ProcessesManagement流

程管

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s整

合

方

法

應(yīng)

用??陳裕越目標(biāo)和績效的距離有多少?目標(biāo)?12個(gè)月!績效目標(biāo)和績效的距離有多少?目標(biāo)我們認(rèn)為或希望目標(biāo)被達(dá)成忽略流程與績效的關(guān)係將導(dǎo)致流程?12個(gè)月!多遠(yuǎn)?績效失效忽略目標(biāo)與流程的關(guān)係導(dǎo)致目標(biāo)失控績效但通常目標(biāo)不能如願(yuàn)成為績效?為何華航空姐比較漂亮?為何臺(tái)鐵火車總誤點(diǎn);大陸不會(huì)4訂單輸入遲交通知JIT備料/請(qǐng)購

採購/跟催遲交通知5先確認(rèn)組織.系統(tǒng)是否具有能力而不是直接下對(duì)策做改善6知識(shí)技能表層能力深層能力EQ:情緒商數(shù)自我概念特質(zhì)動(dòng)機(jī)7Resource8RPhilosophy:

尊重人性DNA:

成長基因/

SOP9流程企業(yè)組織能力的主要體現(xiàn)在:

流程故(才)稱為

流程企業(yè)?

流程企業(yè)的管理中心是流程以客戶滿意為導(dǎo)向?

流程企業(yè)更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)工作盡力達(dá)到無縫鏈接,提升效率?

流程企業(yè)的流程皆有一個(gè)流程負(fù)責(zé)人?

每個(gè)人的工作都是流程的一部份對(duì)應(yīng)組織扁平化、綜效極大化的新趨勢(shì)2017,您獲得新的任命,擔(dān)任「流程長」《哈佛商業(yè)評(píng)論》對(duì)流董事程長型企業(yè)定義宣言行動(dòng)宣言流程型企如業(yè)果是您擔(dān)任這種「管理角色」流程所有權(quán)人市場(chǎng)顧客供應(yīng)商我們按照職能進(jìn)行組織，但是按照流程進(jìn)行管理。流程的設(shè)計(jì)者、監(jiān)督者、管理者?打破權(quán)力地盤。那麼應(yīng)總經(jīng)該理可以確知外包商

我們的流程管理對(duì)營運(yùn)模式設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)，職能管理對(duì)資源負(fù)?水平全程改善。您,責(zé)，業(yè)務(wù)管理對(duì)客戶和結(jié)果負(fù)責(zé)。是?縱受橫到績肯效定整和合重視,並且被期待未來成為高階管理者!研發(fā)部營業(yè)部製造部品保部管理部流程型企業(yè)不能沒有流程責(zé)任人（Process

Owner).流程型企業(yè)是過冬期新的活路!!穿越組織、橫向管理的跨功能整合者VSM價(jià)值流管理Value

Stream

Management陳裕越價(jià)值流圖VSM是工具從Value

Stream

Mapping到Value

Stream

Management內(nèi)容大綱1.為何要推動(dòng)VSM?2.什麼是VSM?3.VSM的制作與分析步驟4.如何推動(dòng)VSM改善5.VSM的改善案例6.結(jié)論課程說明?

這是一個(gè)基礎(chǔ)概念課程:認(rèn)識(shí)VSM的價(jià)值與思維轉(zhuǎn)變?

用案例說明;為何要推動(dòng)VSM??

在推動(dòng)的過程中,最大的障礙是思維的迷思所造成的改變困難問題?

搭配一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)管理試驗(yàn),啟發(fā)思考?

如何完成VSM的分析,不在此次課程15一.為何要做VSM價(jià)值流管理?常見老板的二大抱怨?交期長;又不準(zhǔn)時(shí)?不要用的,一大堆;要用的.卻沒有17為何要推動(dòng)VSM?1.

快速掌握企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)2.

全面瞭解企業(yè)的問題3.

清析的瞭解瓶頸工程所在4.

設(shè)備與人力配置研判5.

