風險；通常經(jīng)營風險與財務風險反向搭配是制定資本結(jié)構(gòu)的一項戰(zhàn)略性原則。因此，本題應選C。

8.B乙企業(yè)的做法屬于限制進入定價，屬于行為性障礙，所以甲企業(yè)遇到的是行為性障礙。

9.D選項A不符合題意，矩陣結(jié)構(gòu)是一種具有兩個或多個命令通道的結(jié)構(gòu)，包含兩條預算權(quán)力線以及兩個績效和獎勵來源；

選項B不符合題意，品牌事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部，而不是以職能或以區(qū)域為基礎(chǔ)進行劃分；

選項C不符合題意，職能制組織結(jié)構(gòu)是按職能進行專業(yè)化分工，因此總經(jīng)理可以從日常業(yè)務中解脫出來，更加關(guān)注職能協(xié)調(diào)、企業(yè)環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略問題；

選項D符合題意，當企業(yè)在不同的地理區(qū)域開展業(yè)務時，區(qū)域式結(jié)構(gòu)就是一種較為適當?shù)慕Y(jié)構(gòu)，它按照特定的地理位置來對企業(yè)的活動和人員進行分類。這種結(jié)構(gòu)可用于本地區(qū)域（可將城市劃分成銷售區(qū)域）或國家區(qū)域。由此可知該公司采用的組織結(jié)構(gòu)是區(qū)域事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。

綜上，本題應選D。

10.A【答案】A

【解析】戰(zhàn)略失效分，為早期失效、偶然失效、晚期失效三種，在戰(zhàn)略實施初期，由于新戰(zhàn)略還沒有被全體員工理解和接受，或者戰(zhàn)略實施者對新的環(huán)境、工作還不適應，就有可能導致早期失效；晚期失效是指當戰(zhàn)略推進一段時間之后，原先對戰(zhàn)略環(huán)境條件的預測與現(xiàn)實變化發(fā)展的情況之間的差距會隨著時間的推移變得越來越大，戰(zhàn)略所依賴的基礎(chǔ)就顯得越來越糟，從而使失效率大為提高；在戰(zhàn)略實施過程中，偶然會因為一些意想不到的因素導致戰(zhàn)略失效，這就是偶然失效。

11.ABCD【答案】ABCD

【解析】《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第7號一采購業(yè)務》要求企業(yè)加強請購、審批、購買、驗收、付款、采購后評估等環(huán)節(jié)的風險管控，確保物資采購滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營需要。選項A、B、C、D均屬于采購與付款循環(huán)中的不相容職務。

12.BCD了解消費者未滿足的需求有利于增加市場份額，了解消費動機有利于企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，消費細分包括市場細分和工業(yè)細分兩部分，最常用的分析市場機會的方法是根據(jù)企業(yè)的規(guī)模細分。同時市場也可以依據(jù)購買者的規(guī)模來進行細分。

13.AD公司的使命是要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由，公司目標是公司使命的具體化，選項A正確；公司目標體系既包括公司財務目標體系，也包括公司戰(zhàn)略目標體系，選項B、C錯誤；公司中的每一個單元都必須有一個具體的、可測度的業(yè)績目標，其中，各個單元的目標必須與整個公司的目標相匹配，所以，公司目標體系的建立需要所有管理者的參與，選項D正確。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是掌握公司目標與公司使命的關(guān)系、公司目標體系涵蓋的內(nèi)容，以及公司內(nèi)部各個單位的目標必須與公司整體目標相一致的要求。

14.ABCD專項監(jiān)督是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營活動、業(yè)務流程、關(guān)鍵崗位等發(fā)生較大調(diào)整或變化的情況下，對內(nèi)部控制的某一或者某些方面進行有針對性的監(jiān)督檢查。專項監(jiān)督的范圍和頻率應當根據(jù)風險評估結(jié)果以及日常監(jiān)督的有效性等因素予以確定。

15.AD低經(jīng)營風險與高財務風險是一種可以同時符合股東和債權(quán)人期望的現(xiàn)實搭配。因此A選項錯誤；高經(jīng)營風險與高財務風險的搭配因找不到債權(quán)人而無法實現(xiàn)，因此D選項錯誤。

