業(yè)績管理體系三2業(yè)績管理是一整套企業(yè)管理體系的關(guān)鍵流程戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)績管理程序資本計劃制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定資本預(yù)算完成公司確定業(yè)績目標(biāo)值簽定業(yè)績合同并根據(jù)目標(biāo)評估業(yè)績預(yù)算程序預(yù)算資本3關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和業(yè)績合同是業(yè)績管理程序的關(guān)鍵關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)業(yè)績合同效益指標(biāo)投資資本回報率息稅前利潤股東回報率凈利潤營運類指標(biāo)組織類指標(biāo)KPI權(quán)重目標(biāo)實際分值財務(wù)指標(biāo)運營指數(shù)組織指標(biāo)投資資本回報率20％利潤總額10％自由現(xiàn)金流10％生產(chǎn)量20％生產(chǎn)成本20％營運資本15％周轉(zhuǎn)員工滿意度5%綜合業(yè)績分值薪酬機(jī)制和激勵機(jī)制4建立業(yè)績管理體系的準(zhǔn)備工作

明確了解組織結(jié)構(gòu)及部門工作使命對業(yè)績考核對象進(jìn)行工作分析并明確崗位職責(zé)建立業(yè)績體系的必備要素5組織結(jié)構(gòu)圖可提供的信息一目了然地表明工作持有人的位置及周邊工作關(guān)系，包括他的直接下屬，上司及向其上司匯報的其他同事等?？偨?jīng)理工資科長干部科長人事員人事員人事處長了解過程中應(yīng)注意的問題上下級關(guān)系的對應(yīng)責(zé)權(quán)是否一致職能的重疊與空白6在建立業(yè)績管理體系前應(yīng)首先決定的問題業(yè)績考核的形式----對中高層管理人員簽署業(yè)績合同----其下人員不簽署正式合同，但都有與工作崗位相符的具體的業(yè)績考核依據(jù)業(yè)績考核的工具----盡可能使用可量化的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)----職能部門可增加工作目標(biāo)設(shè)定來衡量難以量化的工作效果7關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）與工作目標(biāo)設(shè)定（GS)在業(yè)績管理體系中互相配合共同點不同點在中糧的應(yīng)用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)工作目標(biāo)設(shè)定針對目標(biāo)崗位的工作職責(zé)與工作性質(zhì)設(shè)定由對公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出，基于關(guān)鍵價值驅(qū)動因素反映關(guān)鍵經(jīng)營活動的效果，而非全部操作過程由主管經(jīng)理設(shè)定，并經(jīng)員工認(rèn)同定量衡量經(jīng)營活動量化結(jié)果由客觀計算公式得出側(cè)重考察當(dāng)期業(yè)績側(cè)重考察最終成果側(cè)重考察對經(jīng)營成果有直接控制力的工作定性衡量主要工作不易量化的效果由主管經(jīng)理評分得出可以考察長期性工作可以考察工作的過程可以考察對經(jīng)營成果無直接控制力的工作所有員工職能部門人員

KPI與GS相互結(jié)合，實現(xiàn)主管領(lǐng)導(dǎo)對公司價值關(guān)鍵驅(qū)動活動的清晰了解主管領(lǐng)導(dǎo)對經(jīng)營中存在問題的及時發(fā)現(xiàn)各層各類人員對各職位使命與工作重點的明確認(rèn)識業(yè)績管理的客觀基礎(chǔ)與全面衡量標(biāo)準(zhǔn)8業(yè)績合同是業(yè)績管理的主要手段業(yè)績合同是目的集團(tuán)公司中高級干部與董事會、總裁之間的內(nèi)部合同，它定義公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確定各主要考查方面及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重參照歷史業(yè)績、行業(yè)水平及未來策略重點量化每個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是決定合同受約人浮動薪酬與非物質(zhì)獎懲的基礎(chǔ)保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施使高層管理者把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上使被考核者把精力放在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化以合同的方式體現(xiàn)達(dá)成被承諾的業(yè)績的嚴(yán)肅性9高層管理層業(yè)績合同包括成本、服務(wù)水平、工作效果和效率等各個方面的目標(biāo)業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元職能/服務(wù)單元業(yè)績合同包括生產(chǎn)、銷售增加、成本、資本運作等各個方面的目標(biāo)依照協(xié)議的完成情況而定與國際最佳做法比較服務(wù)水平協(xié)議：包括服務(wù)的方便程度\成本\質(zhì)量與業(yè)績回報與外部職能、服務(wù)參照比較高層管理層與業(yè)務(wù)單元及職能單元之間通過業(yè)績合同界定彼此的業(yè)績承諾10樣本業(yè)績合同的形式----中糧酒業(yè)部總經(jīng)理受約人姓名：職位：酒業(yè)部總經(jīng)理職等：業(yè)務(wù)群：中國食品業(yè)務(wù)單元：酒業(yè)部合同有效期：受約人簽名簽署日期：發(fā)約人姓名：職位：副發(fā)約人姓名：職位：權(quán)重類別效益類指標(biāo)：40％營運類指標(biāo)：55％組織類指標(biāo)：5％職位描述（關(guān)鍵職責(zé)）：領(lǐng)導(dǎo)實施戰(zhàn)略計劃整合銷售渠道，建立品牌形象。。