日常管理執(zhí)行與落實(shí)方向指引6.

成為流程改善工具7.

讓改善內(nèi)容明確化與明確優(yōu)先順序8.

做為內(nèi)外部的溝通工具183個(gè)案例為何要推動(dòng)VSM?1.TAXI與磁浮列車2.世界最大與最快速生產(chǎn)的文具廠3.美的總經(jīng)理的抱怨:IPD與生產(chǎn)流程201.世界最快的陸上交通工具上海磁懸浮列車：

?

目的:

觀光?好玩?減少出行時(shí)間??

與TAXI相比:那個(gè)比較快到達(dá)目的地??

TAXI約1.5H;而搭乘磁浮列車為….?

Why????

為何流動(dòng)/快不起來?22這張圖,給我們的啟發(fā)1.

快速掌握流程系統(tǒng)2.

全面瞭解關(guān)鍵的問題3.

清晰的瞭解瓶頸所在4.

成為流程改善工具5.

讓改善內(nèi)容明確化與明確優(yōu)先順序6.

做為內(nèi)外部的溝通工具232.世界最大與最快速生產(chǎn)的文具廠?

老板的抱怨:?

用最好.最快速的先進(jìn)設(shè)備?

從頭到尾;只要以秒/分計(jì)?

為何訂單到交貨,卻要21天?

而且常常要延宕交期或空運(yùn)24文具廠的VSM分析完成品出貨材料AB1

B2

C

D15日無價(jià)值有價(jià)值5日8Hr60＂200＂

+

100＂

+

300＂僅11分鐘有附加價(jià)值L

/

T

=

20日

+

8Hr

+

11＇25價(jià)值流程圖L/T分析LeadTime=

加工+檢查+搬運(yùn)+停滯

的時(shí)間材料進(jìn)廠出貨ABCD加工

-檢查

2Hr5秒1秒5秒1秒6Hr1秒2Hr-

8Hr10s1秒

1Hr

3Hr4s搬運(yùn)

10分鐘

10分鐘

10分鐘

10分鐘

10分鐘

1Hr

1Hr50m停滯

16Hr4Hr4Hr2Hr2Hr8Hr4Hr

6Hr

40Hr18Hr14Hr6Hr52Hr50分14秒小計(jì)8Hr10分

10分6秒

10分6秒

10分1秒

10分1秒26為何流動(dòng)/快不起來?273.導(dǎo)入最好的研發(fā)管理體系的結(jié)果?

總經(jīng)理的抱怨:?

一個(gè)產(chǎn)品的開發(fā),從頭到尾要:蓋250個(gè)章;花10個(gè)月時(shí)間?

而且還不能順利量產(chǎn),設(shè)計(jì)變更多28IPD集成模型:四個(gè)流程.四個(gè)團(tuán)隊(duì).四個(gè)支撐IPMT集成產(chǎn)品項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品戰(zhàn)略公司愿景及規(guī)劃產(chǎn)品戰(zhàn)略管理IPMT項(xiàng)目管理產(chǎn)品策略管理（注：含產(chǎn)品、平臺(tái)、技術(shù)）市場(chǎng)信息產(chǎn)品需求賣點(diǎn)設(shè)計(jì)銷售市場(chǎng)評(píng)估目標(biāo)設(shè)定產(chǎn)品組合策略分析細(xì)分市場(chǎng)分析客戶反饋路標(biāo)規(guī)劃推廣及策略市場(chǎng)管理競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)現(xiàn)有產(chǎn)品組合銷售質(zhì)量管理PMTPDT研發(fā)與業(yè)務(wù)（市場(chǎng)及銷售、服務(wù)等）的配合績效管理產(chǎn)品線產(chǎn)品項(xiàng)目啟動(dòng)

概念評(píng)審計(jì)劃決策產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書發(fā)布決策退市決策發(fā)布

