“溝通”貫穿于績效管理始終“洋為中用”是我們歷來所倡導(dǎo)的，吸取西方先進的治理理念與思想為我所用也一直為當(dāng)今眾多企業(yè)所津津樂道。績效治理正是其中的一種；然而目前，許多職員對績效治理有一個讓人專門心痛的評判：“認認真真走形式”。專門多企業(yè)花費了大量的人力、財力、精力去推行績效治理，不但沒有取得預(yù)期的成效，而且導(dǎo)致了上級和下級之間人際關(guān)系僵化。外來的和尚看起來并沒有念好這本經(jīng)。值得我們深思，什么緣故我們從西方舶來的治理方法在中國就不行用了呢？它是水土不服，依舊我們并沒有完全的明白得它？這是一個講科學(xué)的時代，沒有神話，沒有圣人，沒有放之四海而皆準的固定真理。績效治理先進的理念在與中國本土結(jié)合的過程中顯現(xiàn)了水土不服的現(xiàn)象，在績效治理實踐中探究著中國式績效治理模式。在探究中，我們試圖查找一些阻礙實施成效的關(guān)鍵因素，而“溝通”則是其中之一。“事實上，績效治理真不難，但前提是：治理層也好，部門經(jīng)理也好，職員也好，只要能夠坐在一起，開誠布公地講實話，講內(nèi)心話。”在天津一家醫(yī)藥制造企業(yè)實施人力資源治理咨詢項目時，公司人力資源總監(jiān)給我們講出了發(fā)自心腹的感言?？梢姡冃е卫磉^程中，真誠溝通的作用不可小視。事實上我們在大量的客戶交流中發(fā)覺，許多績效治理咨詢題差不多上因為部門之間、部門內(nèi)部、層級之間缺乏溝通引起的。溝通的價值曾經(jīng)一段時刻內(nèi)，專門多人認為“談話不值鈔票”，而“時刻是金鈔票”，但按照WastsonWyatt2006年對美國和加拿大職員的調(diào)查研究表明，有效的職員溝通利于獲得更高的財務(wù)績效，他發(fā)覺具有最有效溝通機制的公司，在2000到2004年期間，獲得了91％的投資回報。美國聞名學(xué)府普林斯頓大學(xué)對一萬份人事檔案進行分析，結(jié)果發(fā)覺：“聰慧”、“專業(yè)技術(shù)”和“體會”只占成功因素的25％，其余75％決定于良好的人際溝通。顧名思義，“溝通”用水溝的“溝”，以及通暢、疏通的“通”；溝通是指發(fā)送者與接收者之間的信息傳遞、反饋和互相明白得的過程。彼得 ?德魯克提出了溝通的四大法則：溝通是明白得力；溝通是期望；溝通制造要求；溝通和信息是不同的。另外，德魯克還認為：人無法只靠一句話來溝通，總是得靠整個人來溝通，包括語言溝通（口頭、書面等）和非語言溝通（軀體語言、物體操控等）。美國績效治理專家羅卜特 ?巴克沃給績效治理下的定義更能體現(xiàn)溝通的價值：“績效治理是一個連續(xù)的交流過程，該過程由職員和其直截了當(dāng)主管之間達成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對以后工作達成明確的目標(biāo)和明白得，并將可能受益的組織、經(jīng)理及職員都融入到績效治理系統(tǒng)中來。”如果在績效治理過程中，公司與職員之間有了隔閡，造成了被考核者對制定的績效目標(biāo)感到不合理，對治理者沒有能專門好輔導(dǎo)其解決難題感到不中意，對績效考核的結(jié)果感到不公平，；這時，考核者就需要針對這些咨詢題與被考核者進行溝通、溝通、再溝通，把不通的管道打通，通過對流達成共識，以在溝通中實現(xiàn)職員和組織的績效改善。然而，中國企業(yè)將績效打算、績效操縱、績效考核和績效反饋作為績效治理的四大環(huán)節(jié)，卻往往忽視了實施績效治理成功的關(guān)鍵——溝通?？冃贤ǖ膹?fù)雜性績效治理是一個信息量大，涉及面廣，工作環(huán)節(jié)多，目標(biāo)要求高的活動，應(yīng)該建立開放式的溝通網(wǎng)絡(luò)。按照績效治理的特點，最好采納全通道式的溝通網(wǎng)絡(luò)，該網(wǎng)絡(luò)應(yīng)由眾多的溝通渠道組成。例如，某醫(yī)藥制造企業(yè)對其針劑車間的主任的績效進行治理，可能需要在車間主任、生產(chǎn)部經(jīng)理、制定戰(zhàn)略的高層決策者、人力資源部經(jīng)理、質(zhì)量部檢驗人員之間進行溝通，使意見和信息資料公布。