《投融資管理》企業(yè)投融資管理三、企業(yè)融資渠道分析一、企業(yè)投融資管理是什么？二、企業(yè)投融資管理需要注意的幾個原則一、企業(yè)投融資管理是什么？從資產(chǎn)負(fù)債表看企業(yè)投融資投資活動形成資產(chǎn)負(fù)債表的左方按時間分可分為短期投資和長期投資融資活動形成資產(chǎn)負(fù)債表的右方按資金性質(zhì)可分為債務(wù)資金和權(quán)益資金按時間可分為短期資金和長期資金按來源可分為內(nèi)部資金和外部資金企業(yè)投融資就是企業(yè)的財務(wù)行為，其決策就是企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略從資產(chǎn)負(fù)債看企業(yè)投融資

流動資產(chǎn)

固定資產(chǎn)

1有形資產(chǎn)

2無形資產(chǎn)

流動負(fù)債

長期負(fù)債

股東權(quán)益?zhèn)鶆?wù)融資

權(quán)益融資資本預(yù)算凈營運(yùn)資本流動資產(chǎn)管理

資產(chǎn)負(fù)債表模式財務(wù)戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略籌資戰(zhàn)略財務(wù)人文戰(zhàn)略收縮產(chǎn)業(yè)外部融資戰(zhàn)略利潤分配戰(zhàn)略財務(wù)人才戰(zhàn)略財務(wù)文化戰(zhàn)略核心產(chǎn)業(yè)增長產(chǎn)業(yè)種子產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)篩選模型產(chǎn)業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略資本經(jīng)營戰(zhàn)略貨幣經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)投融資戰(zhàn)略與成長模式產(chǎn)品運(yùn)營品牌運(yùn)營資本運(yùn)營從資產(chǎn)到利潤到權(quán)益是產(chǎn)品運(yùn)營的基本模式通過占有上下游企業(yè)的金融資源，以應(yīng)付、預(yù)收款來擴(kuò)張資產(chǎn)是品牌運(yùn)營的成功之本成長途徑：擴(kuò)張短期負(fù)債通過擴(kuò)張長期負(fù)債、負(fù)債性權(quán)益、股本及資本公積金來生成資產(chǎn)，以現(xiàn)金流來支持負(fù)債（收益率及流動性的平衡），以利潤增長來推高市值（MARKETCAP），以股權(quán)來收購資產(chǎn)資產(chǎn)（債務(wù)市場抵押品）及利潤（資本市場抵押品）是資本運(yùn)營的手段成長途徑：擴(kuò)張未分配利潤二、企業(yè)投融資的幾個原則1、匹配原則匹配原則，即長期資產(chǎn)由長期資金支持，短期資產(chǎn)由短期資金支持不匹配的財務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險大資金成本會發(fā)生變化，利率資金的可持續(xù)性不保險嚴(yán)格意義上的匹配原則還指用短期融資支持季節(jié)性資金需求，用長期資本支持長期性營運(yùn)資本需求。營運(yùn)資本需求=營運(yùn)資產(chǎn)—營運(yùn)負(fù)債企業(yè)籌資策略中的平衡—

（資產(chǎn)負(fù)債表右上方形成）

短期融資：成本低，但是惡化企業(yè)的償債能力指標(biāo)即風(fēng)險大；

長期融資：成本高，但是不會惡化償債能力指標(biāo)即風(fēng)險較??；

成本最低、期限最短的融資方式：通過上下游企業(yè)之間應(yīng)付、預(yù)收方式形成的無息占款，成本雖低，但是償債指標(biāo)為之惡化，只能應(yīng)付短期性資產(chǎn)配置（例如：存貨、短期應(yīng)收款），無法滿足長期性資產(chǎn)配置的特點(diǎn)。1、匹配原則企業(yè)資產(chǎn)配置策略中的平衡—

（資產(chǎn)負(fù)債表左方的形成）

長期性資產(chǎn)：流動性差，增大企業(yè)償債風(fēng)險，但是盈利能力強(qiáng)大；短期性資產(chǎn)：流動性高，降低企業(yè)償債風(fēng)險，但是盈利能力弱小。1、匹配原則高風(fēng)險的融資策略—