生命周期產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃概念計(jì)劃開發(fā)驗(yàn)證成本管理技術(shù)路標(biāo)規(guī)劃技術(shù)開發(fā)TDT產(chǎn)品平臺(tái)開發(fā)技術(shù)及技術(shù)平臺(tái)（含核心技術(shù)開發(fā)）PMT產(chǎn)品線市場(chǎng)管理團(tuán)隊(duì)PDT產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)TDT技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)

招

模

修模、首

采

8/6

8/27

8/316/29

6/24PERT圖

標(biāo)

具

樣確認(rèn)及調(diào)模購

首

主體

展現(xiàn)項(xiàng)目流程及

方廠

案

家

確

確

認(rèn)

樣

確

作業(yè)8/98/278/29

認(rèn)

9/4

認(rèn)

測(cè)

評(píng)

驗(yàn)

測(cè)試整

9/21證

改驗(yàn)證試

包裝、印

及

價(jià)

整整改刷件及明

細(xì)表下發(fā)

改

6/1

6/6

6/14

6/24

6/26

6/29

8/4

8/9

8/27

8/29

8/30

9/4

9/6

9/21

9/23

市

需

新

產(chǎn)方

3D

詳

2D

模

模

試

制

總

試

試

物

上

總

小

首

總

整

投

場(chǎng)

求

產(chǎn)

品案

圖

細(xì)

圖

具

具

制

作

結(jié)

制

產(chǎn)

料

線

結(jié)

批

次

結(jié)

改

產(chǎn)

機(jī)

篩

品

立設(shè)

/

設(shè)

紙

制

檢

物

樣

整

樣

申

采

試

整

試

量

驗(yàn)

鑒

會(huì)

選

概

項(xiàng)

計(jì)

手

計(jì)

下

作

討

料

機(jī)

改

機(jī)

請(qǐng)

購

產(chǎn)

改

產(chǎn)

產(chǎn)

證

定

識(shí)

念

及

板

評(píng)

發(fā)

提

及

驗(yàn)

評(píng)

驗(yàn)

評(píng)

別

設(shè)

評(píng)

審

供

檢

證

審

證

審

計(jì)

審

驗(yàn)

檢驗(yàn)/測(cè)

試作業(yè)指

工藝文件下發(fā)、8/99/4

30

工裝夾具制作；

相關(guān)QC文件

導(dǎo)書為何流動(dòng)/快不起來?31生活中,常見的困擾問題?

明顯的等待浪費(fèi)很大?

真正創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間很有限32

25分鍾

5分鍾

20分鍾

25分鍾

10分鍾

15分鍾

20分鍾2.預(yù)約修理4.排隊(duì)、描述問題6.委託修理7.告知延遲8.排除、付款1.尋找修理廠9.駕車回家3.開到修理廠5.等候借用車漫長而曲折的候車路5分鍾

20分鍾

25分鍾

5分鍾

15分鍾

20分鍾10.預(yù)約修理12.排隊(duì)、描述問題14.委託修理第二回合15.排除、付款11.開到修理廠16.駕車回家13.等候借用車成績框210分鐘33消費(fèi)時(shí)間：

25分鍾

5分鍾

20分鍾

25分鍾

10分鍾

15分鍾

20分鍾2.預(yù)約修理4.排隊(duì)、描述問題6.委託修理7.告知延遲8.排除、付款1.尋找修理廠3.開到修理廠9.駕車回家5.等候借用車創(chuàng)造價(jià)值漫長而曲折的候車路浪費(fèi)5分鍾

20分鍾

25分鍾

5分鍾

15分鍾

20分鍾10.預(yù)約修理12.排隊(duì)、描述問題14.委託修理第二回合15.排除、付款11.開到修理廠16.駕車回家成績框消費(fèi)時(shí)間：210分鐘13.等候借用車創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間：58分鐘創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間/總時(shí)間：28%34為何流動(dòng)/快不起來?35價(jià)值流管理VSM?

強(qiáng)調(diào)價(jià)值要快速流動(dòng)?