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)效益類指標(biāo)酒業(yè)部總體投資資本回報率EBIT營運類指標(biāo)三年以上的銷售額生產(chǎn)成本/噸廣告/銷售收入原材料的統(tǒng)購比例組織類指標(biāo)員工滿意度權(quán)重單位基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)實際分?jǐn)?shù)加權(quán)平均11有業(yè)績合同人員業(yè)績管理的基本流程設(shè)計及修改合同形式及主要考核類別決定主要考核類別的權(quán)重評議合修正關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)并量化目標(biāo)商議及簽定合同制定3—5年戰(zhàn)略計劃每年對規(guī)劃進(jìn)行滾動式的修改根據(jù)年終業(yè)績評估結(jié)果決定合同受約人的浮動薪酬及非物質(zhì)獎懲設(shè)計并實施對領(lǐng)導(dǎo)層有重大影響并可行的激勵體制各業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元每季度向董事會回報實際業(yè)績達(dá)成狀況制定提高和改善業(yè)績的方案1、制定業(yè)績合同2、建立與業(yè)績掛鉤的激勵體制3、監(jiān)督業(yè)績合同的完成情況4、年終業(yè)績考核及獎懲12有業(yè)績合同人員管理的基本流程制定3—5年戰(zhàn)略計劃每年對規(guī)劃進(jìn)行滾動式的修改1、制定業(yè)績合同2、建立與業(yè)績掛鉤的激勵體制3、監(jiān)督業(yè)績合同的完成情況4、年終業(yè)績考核及獎懲把業(yè)績合同做為各級管理人員與公司/總裁的“管理契約”，總裁依據(jù)業(yè)績合同對員工進(jìn)行業(yè)績管理業(yè)績合同應(yīng)綜合量化的財務(wù)目標(biāo)和質(zhì)化的經(jīng)營目標(biāo)量化的財務(wù)目標(biāo)應(yīng)基于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)上的歷史業(yè)績和未來期望制定業(yè)績合同將作為業(yè)績評估和薪酬等業(yè)績效果管理的重要輸入13管理人員業(yè)績合同的設(shè)計原則目標(biāo)：通過業(yè)績合同建立科學(xué)的管理機(jī)制，并使公司管理人員的利益與股東利益相一致以價值為驅(qū)動設(shè)計原則聯(lián)結(jié)股東回報與公司經(jīng)營業(yè)績建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)全面體現(xiàn)各崗位關(guān)鍵業(yè)績成果充分反映崗位特色公平一致性開放的、充分的上下級溝通并認(rèn)同銜接性和橫向的可比性參考國外先進(jìn)管理經(jīng)驗，并結(jié)合中國實際情況通過合理的過渡方案逐步解決現(xiàn)行實施障礙可行性高描述14業(yè)績合同組成部分一：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正是能有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括效益類指標(biāo)、營運類指標(biāo)和組織類指標(biāo)。定性類指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等，如工作目標(biāo)完成效果等是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的描述關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的價值使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通有一個客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面15關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)對驅(qū)動股東價值創(chuàng)造觀念非常重要業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPIs)

生產(chǎn)周期時間銷售收入單位成本廢品率勞動生產(chǎn)率驅(qū)動因素經(jīng)濟(jì)利潤（EP)長期加總折現(xiàn)現(xiàn)金流量值投資者判斷股票價格應(yīng)用公司各級用來制定目標(biāo)和衡量業(yè)績用于衡量各業(yè)務(wù)單元的短期總體效益評估、比較戰(zhàn)略：用于衡量/權(quán)衡長期性項目對管理層質(zhì)量的評估16業(yè)績合同組成部分二：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)類別界定考核目的類別細(xì)分舉例效益類營運類組織類體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的直接財務(wù)指標(biāo)實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結(jié)果與控制變量實現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標(biāo)全面衡量創(chuàng)造股東價值的能力利用最有效的營運杠桿衡量和確保戰(zhàn)略及財務(wù)目標(biāo)完成能力衡量推動企業(yè)價值觀建立與人員組織競爭力和能力資產(chǎn)盈利效率現(xiàn)金獲利能力盈利水平成本控制收入管理資產(chǎn)投資管理進(jìn)度管理科研管理崗位設(shè)置與聘用考核培訓(xùn)與培養(yǎng)薪酬福利投資資本回報率自由現(xiàn)金流利潤總額/稅息前利潤部門管理費用市場份額實際資本支出與市場預(yù)算差異產(chǎn)量計劃完成率科技進(jìn)步貢獻(xiàn)率員工總數(shù)培訓(xùn)覆蓋率員工滿意度17投資資本回報率是最綜合的效益類指標(biāo)投資資本回報率百分比稅后凈營業(yè)利潤億元人民幣投資資本億元人民幣凈營業(yè)利潤率百分比商品銷售收入億元人民幣投資資本周轉(zhuǎn)率次/年毛利率百分比其它業(yè)務(wù)收入百分比投資收益百分比稅項百分比營運資本周轉(zhuǎn)率次/年固定資產(chǎn)和投資周轉(zhuǎn)次/年體現(xiàn)資產(chǎn)管理效率體現(xiàn)的贏利能力++-營業(yè)和管理費用百分比-÷÷×18自由現(xiàn)金流量的定義毛現(xiàn)金流量營業(yè)新增投資自由現(xiàn)金流量--===扣除經(jīng)調(diào)整的所得稅后的營業(yè)利潤NOPLAT**折舊攤銷流動資金的增長固定資產(chǎn)上的資本開支++=+--稅息前營業(yè)利潤EBIT*=對EBIT*所征的賦稅+--銷售收入成本與費用++*稅息前營業(yè)利潤**扣除經(jīng)調(diào)整的所得稅后的營業(yè)利潤19營運類指標(biāo)可分為四大類，全面衡量公司可創(chuàng)造價值的能力股東利益最大化投資資本回報率利潤投資資本銷售收入成本固定資產(chǎn)營運資本銷售量生產(chǎn)成本投資額營運資本運轉(zhuǎn)周期÷一+職責(zé)具體目標(biāo)業(yè)績驅(qū)動因素分解關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（舉例）20業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素是選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的出發(fā)點確定關(guān)鍵成功因素確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元/戰(zhàn)略單元的關(guān)鍵成功因素根據(jù)關(guān)鍵成功因素的重要性對其進(