盡可能采取短期性融資來源滿足長期性資產(chǎn)配置，風(fēng)險高，盈利能力強(qiáng)。保守型的融資策略—

盡可能采取長期性融資來源滿足短期性的資產(chǎn)配置，雖然成本高，盈利弱，但是風(fēng)險很小。平衡性的融資策略—

用短期性融資來源滿足短期性資產(chǎn)配置，長期性融資來源滿足長期性資產(chǎn)配置，是為均衡。1、匹配原則巨人公司呢？錯在哪里？——同樣的“零負(fù)債”不一樣的“風(fēng)情”！早年巨人的起步階段：

沒有多少凈資產(chǎn)，沒有固定資產(chǎn)投資，資產(chǎn)方主要是短期存貨，這個時候，內(nèi)源性融資、零息占款是最佳選擇——成本最低、周轉(zhuǎn)最快、杠桿最高，風(fēng)險不大。傳統(tǒng)的產(chǎn)品運(yùn)營模式無法鑄就巨人奇跡，冒險地運(yùn)用了巨額短期負(fù)債的方法。巨人公司的財務(wù)戰(zhàn)略資本資產(chǎn)銷售額利潤分配與增資更多資本訂購原材料原材料到貨存貨銷售收回帳款延遲收款期現(xiàn)金循環(huán)周期延遲付款期從供應(yīng)商處收到發(fā)票付款巨人開始進(jìn)軍房地產(chǎn)行業(yè)：

史總開始進(jìn)軍房地產(chǎn)，就像農(nóng)民起義軍在進(jìn)城。資產(chǎn)方堆積于流動性極差的在建工程。而這個時候支撐其現(xiàn)金流的依然只有：內(nèi)源性融資、短期零息占款。風(fēng)險凸現(xiàn)，無法應(yīng)對經(jīng)營環(huán)境變化。并且犧牲了優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的成長。巨人公司呢？錯在哪里？——同樣的“零負(fù)債”不一樣的“風(fēng)情”！巨人公司呢？錯在哪里？——同樣的“零負(fù)債”不一樣的“風(fēng)情”！致命的錯誤在于：

同樣的策略，因?yàn)楣具\(yùn)營模式的變化，由成功的秘訣變味了失敗的根源！史玉柱自己的總結(jié)：資金結(jié)構(gòu)的失誤：一方面是資金的流動性太差。過去巨人的資金要么是辦公樓、巨人大廈，要么就是債權(quán)。這樣一旦出現(xiàn)問題，抗風(fēng)險能力特別弱。這啟示我們，除了主營業(yè)務(wù)之外，還持有一些債權(quán)、上市公司股權(quán)等，這樣變現(xiàn)能力特別強(qiáng)。另一方面是應(yīng)收款或者說債權(quán)過大，巨人沒有停止，沒有休克時，這部分是資產(chǎn)，一旦出現(xiàn)意外，這部分就變成零了。巨人公司案例留給我們的思考？

產(chǎn)品成功為何不一定帶來企業(yè)成功？天災(zāi)還是人禍？營運(yùn)資金管理—

巨人集團(tuán)資產(chǎn)流動性極差；用生物工程和計算機(jī)項目的盈利現(xiàn)金流投向巨人大廈。資本預(yù)算決策—

巨人大廈投資預(yù)測誤差太大；缺乏科學(xué)決策和資產(chǎn)構(gòu)成的科學(xué)安排。長期融資決策—

為什么要零負(fù)債？缺乏融資的制度安排；極度忽略了最基本的財務(wù)道理。組織架構(gòu)失敗—

無限公司/分拆為三個有限公司。公司治理落后—

產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一影響了科學(xué)決策和資本來源多樣化。政府和企業(yè)的關(guān)系？—

最高行政長官的一句話使得巨人大廈的設(shè)計高度一增再增，本已脆弱的現(xiàn)金流一遇市場變化則無可奈何花落去。2、現(xiàn)金原則現(xiàn)金和利潤有很大的差異利潤是可以控制的，有時候是不真實(shí)的，而現(xiàn)金則是真實(shí)的利潤有時候會帶來更大的現(xiàn)金壓力利潤重要但現(xiàn)金更重要；一個企業(yè)會因現(xiàn)金枯竭而倒閉，但不會因暫時的虧損而破產(chǎn)現(xiàn)金代表企業(yè)的資源，只要有了資源，企業(yè)就有了生存之本。2、現(xiàn)金原則拉母查蘭《ceo說》講到一個賺錢生意包含的3個因素