首先,要把沒有價(jià)值的去除:-以客戶角度定義價(jià)值-給予價(jià)值最大化?

然後;把阻礙價(jià)值流通的環(huán)節(jié)打通?

暢流;是價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵364小時(shí)完成鐵路地下化為了不影響有龐大交通量的澀谷車站停擺，東急電鐵公司動(dòng)用1200人在3月15日末班電車到站后;開始進(jìn)行工程，并且在隔天早上五點(diǎn)的始發(fā)列車發(fā)車前完成地下化包含了拆掉地上站的鐵軌、移轉(zhuǎn)到地下鐵、進(jìn)行試車37為何流動(dòng)/快不起來?1.思維迷思

2.設(shè)計(jì)能力

3.計(jì)畫與管理不當(dāng)不足38為何流動(dòng)/快不起來?思維迷思

設(shè)計(jì)能力

計(jì)畫與管理不足

不當(dāng)-農(nóng)耕心態(tài)

-職能切割-追求利潤

-工程切割-PMC中央管控-預(yù)測(cè)式需求最大化-防坡堤設(shè)計(jì)-人為的不穩(wěn)定-分批-等待模式

-不良多-訂單/計(jì)畫的不穩(wěn)定-轉(zhuǎn)換時(shí)間長-物與情報(bào)被切斷39狩獵:單一目標(biāo)-銷售模式看天吃飯;變數(shù)多40農(nóng)耕:一年一收;庫存渡寒冬-生產(chǎn)安心怕斷線:提早做;多做41防坡堤:大批量與大型自動(dòng)化42緩衝Buffer:人.時(shí)間.空間.設(shè)備.料.$?

庫存;防坡堤都是一種緩衝機(jī)制?

因?yàn)閾?dān)心.害怕?

因?yàn)闆]有能力?

以致造成流程受阻,無法快速流動(dòng)?

同時(shí)也掩蓋問題?

但,很難被改變43分批-等待模式?

我們總以為:-批量的做,比較有效率??

自認(rèn):不但快速,而且品質(zhì)比較好?

我們總喜歡合併訂單與作業(yè)?

以致讓工程無法流動(dòng)起來?

而且造成過量生產(chǎn)?

事實(shí)上;我們生活中,喜歡流暢的工作/生活44分批-等待模式芝加哥大學(xué)心理學(xué)教授:Mihaly45如何讓人快樂??

傳統(tǒng)心理學(xué)研究:找出不快樂的原因;給予消除?

但,不滿足沒有不滿=/滿足?

去除不滿足;並沒有得到滿足?

因此,另外做不同的研究46如何才能快樂??

花25年對(duì)幾千人做研究?

每人配帶call機(jī)?

隨機(jī)響;就記下當(dāng)時(shí)的作為與感受?

Flow:暢快;順暢&爽快才能快樂47如何才能flow順暢?1.目標(biāo)明確:又要集中心力與注意力不受到干擾與旁騖2.對(duì)目標(biāo)的達(dá)成程度:有立即回饋且又有挑戰(zhàn)性48?

吃瓜子,?

批量吃??

先啃一堆?

再吃一堆仁?

沒有少吃!?

但不舒服!?不暢快!49無法快速流動(dòng)的結(jié)果?

庫存,緩衝;防坡堤與分批-等待模式都無法得到立即回饋?

也就是無法暢流與造成生產(chǎn)過量?

無法立即看到問題?

所以,可能報(bào)廢.不良會(huì)增加?

同時(shí),交期也會(huì)明顯拉長50為何我們持續(xù)此模式??

我們總以為:分批比較有效率?

我們擔(dān)心:任何變異?

我們總希望看到作業(yè)員不停工?

我們看不到批量作業(yè)的問題?

我們迷思難以被改變51傳統(tǒng)效率的追求?

追求個(gè)體設(shè)備效率與人員效率?

擔(dān)心高價(jià)設(shè)備停下來?

人;更不能停下來?

仁慈投料成為唯一解決對(duì)策：因?yàn)橹挥泻锰?看不到害處?