jìn)行排序設(shè)定目標(biāo)使關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)相匹配確定每個關(guān)鍵成功因素對應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確保完整性避免重復(fù)確保適用性從上至下保持一致模塊化控制與衡量一致從上到下可獲得數(shù)據(jù)舉例成為市場規(guī)模的領(lǐng)導(dǎo)者成為低成本營運者提供優(yōu)質(zhì)一流服務(wù)提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品每個產(chǎn)品均形成一定的市場份額/銷售額成本占收入的比例雇傭交易商客戶對服務(wù)的滿意度指數(shù)客戶對產(chǎn)品的滿意度指數(shù)數(shù)量增長率每個地區(qū)的銷售額每種產(chǎn)品的銷售額（或在可獲得數(shù)據(jù)的情況下，市場份額是多少每個地區(qū)、每種產(chǎn)品渠道的銷售成本/收入次級交易商的銷售所占的比例反應(yīng)時間

產(chǎn)品質(zhì)量安裝時間機(jī)器正常運行的時間21關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)衡量經(jīng)營成果中的可影響部分經(jīng)營成果經(jīng)營決策及其執(zhí)行銷售策略成本策略投資與資產(chǎn)管理策略市場條件政府監(jiān)督自然資源條件市場規(guī)模勞動力市場價格價格管制關(guān)稅天然氣候土地資源關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的衡量領(lǐng)域22選擇效益類指標(biāo)時應(yīng)考慮的問題選擇有限的典型效益類指標(biāo)生產(chǎn)經(jīng)營性單位與職能部門選擇財務(wù)類指標(biāo)的不同行政職務(wù)與黨政職務(wù)的統(tǒng)一明確界定利潤總額與息稅前利潤的差別投資資本回報率自由現(xiàn)金流息稅前利潤/利潤總額生產(chǎn)經(jīng)營型單位：對本單位財務(wù)結(jié)果負(fù)責(zé)職能部門與科研單位：對上級單位財務(wù)結(jié)果有影響為維持工作目標(biāo)和工作重點的統(tǒng)一，行政職位與黨務(wù)工作崗位在財務(wù)類指標(biāo)上的選擇完全相同利潤總額考察對納稅財務(wù)費用有影響力的管理人員，如廠長、財務(wù)處長、總會計師稅前利潤考察其他所有對財務(wù)費用無影響力的管理人員23選擇組織類指標(biāo)時應(yīng)考慮的問題不一定每個崗位的合同都有組織類指標(biāo)黨務(wù)工作崗位及人事管理崗位通常承擔(dān)較豐富的組織類植保24中糧不同管理層的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，應(yīng)反映他們所承負(fù)的業(yè)務(wù)重點職等業(yè)務(wù)重點應(yīng)選關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)總裁業(yè)務(wù)群保證投資回報保證重大戰(zhàn)略實施投資資本回報率自由現(xiàn)金流業(yè)務(wù)單元產(chǎn)品部強(qiáng)力推行統(tǒng)購統(tǒng)銷戰(zhàn)略加強(qiáng)全國性統(tǒng)一品牌建設(shè)銷售額（市場份額）主營品牌比例統(tǒng)購統(tǒng)銷的比例工廠級積極配合統(tǒng)購統(tǒng)銷戰(zhàn)略提高生產(chǎn)運作效益統(tǒng)購統(tǒng)銷的比例生產(chǎn)成本庫存周轉(zhuǎn)率產(chǎn)品質(zhì)量25中糧營運性管理人員關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選用通則—營運類指標(biāo)選擇要旨經(jīng)營問題舉例相應(yīng)可采用的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)驅(qū)動戰(zhàn)略重點的實現(xiàn)肉食品部需大力開發(fā)利潤高、潛力好的深加工產(chǎn)品包裝實業(yè)部力求利用印鐵產(chǎn)品優(yōu)勢，集中為大客戶提高優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品深加工產(chǎn)品占總產(chǎn)量的比例印鐵產(chǎn)品平均銷售國際國內(nèi)大企業(yè)客戶占總銷售量的比例督促克服經(jīng)營問題中糧黃酒的應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率是同行競爭者的3倍多糧谷貿(mào)易部的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)非常分散，創(chuàng)利產(chǎn)品未得到充分重視應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率平均利潤率最主要三種產(chǎn)品的銷售額受約人有足夠的影響力統(tǒng)營產(chǎn)品部對銷售量沒有控制權(quán)改組后工廠不擁有銷售渠道不應(yīng)考察收入，而應(yīng)考察利潤率和價格應(yīng)重點考察生產(chǎn)運作能力26中糧營運性管理人員關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選用通則—組織類指標(biāo)考核目的考核形式考核內(nèi)容綜合體現(xiàn)員工對企業(yè)文化建設(shè)及工作環(huán)境的意見和看法由人事部設(shè)計民意測驗問卷，每年進(jìn)行兩次公司范圍的民意測驗問卷將分為公司總體和直屬單位兩部分；每個問題有1---5個滿意程度，相同權(quán)重按問卷結(jié)果分別為公司和直屬單位計算分?jǐn)?shù)集中對任一業(yè)務(wù)單位的所有測試分?jǐn)?shù)，加和平均，得到此單位的總得分按民意測驗得分將單位排名，張榜公布企業(yè)文化---集體協(xié)助---價值驅(qū)動---有效的激勵體制工作環(huán)境---廉政建設(shè)---公平競爭---明確的事業(yè)發(fā)展途徑273、確定工作目標(biāo)完成效果評價中各項目標(biāo)占全體目標(biāo)的相對權(quán)重業(yè)績合同組成部分三：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重一同時包括業(yè)績指標(biāo)及工作目標(biāo)完成效果評價的合同，若整體工作成果可衡量性強(qiáng)，則工作目標(biāo)完成效果評價的總權(quán)重較低，反之亦然，但這一類權(quán)重一般不超過30％一對公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)及工作目標(biāo)權(quán)重高一受約人影響直接且顯著的指標(biāo)及工作目標(biāo)權(quán)重高一綜合性強(qiáng)的指標(biāo)權(quán)重高一權(quán)重分配在同級別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性，因此具有一定的浮動范圍設(shè)計指導(dǎo)原則2、確定各類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)中具體指標(biāo)的權(quán)重1、確定三大類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評價之間的權(quán)重確定步驟28關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重設(shè)定的具體政策設(shè)定通則負(fù)有損益責(zé)任的正副職經(jīng)理的效益類指標(biāo)權(quán)重大越往基層營運類指標(biāo)權(quán)重逐漸增大在每類指標(biāo)中分主要及次要兩級。主要指標(biāo)權(quán)重一般為次要指標(biāo)的兩倍。同級指標(biāo)的權(quán)重一般相等