1能否產(chǎn)生現(xiàn)金2能否獲得一個很好的資產(chǎn)收益率（利潤率乘周轉(zhuǎn)率）

買咸鴨蛋收益10%而且不容易運(yùn)輸和存儲容易壞

筆記本收益50%而且容易存儲不容易壞

但我們要選擇第一個因?yàn)樗氖亲霈F(xiàn)金生意而且資金周轉(zhuǎn)快

高額利潤率,不等于高額匯報率

3你這個行業(yè)有沒有成長空間

如果你的行業(yè)有成長空間就要當(dāng)成事業(yè)來做,專業(yè)化

如果你的行業(yè)沒有成長空間了,你就要多元化來做

中國聯(lián)通2003年年報：

2003年，本公司的自由現(xiàn)金流（經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流入—資本開支）得到明顯改善，由02年的—60.0億元改善為51.1億元。去年年初公司提出了實(shí)現(xiàn)自由現(xiàn)金流為正的戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)。在保證完成業(yè)務(wù)增長的前提下，通過制定合理的預(yù)算計劃，嚴(yán)格控制了資本支出投資；加強(qiáng)了經(jīng)營業(yè)績考核，使管理者更加注重經(jīng)營效益；采取各種措施，控制管理費(fèi)用；公司還利用國際金融市場低利率的環(huán)境，首次向國際資本市場籌措7億美元銀團(tuán)貸款，所籌措資金全部用于基礎(chǔ)工程建設(shè)，降低了公司財務(wù)費(fèi)用，改善了債務(wù)結(jié)構(gòu)。公司實(shí)現(xiàn)了自由現(xiàn)金流為正的年度經(jīng)營目標(biāo)，標(biāo)志著公司發(fā)展進(jìn)入了新的階段。

2004年3月26日《中國證券報》光明乳業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略：

公司的總體目標(biāo)是保持國內(nèi)乳品業(yè)行業(yè)綜合實(shí)力第一，爭取用十到十五年時間躋身世界乳業(yè)十強(qiáng)。為此，在未來的兩三年內(nèi)，將繼續(xù)利用全國的資源做全國的市場，發(fā)展成全國性的乳品公司。在未來4年內(nèi)，仍以乳品為核心產(chǎn)業(yè)和主營業(yè)務(wù)，將以乳品產(chǎn)業(yè)鏈適時帶動相關(guān)產(chǎn)業(yè)（子公司）的縱向發(fā)展，并將以資產(chǎn)經(jīng)營為手段加速自身的橫向外部增長。2006年把公司發(fā)展成為一個以乳品加工銷售為核心，跨牧業(yè)、現(xiàn)代物流業(yè)、連鎖商業(yè)的集團(tuán)公司，實(shí)現(xiàn)年銷售額165億元，利潤10.5億，爭取成為世界乳業(yè)25強(qiáng)之一。（2001年收入35億，利潤1.6億）營業(yè)活動銷售商品和提供勞務(wù)投資活動出售固定資產(chǎn)出售長期金融資產(chǎn)利息及紅利收入收回長期外借款項籌資活動發(fā)行股票和債券長期借款短期借款營業(yè)活動購貨銷售及管理費(fèi)用稅金籌資活動購買股票和債券償還長期借款償還短期借款支付利息支付紅利現(xiàn)金投資活動資本性支出和并購長期金融投資營業(yè)凈現(xiàn)金流量籌資凈現(xiàn)金流量投資凈現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量表的透視德隆案例的系列分析：他們敗在哪里？德隆案例1、德隆坍塌的必然性：現(xiàn)金流量分析給我們啟示。

經(jīng)營性現(xiàn)金流量雖然在有的項目中為正，但是大量的新開項目、培育項目消化了這些正的經(jīng)營性現(xiàn)金流，使得整體上經(jīng)營性現(xiàn)金流量大量為負(fù)。簡言之，處于成熟期，產(chǎn)生正的經(jīng)營性現(xiàn)金流的項目和高風(fēng)險期、培育期的項目相比，太少了。投資性現(xiàn)金流，正常而言這部分現(xiàn)金流的凈值是負(fù)的不可怕，關(guān)鍵是為將來產(chǎn)生正的經(jīng)營性現(xiàn)金流量打下基礎(chǔ)，所以投向是關(guān)鍵。可是，德隆大舉擴(kuò)張，培育數(shù)百個項目，橫跨紅、白、灰、黑，以及旅游、高科技、金融、咨詢，沒有方向感。一旦現(xiàn)金流出現(xiàn)動蕩，變賣這些投資項目以獲現(xiàn)金流。融資性現(xiàn)金流，這是德隆現(xiàn)金鏈條維系的關(guān)鍵。實(shí)際上，數(shù)年來，已經(jīng)不再有股權(quán)融資（2000年8月湘火炬獲準(zhǔn)配股后，德隆控制的上市公司從來未被批準(zhǔn)配股或增發(fā)，也無法分散股票籌碼套取股票高價），僅僅剩下債務(wù)融資。多為短期、高成本，以及各種瞞天過海的挪用。一旦債務(wù)融資鏈條中斷，監(jiān)管之劍高舉，德隆的坍塌就是眼前。德隆案例德隆案例的系列分析：他們敗在哪里？2、德隆的資金哪里來？：仍然依靠現(xiàn)金流量分析