造成假效率：生產(chǎn)的東西;不是客戶立即需求的?

庫存逐漸墊高而難以下降52仁慈投料衍生的問題?

到處可見;隨時(shí)發(fā)生-不斷往生產(chǎn)線投料?

被常態(tài)化;被合理化-反正最後都會(huì)出貨的？?

這是真的嗎？?

甚至被鼓勵(lì)多投料-效率高/成本低?

造成庫存增加的最大元兇;但不自知?

也不斷掩蓋問題不被發(fā)現(xiàn)-都可以按時(shí)出貨?

造成整個(gè)系統(tǒng);缺乏緊張感與問題可視化53為何庫存問題不能解決？?

雖然導(dǎo)入MRP/ERP/CPC等先進(jìn)系統(tǒng)?

為何庫存量始終無法有效管理與下降？?

為何始終無法滿足客戶交期需求？?

為何客戶要的沒有？但不要的卻一大堆大批量思維推式生產(chǎn)提前生產(chǎn)仁慈投料54問題無法解決的根本原因?

生產(chǎn)與會(huì)計(jì)一起;成為幫兇?

造成生產(chǎn)管理問題;始終無法解決?

生產(chǎn)管理在管理Q;C;D但是以管理成本/效率為主?

因?yàn)镼可以化做$;D在帳面上沒有顯現(xiàn)?

成本主要來自效率的追求?

最後;都用非效率手段達(dá)成目標(biāo)55生產(chǎn)與財(cái)會(huì)：共同的最大迷思對(duì)效率的追求

而不是對(duì)成為首要任務(wù)

流動(dòng)性的追求不能停關(guān)注個(gè)體效率

而不是

做的快與資源效率

系統(tǒng)效率要流的快;不是做的快56如何打破迷思?有時(shí),我們必須反過來思考摺信紙的實(shí)驗(yàn)59比一比?

摺信紙的實(shí)驗(yàn)1.批量作業(yè)：4人*1作業(yè)2.流水作業(yè)：4人*1作業(yè)3.細(xì)胞作業(yè)：1人*4作業(yè)?

結(jié)果如何?何者效率高60判斷一下?

請(qǐng)問那種模式可以最快完成工作??

為什麼可以最快?61結(jié)果反思?

為何批量作業(yè)模式最慢??

為何我們平時(shí)在現(xiàn)場(chǎng)看不出來??

為何細(xì)胞小線模式比較快??

應(yīng)該有那些配套?62240升的浴缸要注滿水63大批量模式?

水龍頭開到最大：?

多久可以注滿？?

不知道！?

追求量;但沒有量的管理?

差不多了;就去關(guān)了?

過程不可控與不可預(yù)測(cè)?

只好;人不離開;或是偶而盯著看64按節(jié)拍生產(chǎn)模式?

過程做好量的管理?

要求4小時(shí)注滿?

則每小時(shí);60升?

每分鐘：1升?

過程可管理;也可預(yù)測(cè)?

1小時(shí)可以檢查一次?

流量越小;管理越精細(xì)65流動(dòng)性管理?

時(shí)間管理的精細(xì)化?

從每月周日時(shí)分秒?

生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表;必須每小時(shí)管理：時(shí)速?

才能讓生產(chǎn)線真正的流動(dòng)起來66缺乏關(guān)注流動(dòng)性?

工程切割?

工程間不平衡?

切換/轉(zhuǎn)換時(shí)間太長物流不夠順暢與快速庫存高,交期長,資金積壓多空間使用大,風(fēng)險(xiǎn)增加成本提高67管理流動(dòng)性的轉(zhuǎn)變?

庫存成本＝單價(jià)X量X時(shí)?

EPPLPP

盡量晚投料Latest

Possible

Planning;不可仁慈投料?

Due

Date

Production準(zhǔn)時(shí)達(dá)交率DDP成為重要的生產(chǎn)管理KPI?