考核類別效益類營運類組織類指標(biāo)的選擇及權(quán)重考慮：充分體現(xiàn)指標(biāo)對公司價值創(chuàng)造的影響

投資資本回報率（ROIC）是最重要的財務(wù)指標(biāo)占最大權(quán)重，因為它能綜合反映營運效益及投資效益利潤總額（EBIT)與自由現(xiàn)金流（FCF)都是需向資本市場披露的重要財務(wù)數(shù)據(jù)，但與ROIC）相比，相對片面，所以權(quán)重略低根據(jù)公司當(dāng)年戰(zhàn)略側(cè)重點確定權(quán)重總體內(nèi)容少，權(quán)重小員工總數(shù)體現(xiàn)企業(yè)的勞動生產(chǎn)效率是當(dāng)前最重要的議題，權(quán)重較大29中糧運營性管理人員關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)類別間的權(quán)重設(shè)定職等效益類營運類組織類權(quán)重分配(100%)總裁業(yè)務(wù)群總裁業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理產(chǎn)品部總經(jīng)理廠長級經(jīng)理60％60％40％30％30％30％55％65％10％10％5％5％30業(yè)績合同組成部分四：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)值目標(biāo)值確定原則目標(biāo)值確定方法足夠的挑戰(zhàn)性，只有少數(shù)人能全部達(dá)標(biāo)，大多數(shù)人只能重點實現(xiàn)其中部分指標(biāo)上下級目標(biāo)的一致性保證客觀公正充分溝通和認(rèn)同是一致性的保證一經(jīng)設(shè)定，原則上不再輕易改變綜合考察多方面的信息依據(jù)一過去三年的業(yè)績效果一同行業(yè)國際、國內(nèi)公司的業(yè)績成果一對未來合理的預(yù)測一監(jiān)管要求首先確定公司總部希望達(dá)到的關(guān)鍵目標(biāo)（如投資資本回報率），自上而下層層推進(jìn)目標(biāo)的確定對稱使用考核長期和短期利益的關(guān)鍵目標(biāo)31挑戰(zhàn)性目標(biāo)的設(shè)定反映業(yè)績在基本目標(biāo)上下變化的彈性以利潤為例業(yè)績得分業(yè)績得分100200100150200100150800業(yè)務(wù)單元A：業(yè)績圍繞基本目標(biāo)的變化彈性小業(yè)務(wù)單元B：業(yè)績圍繞基本目標(biāo)的變化彈性大基本目標(biāo)相同的A、B兩個公司，因為挑戰(zhàn)性目標(biāo)設(shè)定不同，相同的業(yè)績表現(xiàn)將獲得截然不同的業(yè)績得分年終利潤32制定業(yè)績合同樣板選擇考核指標(biāo)設(shè)定權(quán)重業(yè)績合同的制定流程制定戰(zhàn)略規(guī)劃確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值協(xié)商簽署業(yè)績合同工作日程主要工作8月1日10月1日11月15日12月15日12月31日負(fù)責(zé)單位制定集團(tuán)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略及下一年經(jīng)營重點業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元制定與集團(tuán)公司一致的戰(zhàn)略規(guī)劃完成年度預(yù)算集團(tuán)公司業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元對公司整體目標(biāo)進(jìn)行分解，確定關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素設(shè)計有效的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)選擇最能反映重點業(yè)績的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)更新個人素質(zhì)指標(biāo)考核內(nèi)容確定個人素質(zhì)指標(biāo)中的考核類別與評分標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略部（制定）業(yè)務(wù)群（確認(rèn)）業(yè)務(wù)單元（確認(rèn)）決定四大考核類別之間的權(quán)重根據(jù)戰(zhàn)略重點制定各四大類別內(nèi)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重戰(zhàn)略部（制定）業(yè)務(wù)群（確認(rèn)）業(yè)務(wù)單元（確認(rèn)）以年度經(jīng)營預(yù)算為根據(jù)設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)戰(zhàn)略部財務(wù)部發(fā)約人與受約人之間就合同進(jìn)行協(xié)商達(dá)成共識并簽署合同人事部（組織）戰(zhàn)略部（協(xié)調(diào)）發(fā)約人受約人33協(xié)商簽署業(yè)績合同確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)值業(yè)績合同制定流程中職能部門間的職責(zé)分配制定業(yè)績合同樣板公司總裁總部戰(zhàn)略規(guī)劃總部財務(wù)部總部科技信息總部人事業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理審核批準(zhǔn)制定基本模板提出考核方法反饋意見和認(rèn)同分解和決定下屬的業(yè)績考核指標(biāo)及權(quán)重審核批準(zhǔn)協(xié)助各級確定目標(biāo)值提供和督促下級財務(wù)部門提供確定目標(biāo)所需的數(shù)據(jù)收集、匯總業(yè)績合同參與討論并認(rèn)同分解和決定下屬的業(yè)績考核目標(biāo)值發(fā)起協(xié)調(diào)推動簽定過程簽定初步建議34業(yè)績合同制定流程圖協(xié)商簽署業(yè)績合同確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)值制定業(yè)績合同樣板公司總裁總部計劃總部財務(wù)總部人事業(yè)務(wù)群總經(jīng)理量化指標(biāo)質(zhì)化指標(biāo)權(quán)重業(yè)績合同初步樣板合同樣板合同初稿審核發(fā)起經(jīng)營預(yù)算反饋意見組織協(xié)調(diào)簽署合同反饋意見簽定合同簽定合同業(yè)績評估35發(fā)約人應(yīng)選擇受約人的直接領(lǐng)導(dǎo)和有密切業(yè)務(wù)關(guān)系的上級領(lǐng)導(dǎo)發(fā)約人選擇的原則主發(fā)約人應(yīng)是受約人的直接領(lǐng)導(dǎo)對職能部門，可增設(shè)副發(fā)約人。