16.ABCD“安全培訓流于形式，下井工人缺乏基本的安全常識，存在攜帶煙火人井、抽煙等問題，且未配備專職瓦檢員”體現(xiàn)的是人力資源方面和社會責任方面引起的運營風險，選項A、B正確；“公司將從井下綜采工作面至地面原煤倉間所有系統(tǒng)承包給山東魯泰控股集團有限公司，將邊角煤回采和礦井掘進工程承包給神木市煒源建設(shè)工程有限公司，但因違反了《國務院關(guān)于預防煤礦生產(chǎn)安全事故的特別規(guī)定》”體現(xiàn)的是業(yè)務外包方面引起的運營風險，選項C正確；“連采工作面未嚴格執(zhí)行防塵降塵措施，巷道、工作面、設(shè)備及管線的煤塵堆積嚴重”體現(xiàn)的是資產(chǎn)管理方面引起的運營風險，選項D正確。

17.ABC【解析】本題考核戰(zhàn)略變革實現(xiàn)障礙。選項A屬于結(jié)構(gòu)慣性導致的阻力，選項B、C屬于團隊慣性導致的阻力，結(jié)構(gòu)慣性和團隊慣性都屬于文化障礙，所以選項A、B、C正確。D屬于私人障礙導致的阻力。

18.CD企業(yè)資源包括有形資源、無形資源、組織資源，該公司的產(chǎn)品體現(xiàn)了有形資源；該公司的產(chǎn)品在市場中知名度很高，說明該公司的品牌推廣比較好，而品牌屬于無形資源。

19.ABD企業(yè)可以選擇或綜合運用固定預算、彈性預算、滾動預算等方法編制預算。所以選項C是不正確的。

20.ABD股東為實現(xiàn)自己的利益目標，通常會對管理層進行監(jiān)督和激勵；

選項A、B符合題意，都屬于股東對管理層的監(jiān)督作用；

選項C不符合題意，管理層的薪酬固定易導致經(jīng)營者的短期行為，同時也喪失為委托人的利益而努力工作的動力，因此不能激勵管理層；

選項D符合題意，授予管理層股票期權(quán)使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發(fā)展服務，因此屬于激勵管理層的行為。

綜上，本題應選ABD。

21.20世紀80年代以后明茨伯格以其獨特的認識、歸納總結(jié)了“戰(zhàn)略”的五個定義即計劃(Plan)、計謀(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和觀念(Perspective)。全聚德的戰(zhàn)略突出地體現(xiàn)了戰(zhàn)略是一種計劃(Plan)。全聚德擴張戰(zhàn)略的具有兩個特點：①戰(zhàn)略是在企業(yè)經(jīng)營活動之前制定的戰(zhàn)略先于行動；②戰(zhàn)略是有意識的、有目的地開發(fā)和制定的計劃。在企業(yè)的管理領(lǐng)域中戰(zhàn)略計劃與其他計劃不同它是關(guān)于企業(yè)長遠發(fā)展方向和范圍的計劃。它的適用時限長通常在一年以上。戰(zhàn)略確定了企業(yè)的發(fā)展方向(例如鞏固目前的地位開發(fā)新產(chǎn)品拓展新市場或者實施多元化經(jīng)營等)和范圍(行業(yè)、產(chǎn)品或地域等)。戰(zhàn)略涉及企業(yè)的全局是一種統(tǒng)一的、綜合的、一體化的計劃其目的是實現(xiàn)企業(yè)的基本目標。在確定戰(zhàn)略目標的時候通常使用一套被稱作SMART的基本原則。它是五個英文單詞首個字母的縮寫。S(Specific)——具體——不含糊M(MeasurABle)——可計量——可以量化A(AttainABle)——可行——可以達到R(Relevant)——相關(guān)——與使命一致T(Time—Based)——定時——有完成期限本案例中全聚德在中國臺灣開店從上述五個方面來衡量都是可行的。20世紀80年代以后，明茨伯格以其獨特的認識、歸納總結(jié)了“戰(zhàn)略”的五個定義，即計劃(Plan)、計謀(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和觀念(Perspective)。全聚德的戰(zhàn)略突出地體現(xiàn)了戰(zhàn)略是一種計劃(Plan)。全聚德擴張戰(zhàn)略的具有兩個特點：①戰(zhàn)略是在企業(yè)經(jīng)營活動之前制定的，戰(zhàn)略先于行動；②戰(zhàn)略是有意識的、有目的地開發(fā)和制定的計劃。在企業(yè)的管理領(lǐng)域中，戰(zhàn)略計劃與其他計劃不同，它是關(guān)于企業(yè)長遠發(fā)展方向和范圍的計劃。它的適用時限長，通常在一年以上。戰(zhàn)略確定了企業(yè)的發(fā)展方向(例如，鞏固目前的地位，開發(fā)新產(chǎn)品，拓展新市場或者實施多元化經(jīng)營等)和范圍(行業(yè)、產(chǎn)品或地域等)。戰(zhàn)略涉及企業(yè)的全局，是一種統(tǒng)一的、綜合的、一體化的計劃，其目的是實現(xiàn)企業(yè)的基本目標。在確定戰(zhàn)略目標的時候，通常使用一套被稱作SMART的基本原則。它是五個英文單詞首個字母的縮寫。S(Specific)——具體——不含糊M(MeasurA,Ble)——可計量——可以量化A(AttainA,Ble)——可行——可以達到R(Relevant)——相關(guān)——與使命一致T(Time—Based)——定時——有完成期限本案例中，全聚德在中國臺灣開店，從上述五個方面來衡量都是可行的。