快速交付是企業(yè)最重要的生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)能力68二.什麼是VSM價(jià)值流管理?VC與VSVC:

Value

Chain價(jià)值鏈VS:

Value

Stream價(jià)值流Mc-Porter的觀點(diǎn)Lean精益管理的觀點(diǎn)70價(jià)值鏈VC:產(chǎn)業(yè)鏈分析EX:APPLEiphone占手機(jī)產(chǎn)業(yè)利潤80%以上原料半成

成品品服務(wù)銷售找到薄弱環(huán)節(jié),做出定位71價(jià)值鏈VC總務(wù),稽核,QA財(cái)務(wù),會(huì)計(jì)利潤人資,培訓(xùn)産

研

設(shè)

採

生

銷

通

服品

發(fā)

計(jì)

購

産

售

路

務(wù)利潤企劃找到薄弱環(huán)節(jié),做出定位VS價(jià)值流的特點(diǎn)?

綜覽全局又明察秋毫?

具宏觀視野的看到整個(gè)價(jià)值鏈:-內(nèi)部與外部-價(jià)值高低與創(chuàng)造模式?

對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的過程中:-演變:一個(gè)狀態(tài)到另一個(gè)狀態(tài)-安排:產(chǎn)能與工作的預(yù)測(cè)與合理安排-交接:各個(gè)環(huán)節(jié)之間;物與情報(bào)的交接逐一檢視找到浪費(fèi)與不合理73VC與VSVC:

Value

ChainVS:

Value

Stream價(jià)值鏈價(jià)值流Mc-Porter的觀點(diǎn)價(jià)值的創(chuàng)造:Lean精益管理的觀點(diǎn)價(jià)值的創(chuàng)造:--找到薄弱環(huán)節(jié)

--穩(wěn)定快速的流向客戶是不斷打磨精進(jìn)出來的是設(shè)計(jì)與選擇出來的是能力提升的結(jié)果是戰(zhàn)略選擇與定位追求客戶價(jià)值的最大化追求利潤最大化74VSM是什麼??

讓精益改善與戰(zhàn)略建立連接高層主管車間主管戰(zhàn)略市場(chǎng)目標(biāo)方向改善工具方法人員VSM75VSM的三大目的1.可視化的

2.賦予人們

3.真心承諾與管理改善工具一定權(quán)利的

理解客戶需求系統(tǒng)化方法-宏觀視野

-由一線員工-知道先後順序

拉動(dòng)改善-內(nèi)外溝通工具

-真正理解問題-重新定義價(jià)值-由客戶需求拉動(dòng)76價(jià)值流分析VSM戰(zhàn)略規(guī)劃的工具發(fā)現(xiàn)問題的工具系統(tǒng)改善的工具三.VSM的分析步驟VSM分析步驟定義價(jià)值持識(shí)別價(jià)值盡善盡美續(xù)增值價(jià)值流動(dòng)

拉動(dòng)價(jià)值首先,定義價(jià)值-顧客可感知與體驗(yàn)的價(jià)值定義價(jià)值持識(shí)別價(jià)值盡善盡美續(xù)增值價(jià)值流動(dòng)

拉動(dòng)價(jià)值精益管理的原則12345一是用最終顧客的立場(chǎng)定義價(jià)值。精益管理的關(guān)鍵出發(fā)點(diǎn)是價(jià)值。價(jià)值只能由最終顧客來確定。價(jià)值只有在特定的時(shí)間，特定的價(jià)格，以特定的產(chǎn)品或服務(wù)的方式滿足顧客需要時(shí)才有意義。價(jià)值的定義價(jià)值：由客戶之觀點(diǎn)任何可以增加產(chǎn)品或服務(wù)市場(chǎng)價(jià)值的功能活動(dòng)作業(yè)（且願(yuàn)意為它支付費(fèi)用）CPV:

Customer

Perceive

Value顧客可感知的價(jià)值CPV;可以造成顛覆賣點(diǎn)外化?