副發(fā)約人通常是有密切業(yè)務(wù)聯(lián)系的其它職能部門中高一級的領(lǐng)導(dǎo)或非直接領(lǐng)導(dǎo)的從屬業(yè)務(wù)單位經(jīng)理發(fā)約人選擇舉例受約人主發(fā)約人副發(fā)約人鵬利國際總裁

中糧集團(tuán)總裁中糧糧油進(jìn)出口公司總裁小麥部總經(jīng)理總部財務(wù)計劃部經(jīng)理總部財務(wù)部總監(jiān)總部戰(zhàn)略發(fā)展部總監(jiān)總部人力資源部總監(jiān)肉食部的人事部經(jīng)理肉食部總經(jīng)理中糧貿(mào)易發(fā)展公司人事部經(jīng)理36有關(guān)業(yè)務(wù)單元及其下屬工廠業(yè)績合同的建議供討論目前狀況公司重組后的業(yè)務(wù)規(guī)劃，預(yù)算及審計以新的業(yè)務(wù)單元劃分，業(yè)務(wù)單元內(nèi)部實行統(tǒng)購統(tǒng)銷方式，此結(jié)構(gòu)與公司目前權(quán)力集中于工廠的結(jié)構(gòu)存在很大差異取消兩者間差異需通過在業(yè)務(wù)單元級層建立完備的銷售、采購系統(tǒng)，并逐漸從工廠回收權(quán)利完成，此過程需時較長，無法在2001年合同簽署前完成在完成重組前，部分業(yè)務(wù)單元經(jīng)理無法完全按設(shè)立的戰(zhàn)略規(guī)劃和職責(zé)來簽署業(yè)績合同2000/2001年過渡方案過渡方案的基本原則是：一協(xié)調(diào)統(tǒng)一業(yè)務(wù)單元及其下屬工廠級單位的關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)一將統(tǒng)購統(tǒng)銷比例設(shè)成業(yè)務(wù)單元和廠長級經(jīng)理的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，以督促體制轉(zhuǎn)換最終建議堅持推行業(yè)務(wù)單元內(nèi)的統(tǒng)購統(tǒng)銷，由業(yè)務(wù)單元統(tǒng)一規(guī)劃戰(zhàn)略、銷售發(fā)展業(yè)務(wù)單元下屬的工廠級業(yè)務(wù)單位應(yīng)逐漸轉(zhuǎn)變成生產(chǎn)、營作型單位，服從業(yè)務(wù)單元在戰(zhàn)略銷售等方面的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)單元及其下屬工廠級單位應(yīng)建立有效的管理信息收集、反饋程序37業(yè)務(wù)單元及其下屬工廠業(yè)績合同的建議方案----舉例合同一葡萄酒部總經(jīng)理

效益類營運類組織類投資資本回報率息稅前利潤主攻地區(qū)葡萄酒銷售額統(tǒng)購原材料比例統(tǒng)銷產(chǎn)品比例員工滿意度合同一煙臺葡萄酒廠效益類營運類組織類投資資本回報率息稅前利潤主攻地區(qū)葡萄酒銷售額統(tǒng)購原材料比例統(tǒng)銷產(chǎn)品比例生產(chǎn)成本員工滿意度合同一煙臺葡萄酒廠合同一煙臺葡萄酒廠……示意38激勵業(yè)績的有效手段各人能因為業(yè)績優(yōu)良而能得到較大的回報物質(zhì)回報非物質(zhì)回報以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬非現(xiàn)金福利得到認(rèn)可事業(yè)發(fā)展機(jī)會以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬使員工的利益與股東及公司的利益統(tǒng)一起來以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬體系體現(xiàn)出了崗位責(zé)任制可利用非現(xiàn)金福利（作為現(xiàn)金）來補(bǔ)充其他以以及為基礎(chǔ)的薪酬部分，所以也可當(dāng)作為現(xiàn)金透明體系強(qiáng)化了以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬的責(zé)任制39業(yè)績合同的完成直接決定受約人的薪酬總額和增幅效益類指標(biāo)營運類指標(biāo)組織類指標(biāo)實際完成業(yè)績合同目標(biāo)效益類指標(biāo)營運類指標(biāo)組織類指標(biāo)合同完成率效益類指標(biāo)XX%營運類指標(biāo)XX%組織類指標(biāo)XX%效益類XXXX%營運類XXXX%組織類XXXX%得分權(quán)重總積分XX基本工資增幅

獎金和股票期權(quán)數(shù)額非物質(zhì)流獎懲薪酬業(yè)績平分÷+40有效的業(yè)績激勵體系應(yīng)增大以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的浮動薪酬冰部分定義各級經(jīng)理薪酬構(gòu)成百分比薪酬構(gòu)成股票期權(quán)業(yè)績獎金基本工資贈予一定的股票期權(quán)，即可以某一固定價格購買公司的股票的權(quán)力強(qiáng)制持有期（3-5年），并可在有限的時間內(nèi)履行（7-10年）在市場價格超出履行約價格之前，無即期價值年底一次性支付根據(jù)業(yè)績與目標(biāo)/要求對照情況根據(jù)職位等級系統(tǒng)設(shè)定股票期權(quán)業(yè)績獎金基本工資職位舉例總裁業(yè)務(wù)群經(jīng)理業(yè)務(wù)單元經(jīng)理廠長級經(jīng)理職員41激勵業(yè)績優(yōu)秀者的其他措施除了特別關(guān)注人員評估和最佳的職位調(diào)動之外，還可以提供特別的發(fā)展支持多個選擇說明性舉例教育和培訓(xùn)專門指導(dǎo)導(dǎo)師支持事業(yè)和發(fā)展計劃經(jīng)理人員的MBA更早的提供內(nèi)部培訓(xùn)方案由資深專業(yè)人士而非老板提供日常建議與幫助由一位資深人員提供前瞻性的指導(dǎo)，建議和對事業(yè)發(fā)展的支持由老板、指定的導(dǎo)師或者第三方提供職業(yè)發(fā)展規(guī)劃或職業(yè)生涯的指導(dǎo)與支持實施此方案需要使對業(yè)績優(yōu)秀者的培養(yǎng)激勵制度規(guī)范化并被廣泛認(rèn)知42跟蹤業(yè)績合同的完成情況公布結(jié)果/業(yè)績后續(xù