而這種溝通一旦采納開放式、全通道式的網(wǎng)絡(luò)，其復(fù)雜性必定專門高。而且，從阻礙職員績效的角度來看，不同的溝通要素可能會產(chǎn)生不同的職員績效。溝通要素一樣體現(xiàn)在以下八個方面：（1）溝通頻率：在一個考核周期內(nèi)，考核者與被考核者溝通的次數(shù)。2）考核者溝通能力：考核者充分運用各種溝通技巧實現(xiàn)溝通目標(biāo)的能力。3）考核者溝通風(fēng)格：分為四種差不多類型——命令型、指導(dǎo)型、扶持型、托付型。4）被考核者個性特點：包括被考核者的性不、年齡、偏好、教育、收入、職位等。5）被考核者參與程度：被考核者在績效溝通中參與的程度。6）溝通障礙：包括被考核者障礙、明白得障礙和考核者障礙三類，具體體現(xiàn)在地位阻礙、語義咨詢題、感受失真、文化差異、環(huán)境紛亂、信息渠道選擇不當(dāng)、無反饋等。7）溝通類型：包括寫作、會議溝通、面談、談判、演講、傾聽等。8）溝通方向：分為上向下、平行和下向上三種?？冃е卫黼y以實施的癥結(jié)之一在于溝通不暢。而溝通不暢可能是由于上述八大溝通要素中部分要素所引起的。而且，從績效治理的流程來看，績效溝通并不是在績效反饋時才開始，而是貫穿于整個績效治理過程中，連續(xù)持續(xù)的進行，同時是雙向的溝通。那么溝通在績效治理的各個環(huán)節(jié)中應(yīng)該如何應(yīng)用呢？前期知識傳播——理念溝通聽過幼兒園里的一則小故事：幼兒老師咨詢起小孩們雪化了變成什么，眾多小孩爭先恐后地回答講變成了水，只有一個小朋友怯怯地講：“雪化了變成春天”。結(jié)果卻是惹來了老師嚴格的批判以及其他小朋友們的嘲笑。什么緣故？可能是因為缺少在相同規(guī)則下的認知。同樣，在績效治理實施之前，如果沒有就績效治理理論與方法達成共識，要想實施成功也許只能是一種奢望。在咨詢項目的前期訪談過程中，發(fā)覺，專門多企業(yè)職員在談到績效考核時，存在明顯抵觸情緒，認為績效考核是企業(yè)用來操縱他們的工具，企業(yè)能夠主觀克扣薪金，沒有合理依據(jù)就對他們進行升遷與降職。職員的這些心態(tài)與看法，反映出職員對現(xiàn)有績效考核體系的不信任。因此，企業(yè)在實施績效治理之前，要做好充分的宣傳工作，要把績效治理的真正意義傳達到位，不僅要讓治理者認識到績效考核是績效治理的最重要的手段，不是主管對職員揮舞的“大棒”，也不應(yīng)成為無原則“和稀泥”式的每人都好；同時要讓職員認識到績效考核也不是為了制造職員間的差距，而是實事求是地發(fā)覺職職員作的優(yōu)劣，以揚長避短，實現(xiàn)職員績效的連續(xù)改善。績效治理理念的傳播，可采納全員培訓(xùn)、學(xué)術(shù)報告會、專題講座、動員大會、小范疇的學(xué)習(xí)討論等形式，讓全體職員對績效治理產(chǎn)生正確而清醒的認識，把握績效溝通的方法，建立起系統(tǒng)溝通的制度保證，通過制度規(guī)定來強化溝通的執(zhí)行，培養(yǎng)職員溝通意識，最終實現(xiàn)由抵觸溝通到為解決咨詢題、提升績效而樂意主動溝通的適應(yīng)。績效目標(biāo)設(shè)定——目標(biāo)反復(fù)溝通制定績效目標(biāo)是整個績效治理體系中最重要的環(huán)節(jié)。目前，國內(nèi)有專門多企業(yè)由于缺乏有效的戰(zhàn)略溝通，在制訂戰(zhàn)略規(guī)劃后，專門難將企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)清晰地傳達給職員，從而導(dǎo)致部門、職員在制定各自目標(biāo)時，缺少了共同依據(jù)的方向和目標(biāo)。在績效目標(biāo)制定時，雙方采納面談的方式進行溝通。公司戰(zhàn)略目標(biāo)制定時是高層管者之間的溝通；部門目標(biāo)制定時是中、高層治理者之間依據(jù)部門職責(zé)講明書進行的溝通；崗位目標(biāo)制定時是中層治理者與職員之間依據(jù)崗位職責(zé)講明書進行的溝通。