蘇泊爾專注內(nèi)膽技術(shù)20年?

第8代球形厚釜內(nèi)膽電飯煲?

比普通內(nèi)膽更加優(yōu)越的烹飪米飯的性能，以做出好吃米飯為核心要素?

球形內(nèi)膽在外形上類似于農(nóng)村大鐵鍋，能夠盡力還原農(nóng)村柴火飯的烹飪環(huán)境，為消費(fèi)者做出噴香好米飯。從頭到尾,識(shí)別全部的活動(dòng)才能呈現(xiàn)[價(jià)值]定義價(jià)值持盡善盡美識(shí)別價(jià)值續(xù)增值價(jià)值流動(dòng)

拉動(dòng)價(jià)值精益管理的原則112345二是識(shí)別價(jià)值流，消除流程中所有不創(chuàng)造價(jià)值的節(jié)點(diǎn)。價(jià)值流是指從原材料轉(zhuǎn)化為成品并賦予它價(jià)值的全部活動(dòng)。包括從概念設(shè)想，到細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)和工程，再到投產(chǎn)的技術(shù)過程；從訂單處理，到計(jì)劃制定，再到送貨的信息過程；從原材料制成最終產(chǎn)品，到送到用戶手中的物質(zhì)轉(zhuǎn)化過程。精益價(jià)值流A

ValueStream工

廠供應(yīng)商客戶ValueValue定

義Value所謂價(jià)值流是指產(chǎn)品通過其基本生產(chǎn)過程所要求的全部活動(dòng),這些活動(dòng)分為增加價(jià)值和不增加價(jià)值兩部分,包括了從產(chǎn)品基本的原材料階段一直到產(chǎn)品交付顧客的全部過程,還包括了整個(gè)價(jià)值鏈中的信息流.Page86VSM思想：關(guān)注全部流程企業(yè)的生產(chǎn)流程包括：訂單處理、物料計(jì)劃、采購下單、供應(yīng)商備料、運(yùn)輸、來料檢驗(yàn)、存儲(chǔ)、搬運(yùn)、加工、檢驗(yàn)和返工、過程等待、成品庫存、發(fā)運(yùn)、貨款回收等環(huán)節(jié)供應(yīng)商備料搬運(yùn)和等

工待檢驗(yàn)及返工訂

采單

購處

下來

原料

料檢

存驗(yàn)

儲(chǔ)成

成

貨品

品

款存

發(fā)

回儲(chǔ)

運(yùn)

收運(yùn)輸加理單制造周期交付周期87企業(yè)價(jià)值流的范圍情報(bào)流從概念到投產(chǎn)的從原材料到產(chǎn)品交付客戶的設(shè)計(jì)流生產(chǎn)流物流Page

88價(jià)值流:圖示信息流信息控制供應(yīng)商顧客工序A工序B工序C物流理解流程…看到價(jià)值…憧憬未來狀態(tài)89價(jià)值流的組成特點(diǎn)浪費(fèi)增值

增值消除浪費(fèi)顧客需求為何重要?流程要求實(shí)現(xiàn)

顧客愿意付費(fèi)的從客戶的角度看待工作

能改變形狀和功能的活動(dòng)浪費(fèi)

任何消耗資源但不增加價(jià)值的活動(dòng)典型浪費(fèi)包括“七種浪費(fèi)”+

能源、空間、安全和環(huán)境的浪費(fèi)精益化價(jià)值流:消除浪費(fèi)可以提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提高利潤的三種方案當(dāng)前狀況營銷方案財(cái)務(wù)方案生產(chǎn)方案降低成本20%增加銷售收入

削減財(cái)務(wù)支50%出50%銷售100，000

150，000100，000100，000如果企業(yè)的利潤率是10%，-80，0那00么降-1低20成，本00100%相當(dāng)-8于0，000

-64，000商品成本毛利銷售額擴(kuò)大了一倍?。。?0，000-6，00014，00030，000-6，00024，00020，000-3，00017，00036，000-6，00030