)管理分析與統(tǒng)計結(jié)果定期搜集數(shù)據(jù)主要工作負(fù)責(zé)單位采集量化指標(biāo)的季度完成數(shù)據(jù)財務(wù)部人事部（提供要求數(shù)據(jù)目錄）完成情況與分配到各季度的目標(biāo)值進(jìn)行比較財務(wù)部（提供數(shù)據(jù)）人事部向上、向下通報本季度業(yè)績完成情況表揚超額單位和鞭策未達(dá)標(biāo)單位向業(yè)績合同樣板制定部門（戰(zhàn)略發(fā)展部）反饋業(yè)績合同執(zhí)行中出現(xiàn)的問題總裁、各業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理及人事部43重要項目\商品計劃完成表資金使用表％現(xiàn)金流量表資產(chǎn)負(fù)債平衡表月度業(yè)績報表和程序月度業(yè)績報表損益表計劃實際差距差距說明銷售收入銷售成本毛利潤經(jīng)營費用+其他利潤/收入管理費用財務(wù)費用稅前利潤所得稅凈利潤月度業(yè)績匯報\匯總程序工作截止日期各業(yè)務(wù)單元\專業(yè)集團(tuán)完成各自的統(tǒng)計和分析（包括ROIC)總部財務(wù)計劃科完成公司匯總和總體分析（包括ROIC)遞交總裁和各級領(lǐng)導(dǎo)\月度總裁辦公會討論重大差距\季度考核會逐一考核每月六號每月十號44每月/每季并審閱會議的內(nèi)容安排一舉例目的討論集中在--不良業(yè)績的根源---如何改善而不是---誰的錯誤---借口---或其它針對每位受約人時間評估結(jié)果--關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)結(jié)果與目標(biāo)對比--新觀念/目標(biāo)/行動的進(jìn)展評估中的特例并討論與目標(biāo)不一致的原因（無論是超過目標(biāo)還是未達(dá)到目標(biāo)）--外部市場--戰(zhàn)略計劃的改變--出乎預(yù)期的情況討論具體的行動以提高下一階段的業(yè)績?yōu)橄乱淮卧u估設(shè)立預(yù)期結(jié)果或目標(biāo)，包括預(yù)期的全年結(jié)果十分鐘十分鐘二十分鐘五分鐘每人總計時間四十五分鐘45季度/年度業(yè)績考核會---會議議程及目的會議目的：對前一季度公司各專業(yè)群/業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營及財務(wù)計劃目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，及時發(fā)現(xiàn)解決在營中潛在問題，確保在營/預(yù)算計劃的實現(xiàn)，或必要時修訂經(jīng)營/預(yù)算計劃，以適應(yīng)處部市場的變化參加人員：總裁、財務(wù)總監(jiān)、公司戰(zhàn)略發(fā)展、及人力資源部門負(fù)責(zé)人，財務(wù)部相關(guān)人員（列席）。各業(yè)務(wù)群總裁，及業(yè)務(wù)群下屬業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理（只在質(zhì)詢中心計劃時列席）時間：季度考核：四、七、十月下旬，六—八小時年度考核：一月下旬，一天半會議議程：議題時間（小時）財務(wù)總監(jiān)介紹上季度公司總體目標(biāo)完成情況及主要差距，以及主要差距的來源逐一對各專業(yè)集團(tuán)、業(yè)務(wù)單元的上季度計劃完成情況進(jìn)行考核，揭示問題，責(zé)成解決財務(wù)總監(jiān)總結(jié)會議達(dá)成的需解決的問題，明確改進(jìn)目標(biāo)總裁總結(jié)，宣布閉會11X50.50.57小時46有業(yè)績合同人員的業(yè)績管理的基本流程制定3—5年戰(zhàn)略計劃每年對規(guī)劃進(jìn)行滾動式的修改1、制定業(yè)績合同3、監(jiān)督業(yè)績合同的完成情況4、年終業(yè)績考核及獎懲2、建立與業(yè)績績效掛鉤的激勵體制在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人力資源之間建立明確的連接，通過評估業(yè)務(wù)單元和個人的業(yè)績達(dá)成來判斷執(zhí)行戰(zhàn)略的優(yōu)劣，以及需要如何培養(yǎng)所需技能需要總體評估評分體系，以與個人溝通其業(yè)績表現(xiàn)及在組織中的位置要使業(yè)績評估會議成為提高公司今后業(yè)績的動建立有效、明確的個人業(yè)績溝通機(jī)制對業(yè)績不良，能力不足以勝任工作者進(jìn)行調(diào)職，降職，直至淘汰建立后備人才的培養(yǎng)機(jī)制、發(fā)現(xiàn)、吸引、選拔優(yōu)秀后備人才，使其成為未來公司發(fā)展的支柱47業(yè)績評估的目的和原則在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人力資源之間建立明確的連接—評估組織可能如何執(zhí)行戰(zhàn)略，以及它需要如何培養(yǎng)所需技能所有的人事變動都在全局中加以權(quán)衡，以優(yōu)化個人發(fā)展和業(yè)績使組織中優(yōu)勢、劣勢都顯而易見提供高效率的人才交流中心，劃分職能/部門人才庫為職能部門的經(jīng)理中優(yōu)秀人選建立責(zé)任制對人員議題要綜合管理層的集體評價拋棄空談—創(chuàng)造一個有目標(biāo)的開放流程，以評估員工并規(guī)劃舉措48業(yè)績評估驅(qū)動了其它的人力資源管理流程，尤其是相匹配的流程招聘個人發(fā)展職責(zé)任命業(yè)績和薪酬組織和職責(zé)設(shè)計業(yè)績評估重要招聘的類型和人數(shù)進(jìn)行必要的職位重組以滿足培養(yǎng)或解聘的目標(biāo)業(yè)績不佳的員工的行動計劃使經(jīng)理們能更好地提供指導(dǎo)找出所有的全球培訓(xùn)需求對人力和現(xiàn)有的職責(zé)/任務(wù)進(jìn)行評估找出有潛力的人規(guī)劃委任布局，以優(yōu)化發(fā)展和業(yè)績49個人業(yè)績達(dá)成情況匯總姓名單位目標(biāo)實際達(dá)成率采集、匯總個人業(yè)績達(dá)成數(shù)據(jù)1、人事部牽頭收集業(yè)績達(dá)成協(xié)議2、將業(yè)績達(dá)成數(shù)據(jù)匯總/建立個人檔案效益指標(biāo)財務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)生效益類指標(biāo)、數(shù)據(jù)并提供給人事部營運指標(biāo)公司信息系統(tǒng)提供營運類指標(biāo)數(shù)據(jù)組織指標(biāo)基層員工及總部職能部門提供組織類指標(biāo)完成情況效益營運組織50能力、潛力評估的樣板業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn)明顯不足一般良好卓越

凝聚力與鼓舞士氣的能力正確適度授權(quán)的能力協(xié)作能力管理水平戰(zhàn)略規(guī)劃能力