22.DD解析：產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是通過改進或改變產(chǎn)品或服務以增加產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略有利于企業(yè)利用現(xiàn)有產(chǎn)品的聲譽和商標，吸引用戶購買新產(chǎn)品。另外，產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是對現(xiàn)有產(chǎn)品進行改進，對現(xiàn)有市場較為了解，產(chǎn)品開發(fā)的針對性較強，因而較易取得成功。顯然，A公司在市場競爭激烈的背景下，抓住國家推廣G3的機遇及時推出系列新產(chǎn)品，是運用了產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。因此，最優(yōu)選項是D。

23.LC的觸角已經(jīng)延伸到了家電、電梯、手機、監(jiān)控系統(tǒng)、化妝品、電池、塑料制品等各個方面其中甚至包括竹鹽牙膏和蝶妝這樣的日用品和化妝品品牌。因此LC的公司戰(zhàn)略類型為企業(yè)集團多元化。LC的觸角已經(jīng)延伸到了家電、電梯、手機、監(jiān)控系統(tǒng)、化妝品、電池、塑料制品等各個方面，其中甚至包括竹鹽牙膏和蝶妝這樣的日用品和化妝品品牌。因此LC的公司戰(zhàn)略類型為企業(yè)集團多元化。

24.沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗精髓在于“天天平價始終如一”采用的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略該戰(zhàn)略的目標是成為整個行業(yè)中成本最低的制造商以賺取更高單位利潤獲取競爭優(yōu)勢。采用該戰(zhàn)略的優(yōu)點有：①抵御競爭對手的進攻；②具有較強的對供應商的議價能力；③形成了進入壁壘。但采用這種戰(zhàn)略也有風險包括：①可能被競爭者模仿使得整個產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低；②技術(shù)變化導致原有的成本優(yōu)勢喪失；③購買者開始關(guān)注價格以外的產(chǎn)品特征；④與競爭對手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異；⑤采用成本集中戰(zhàn)略者可能在細分市場取得成本優(yōu)勢。沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗精髓在于，“天天平價，始終如一”，采用的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略的目標是成為整個行業(yè)中成本最低的制造商，以賺取更高單位利潤，獲取競爭優(yōu)勢。采用該戰(zhàn)略的優(yōu)點有：①抵御競爭對手的進攻；②具有較強的對供應商的議價能力；③形成了進入壁壘。但采用這種戰(zhàn)略也有風險，包括：①可能被競爭者模仿，使得整個產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低；②技術(shù)變化導致原有的成本優(yōu)勢喪失；③購買者開始關(guān)注價格以外的產(chǎn)品特征；④與競爭對手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異；⑤采用成本集中戰(zhàn)略者可能在細分市場取得成本優(yōu)勢。

25.成長型戰(zhàn)略是以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導向致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)、利潤或新產(chǎn)品開發(fā)等某一方面或某幾方面獲得增長的戰(zhàn)略。成長型戰(zhàn)略主要包括三種基本類型：一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。1993年北京市政府將前門、和平門、王府井三家全聚德門店合并為北京全聚德集團這是屬于成長型戰(zhàn)略中一體化戰(zhàn)略的橫向一體化。成長型戰(zhàn)略是以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)、利潤或新產(chǎn)品開發(fā)等某一方面或某幾方面獲得增長的戰(zhàn)略。成長型戰(zhàn)略主要包括三種基本類型：一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。1993年北京市政府將前門、和平門、王府井三家全聚德門店合并為北京全聚德集團，這是屬于成長型戰(zhàn)略中一體化戰(zhàn)略的橫向一體化。