在目標(biāo)建立的同時要確定績效考核的標(biāo)準，考核標(biāo)準制定得是否恰到好處，與不同級不職員之間溝通的程度有專門大關(guān)系。通過目標(biāo)本身的溝通讓職員明確自己的工作目標(biāo)后，接著就要針對實現(xiàn)目標(biāo)所需要采取的正確方法和措施進行溝通。確定達成目標(biāo)所要采取的最佳措施后，確實是需要溝通完成目標(biāo)所需的資源支持。第一明確資源的來源，如何樣才能利用到必需的資源，如果沒有這種資源有什么資源能夠代替等?？冃н^程輔導(dǎo)——過程頻繁溝通績效實施過程輔導(dǎo)是用來保證職員按照績效打算進行實施，并及時糾正實施中的偏差。在明確了績效打算后，職員開始績效打算的實施；在實施中，直線經(jīng)理通過溝通，了解職員的工作進展情形和遇到的障礙，并有義務(wù)為職員提供所需要的培訓(xùn)和必要的資源支持和技術(shù)關(guān)心，解決職員在權(quán)力、技術(shù)、資源、體會、方法上的困難，確保職員順利完成目標(biāo)。同時，直線經(jīng)理應(yīng)及時將職員平常的工作表現(xiàn)反饋給職員，使得職員的行為可不能偏離績效目標(biāo)。當(dāng)職員表現(xiàn)優(yōu)秀的時候給予及時的夸獎和鼓舞，以擴大正面行為所帶來的主動阻礙，強化職員的主動表現(xiàn)，對職職員作的認可。反之，當(dāng)職員表現(xiàn)不行，沒有按照打算完成工作的時候，也要真誠的提出，關(guān)心其改正和調(diào)整。在績效實施過程中，直線經(jīng)理與職員所進行日常溝通分正式和非正式的，定期和非定期的，具體的形式要緊有：正式的工作總結(jié)；定期同職員談心；定期召開工作匯報例會；收集和記錄職員行為或結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)；非正式的走動與即興溝通；臨時性針對咨詢題的溝通；非正式的夸獎和批判；工作空余時刻的閑聊等?？冃ЫY(jié)果溝通——結(jié)果主動溝通績效考核結(jié)果的溝通要緊包括職員目標(biāo)完成情形、沒有達到目標(biāo)的緣故分析等內(nèi)容。具體來講，溝通的內(nèi)容一樣包括三個方面。其一，結(jié)果反饋與確信?？己苏吲c被考核者討論職員上一時期的績效結(jié)果，使職員有機會提出對考核結(jié)果的意見，力爭對考核結(jié)果達成共識。第二，咨詢題診斷。針對部分未達目標(biāo)，考核者與被考核者共同分析產(chǎn)生的緣故，并分析如何排除這些因素的阻礙，制定職員訓(xùn)練和輔導(dǎo)打算，同時擬定下一時期改進的方向與打算。第三，職員鼓舞?？己苏哚槍己私Y(jié)果與被考核者溝通鼓舞打算，并鼓舞其取長補短。然而，在實際工作中，直線經(jīng)理對績效面談工作深感頭疼，專門多時候是敷衍了事、走走形式而已。直線經(jīng)理不明白如何將考核結(jié)果有效地反饋給職員；因為職員在反饋過程中，專門容易產(chǎn)生自我防衛(wèi)的抗擊情緒，甚至?xí)c上司爭辯，結(jié)果不僅預(yù)期的目標(biāo)不能達到，反而阻礙兩者的關(guān)系，顯現(xiàn)彼此專門尷尬的場面。如何才能做好績效結(jié)果的主動溝通呢？第一，做好面談的預(yù)備工作。直線經(jīng)理要針對職員的考核結(jié)果結(jié)合職員特點，事先預(yù)料職員可能提出哪些質(zhì)疑，哪些方面需要向職員專門講明。其次，安排好面談打算。直線經(jīng)理要按照溝通的內(nèi)容選擇面談方式，如果涉及私事或保密內(nèi)容，可采納“一對一”的方式。如果是公共話題，可采納“一對多”的方式。再次，溝通過程應(yīng)坦誠面對。在績效結(jié)果溝通中，一方面直線經(jīng)理要能夠全面分析結(jié)果產(chǎn)生的各種關(guān)鍵因素，另一方面，直線經(jīng)理要強調(diào)一時的結(jié)果并不代表以后，關(guān)心職員分析出以后績效改善的突破口。另外，績效結(jié)果溝通的過程中，直線經(jīng)理應(yīng)善于運用各種溝通技巧和方法，例如漢堡原理等。曾經(jīng)看過一則故事：一把堅實的大鎖掛在鐵門上，厚實的鐵桿費了九牛二虎之力，