不考慮這方面的問題偶爾表揚下屬有優(yōu)秀的表現(xiàn)經(jīng)常使用強(qiáng)制手段使下屬服從有時要借用行政手段使下屬服從授權(quán)過度或不足造成管理不善偶爾出現(xiàn)授權(quán)后管理不力傾向獨立行事進(jìn)行一般協(xié)作且適應(yīng)力不強(qiáng)經(jīng)常發(fā)生失誤和過失偶爾在工作中出現(xiàn)有意或無意的過失只了解公司局部，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃出現(xiàn)水較為明顯的差錯對公司的情況不是熟悉，制定的規(guī)劃存在不合理墨守陳規(guī)，對不合理的工作流程采用保守的態(tài)度對工作進(jìn)行創(chuàng)新，但是效果不明顯、甚至造成工作失誤培養(yǎng)后備人才的能力工作創(chuàng)新的能力能有效的引導(dǎo)同事與下屬合理授權(quán)且管理順暢有較強(qiáng)的協(xié)作能力和適應(yīng)能力了解全局并有效開展工作了解公司狀況及時、合理制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃對部分工作進(jìn)行創(chuàng)新，簡化步驟，節(jié)約時間發(fā)掘人才并為其知道發(fā)展方向既有很強(qiáng)的影響力和號召力授權(quán)全面精確并且效果很好充分與他人協(xié)作并能組織協(xié)作事物控制全局切工作井然有序掌握公司的組織情況，能做出超前、準(zhǔn)確的遠(yuǎn)景規(guī)劃大膽對工作進(jìn)行創(chuàng)新，明顯提高工作效率和組織管理水平節(jié)約時間善于發(fā)揮人才，并促使其才能發(fā)揮對某經(jīng)理的評估51業(yè)績考核的結(jié)果是人員變動的根本依據(jù)能力潛力可簡單地描述為“有能力晉升二級”可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力、價值觀等特有品質(zhì)高表現(xiàn)尚可者考慮發(fā)展超級明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬中堅力量進(jìn)入下一個發(fā)展機(jī)會中堅力量計劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導(dǎo)中低業(yè)績不佳者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持失敗者淘汰出局表現(xiàn)尚可保留原位經(jīng)常使用硬性等分，以使每個分類都達(dá)到一定的百分比超級明星10-15％中堅力量25-30％表現(xiàn)尚可者25-40％業(yè)績不佳者15-25％失敗者5-10％低中高業(yè)績基于業(yè)績評估打分，A/B/C或五分制強(qiáng)調(diào)結(jié)果/成就52中高級經(jīng)理業(yè)績評估系統(tǒng)流程董事會高級經(jīng)理層總裁人力資源經(jīng)理（程序領(lǐng)導(dǎo)人）職能部門經(jīng)理/業(yè)務(wù)單元經(jīng)理十月十一月十二月持續(xù)進(jìn)行五月六月七月中高層經(jīng)理年終評估管理潛力持續(xù)評估中高層經(jīng)理年中評估推動評估準(zhǔn)備，給予意見審閱評估結(jié)果并將員工分類，決定將采取的行動收集整理對比評估結(jié)果，建立跨單位的業(yè)績評估分布修改評估結(jié)果準(zhǔn)備評估將決策包括在年終評估結(jié)果中增加對中高層經(jīng)理下屬的了解與所有中高層經(jīng)理/管理小組進(jìn)行一對一的會議采取后續(xù)行動，實施管理層的決策根據(jù)執(zhí)行管理層的決策解聘、招聘和提升準(zhǔn)備評估對比評估結(jié)果，準(zhǔn)備組織結(jié)構(gòu)圖審閱評估結(jié)果并將員工分類，決定將采取的行動修改、批準(zhǔn)總結(jié)報告將決策包括在年中評估的結(jié)果中準(zhǔn)備提交給董事會的總結(jié)報告解答疑問，將總結(jié)報告提交董事會53高質(zhì)量的討論對高效的業(yè)績評估會議很關(guān)鍵與其他規(guī)劃流程在時間上相互協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)單元在業(yè)績評估期間內(nèi)每天花在每個人身上幾分鐘時間，并重點為前20％，后20％，以及業(yè)績出眾者花更多時間通常一年一次討論是坦率而公開的準(zhǔn)備階段為開始討論提供了良好的總體信息總裁和其他管理人員與絕大多數(shù)被評估個人都有所接觸使用排名對評估結(jié)果進(jìn)行真實地區(qū)分由高級管理人員參加總裁領(lǐng)導(dǎo)公司級的事宜—質(zhì)詢評估結(jié)果，調(diào)整排名，并改變/批準(zhǔn)行動計劃業(yè)務(wù)單元或部門領(lǐng)導(dǎo)提供概況，并領(lǐng)導(dǎo)對本部門員工的討論高層人力資源經(jīng)理對參加人員質(zhì)詢，促使評估和決策嚴(yán)格進(jìn)行，保證流程的一體化，并對后續(xù)行動進(jìn)行總結(jié)總裁以及總部人力資源經(jīng)理經(jīng)常參加，有時主導(dǎo)各部門的業(yè)績評估利用簡單工具，促進(jìn)討論進(jìn)行業(yè)績/能力潛力矩陣圖業(yè)績評估54產(chǎn)出結(jié)果保證會議結(jié)束后流程仍然繼續(xù)相匹配的計劃為關(guān)鍵職務(wù)找出繼任候選人下一輪舉措業(yè)務(wù)單元一業(yè)務(wù)單元二個人行動計劃業(yè)績/潛力綜述決定解雇、提升、或調(diào)動員工發(fā)展計劃薪酬變動張三李四行動計劃招聘培訓(xùn)采取行動解雇、提升、調(diào)動等等采取培訓(xùn)的后續(xù)步驟等等可與個人共享的培養(yǎng)行動各高級經(jīng)理根據(jù)所獲見解進(jìn)行指導(dǎo)為了留任人才所需的薪酬調(diào)整—一些公司在審議之后才進(jìn)行薪酬決策基于審議會議的計劃進(jìn)行全年的人員安排/提升決策所有的行動計劃都應(yīng)在全局中制定找出人才/技能方面的差距，并納入招聘計劃中跨單元的議題和行動計劃，如：招聘計劃培訓(xùn)計劃人力管理流程中所需改進(jìn)多樣化方案的狀況/行動各業(yè)務(wù)單元管理人員的具體人員管理目標(biāo)55有效的業(yè)績后續(xù)管理可以吸引、保留住優(yōu)秀人才調(diào)離業(yè)績差的員工為關(guān)鍵職位提供更好的候選人把業(yè)績不佳的員工調(diào)離關(guān)鍵崗位為新的員工增設(shè)崗位吸引優(yōu)秀人才加盟公司調(diào)離業(yè)績差的員工培養(yǎng)出很多能力很強(qiáng)的綜合性人才在各職能部門之間積極進(jìn)行崗位輪換提升優(yōu)秀人才同級中有很多業(yè)務(wù)出眾者把優(yōu)秀人才提升到高級職位高級職位中的業(yè)務(wù)出眾者進(jìn)行招聘工作為提供良好的培養(yǎng)和提升機(jī)會建立外部聲譽56以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬機(jī)制是業(yè)績后續(xù)管理的重要組成部門目標(biāo)：設(shè)計總薪酬，鼓勵出色的業(yè)績之間的差距方法：一開始就制定規(guī)則以保證透明度和客觀性；一開始就定下獎勵總額上限以控制總成本業(yè)績合同效益類指標(biāo)運營類指標(biāo)組織指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重預(yù)算略基本工資增幅獎金和股票期權(quán)數(shù)額57優(yōu)秀后備人才培養(yǎng)流程工作崗位輪換指導(dǎo)/輔導(dǎo)培訓(xùn)業(yè)績考核個人發(fā)展/職業(yè)生涯計劃選拔淘汰指導(dǎo)/輔導(dǎo)進(jìn)一步指明發(fā)展方向和提供反饋，“言傳身教”真對員工需求所設(shè)計的培訓(xùn)，讓員工獲得更多專業(yè)/管理知識干部工作輪換，讓他們獲得不同的工作經(jīng)驗指導(dǎo)員和后備人員本人制定個人發(fā)展方向。