26.(1)各種籌資方案均有其優(yōu)缺點我們須根據(jù)項目本身的情況與主要投資人的偏好并充分分析其得失后作出決定。①由于現(xiàn)階段利率高、債務籌資的利息支出等固定負擔重該投資又存在一定風險故第一個方案(發(fā)行債券籌資)不宜考慮。②若采用發(fā)行普通股股票籌資則項目的利潤就要被新投資者分享?？紤]到該項目盈利的可能性較大、盈利能力較強而投資者又不愿讓新股東分享近期的超額利潤故第二個方案(發(fā)行普通股股票籌資)也不能考慮。③相對而言發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券的利息負擔較輕；而且公司如果近期獲得超額利潤不必擔心會被新的股東分享只有當每股股價超過8元時可轉(zhuǎn)換債券的持有者才會實施轉(zhuǎn)換也就是說在公司股價上升至每股8元之前公司的利潤都可由原有的投資者獨享。故就本案例而言第三個方案應該是比較好的籌資方案。(2)該企業(yè)頻頻發(fā)生的業(yè)務員跳槽并帶走大批客戶的現(xiàn)象最終可以歸結(jié)為該企業(yè)內(nèi)部控制不力。(3)該企業(yè)可以采取以下幾方面措施來防范這類問題：①適當調(diào)整對業(yè)務人員的授權(quán)。由公司管理層掌握客戶的資料庫明確業(yè)務員的工作職責合理限制業(yè)務員直接接觸公司核心客戶資料的權(quán)力。②將業(yè)務員跳槽并帶走客戶事件作為獨立的風險事項加以識別和評估。定量和定性評價此類事項給公司經(jīng)營帶來的損失按照業(yè)務類別和客戶類型分別進行分析找出關(guān)鍵控制點加以控制。③加強信息溝通及時歸集業(yè)務人員上報資料了解業(yè)務員的業(yè)績動態(tài)對于業(yè)務量較大的業(yè)務涉及的業(yè)務人員進行跟蹤監(jiān)控并設(shè)計合理的激勵約束機制。(1)各種籌資方案均有其優(yōu)缺點，我們須根據(jù)項目本身的情況與主要投資人的偏好，并充分分析其得失后作出決定。①由于現(xiàn)階段利率高、債務籌資的利息支出等固定負擔重，該投資又存在一定風險，故第一個方案(發(fā)行債券籌資)不宜考慮。②若采用發(fā)行普通股股票籌資，則項目的利潤就要被新投資者分享。考慮到該項目盈利的可能性較大、盈利能力較強，而投資者又不愿讓新股東分享近期的超額利潤，故第二個方案(發(fā)行普通股股票籌資)也不能考慮。③相對而言，發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券的利息負擔較輕；而且公司如果近期獲得超額利潤，不必擔心會被新的股東分享，只有當每股股價超過8元時，可轉(zhuǎn)換債券的持有者才會實施轉(zhuǎn)換，也就是說，在公司股價上升至每股8元之前，公司的利潤都可由原有的投資者獨享。故就本案例而言，第三個方案應該是比較好的籌資方案。(2)該企業(yè)頻頻發(fā)生的業(yè)務員跳槽并帶走大批客戶的現(xiàn)象，最終可以歸結(jié)為該企業(yè)內(nèi)部控制不力。(3)該企業(yè)可以采取以下幾方面措施來防范這類問題：①適當調(diào)整對業(yè)務人員的授權(quán)。由公司管理層掌握客戶的資料庫，明確業(yè)務員的工作職責，合理限制業(yè)務員直接接觸公司核心客戶資料的權(quán)力。②將業(yè)務員跳槽并帶走客戶事件作為獨立的風險事項加以識別和評估。定量和定性評價此類事項給公司經(jīng)營帶來的損失，按照業(yè)務類別和客戶類型分別進行分析，找出關(guān)鍵控制點加以控制。③加強信息溝通，及時歸集業(yè)務人員上報資料，了解業(yè)務員的業(yè)績動態(tài)，對于業(yè)務量較大的業(yè)務涉及的業(yè)務人員進行跟蹤監(jiān)控，并設(shè)計合理的激勵約束機制。

27.CC解析：國際成長是指一個企業(yè)的大部分活動是在所在國以外進行且這些活動是按獨立區(qū)域來管理，并通過把自己有價值的技能和產(chǎn)品推向外國市場而獲得收益。這些市場中的當?shù)馗偁幤髽I(yè)不具備這些技能，不生產(chǎn)這些產(chǎn)品或不提供這些服務。當一個企業(yè)在許多國家經(jīng)營，但總部仍設(shè)在其所在地時，即稱為跨國成長。在跨國成長中，企業(yè)同時為獲取低成本和適應各地區(qū)差別化