危機(jī)爆發(fā)前，主要來自籌資性現(xiàn)金流量的流入，尤其是其中的債務(wù)融資。危機(jī)爆發(fā)后，債務(wù)籌資和股權(quán)籌資完全中斷，只能依靠變賣資產(chǎn)獲得正的投資性現(xiàn)金流量，以及由此帶來的經(jīng)營性現(xiàn)金流量好轉(zhuǎn)。德隆的主要融資策略——

來自于上市公司：上市公司或上市公司子公司為德隆國際有關(guān)公司提供大額存單質(zhì)押（不披露），一旦償債困難，則用德隆旗下大量尚虧損的經(jīng)營性資產(chǎn)或股權(quán)抵債；為德隆國際有關(guān)公司銀行貸款或授信額度提供信用擔(dān)?；蛘哂闷鋵ν夤蓹?quán)投資提供質(zhì)押擔(dān)保；德隆直接將其持有的上市公司法人股份用于銀行質(zhì)押貸款；通過控制上市公司董事會由德隆旗下公司直接占用資金；為上市公司提供委托理財服務(wù)、國債托管業(yè)務(wù)（往往利用其控制的德恒、恒信等證券公司為操作平臺）；直接挪用證券投資保證金賬戶余額（往往利用其控制的德恒、恒信等證券公司操作）。

德隆案例德隆案例的系列分析：他們敗在哪里？2、德隆的資金哪里來？：仍然依靠現(xiàn)金流量分析

德隆的主要融資策略——

來自于商業(yè)銀行：一方面來自大量的商業(yè)銀行貸款，這些貸款往往采取德隆內(nèi)部相互循環(huán)信用擔(dān)保方式，或者是多頭抵押、重復(fù)質(zhì)押貸款。第二種方式，是利用近年來地方城市商業(yè)銀行紛紛增資擴(kuò)股的機(jī)會，或控股，或參股，或是派駐董事和高官人員控制商業(yè)銀行，直接套走銀行資金。

2002年以來，在德隆項目和融資開展順利的時候，各商業(yè)銀行與德隆串謀，違規(guī)采取第三方信用擔(dān)保貸款、巧立貸款名目、更換貸款企業(yè)名稱，以逃避監(jiān)管?，F(xiàn)在陸續(xù)公告的股權(quán)質(zhì)押公告，是銀行在自救。

德隆案例德隆案例的系列分析：他們敗在哪里？2、德隆的資金哪里來？：仍然依靠現(xiàn)金流量分析

德隆的主要融資策略——

來自于其他金融平臺：德隆不僅擁有銀行，還擁有其他的金融平臺證券公司、信托公司、金融租賃公司這些龐大的金融帝國共同構(gòu)造了德隆的資金黑洞。靈活運(yùn)用這些金融平臺的多種金融工具和信用擔(dān)保手段，或隱蔽、或違規(guī)，資金源源不斷流入德隆目標(biāo)項目。令人矚目的是，德隆對地方商業(yè)銀行、證券公司、信托公司、金融租賃公司有些是公開的參股控股，有的根本無跡可查，采用的是各種形式的股權(quán)托管，派出董事、高管等隱蔽形式。帶來了監(jiān)管的極大困難！

德隆案例德隆案例的系列分析：他們敗在哪里？3、專家眼中德隆失敗的本質(zhì)：痛定思痛看德?。〉侣〉闹饕砟钍　?/p>

大者不死（toobigtofail）：德隆接近其的人士一直試圖使人們相信，德隆在金融市場上根扎得太深太廣，影響面太大，所以德隆不會倒，也倒不起。