生涯計劃讓后備人員了解進(jìn)一步的發(fā)展方向，同時可保留優(yōu)秀人才58修改合同樣本設(shè)定晉升與薪酬*業(yè)績反饋綜合分值計算調(diào)整KPI目標(biāo)及GS標(biāo)準(zhǔn)階段性回顧收集信息計算完成情況業(yè)績合同的后續(xù)管理業(yè)績合同樣本設(shè)定業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)、挑戰(zhàn)及工作目標(biāo)完成衡量標(biāo)準(zhǔn)時間經(jīng)理責(zé)任雇員責(zé)任人事部責(zé)任所需信息年初初步設(shè)定，最終確定參與討論，最終認(rèn)同提出幫助要求公司年度戰(zhàn)略計劃半年、年終半年、提供信息收集信息并計算提供信息半年，盡在必要情況下年終年終年終年終，盡在必要情況下審閱結(jié)果給出反饋意見決定是否調(diào)整及調(diào)整方案通知人事部審閱結(jié)果給出年度意見審定晉升計劃提出修改建議提出修改建議整理結(jié)果收集反饋意見調(diào)整合同收集信息計算綜合分值整理結(jié)果收集年終意見起草晉升計劃，計算個人薪酬征求多方意見對樣本進(jìn)行修改財務(wù)信息系統(tǒng)，各類生產(chǎn)經(jīng)營報告財務(wù)信息系統(tǒng)，各類生產(chǎn)經(jīng)營報告薪酬規(guī)定綜合業(yè)績分值聽取年終意見進(jìn)行個人總結(jié)晉升計劃的制定，不僅由業(yè)績合同完成結(jié)果決定，還需考慮能力評估結(jié)果等要素59無業(yè)績合同員工業(yè)績管理的基本流程中高層經(jīng)理的業(yè)績合同戰(zhàn)略發(fā)展計劃1、制定業(yè)績合同3、監(jiān)督業(yè)績合同的完成情況4、年終業(yè)績考核、強(qiáng)行排序及獎懲2、建立與業(yè)績績效掛鉤的激勵體制涉及與修改主要考核類別決定主要考核類別權(quán)重評議和修正關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)并量化目標(biāo)設(shè)計并實施公平的、可行的、與業(yè)績緊密聯(lián)系的激勵體制定期匯報和查閱實際業(yè)績達(dá)成情況制定提高和改善業(yè)績的具體方案根據(jù)年業(yè)績平谷結(jié)果在業(yè)務(wù)單元同一職層（三個職等為一職層）內(nèi)進(jìn)行強(qiáng)制排序按業(yè)績排序結(jié)果決定員工的浮動薪酬及物質(zhì)獎勵基本里程與有業(yè)績合同人員的業(yè)績管理流程相仿制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的出發(fā)點是上級直屬領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績合同60關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)應(yīng)該層層推動至各個員工最初制定的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)階梯式關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)一線員工車間主任生產(chǎn)部經(jīng)理工廠廠長1按照自身業(yè)績合同分解成員工的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2反饋對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的意見，制定下一級的框架層層重復(fù)這一流程一致認(rèn)同每個員工都應(yīng)該有明確的關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)依據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核依據(jù)包括關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重和目標(biāo)值同工作性能的員工應(yīng)該分享相同的業(yè)績考核依據(jù)，增強(qiáng)可比性各員工的綜合業(yè)績分值按照各指標(biāo)的完成率加權(quán)加和而得61上一級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該分解關(guān)鍵價值驅(qū)動因素（如產(chǎn)量）并將其分配給具體的職能部門收入價格產(chǎn)量最優(yōu)化負(fù)責(zé)職能部門關(guān)鍵成功因素潛在的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)解決困境的總體能力營銷和規(guī)劃營銷生產(chǎn)聯(lián)合營銷和生產(chǎn)戰(zhàn)術(shù)性的價格變化打破交易結(jié)構(gòu)對“有保證的產(chǎn)能”進(jìn)行最大化的利用滿足營銷要求使產(chǎn)出能力最大化通過協(xié)調(diào)對不同的配置進(jìn)行利潤權(quán)衡公司價格在基準(zhǔn)上的溢價利用“有保證的產(chǎn)能”的百分比按時完成相對于競爭對手的客戶滿意度相對計算出的最優(yōu)化后的最大利潤的實際利潤高（要求創(chuàng)新性的交易，出色的市場信息）低中-高中-高62業(yè)務(wù)單元的各職能部門自上而下地貫徹實施關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)工廠廠長生產(chǎn)儲量管理營銷*戰(zhàn)略協(xié)調(diào)業(yè)績監(jiān)控人力資源附加凈現(xiàn)值生產(chǎn)生產(chǎn)成本衛(wèi)生、安全和環(huán)保目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)支出生產(chǎn)量資本支出與預(yù)算之比衛(wèi)生、安全和環(huán)保目標(biāo)運作效率（占理論產(chǎn)量的%）產(chǎn)品質(zhì)量庫存周轉(zhuǎn)率定單按時完成率支出應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率營銷費用占銷售收入的比例銷售額支出庫存周轉(zhuǎn)率產(chǎn)品過期浪費出品時舍留貨架壽命支出NPV支出NPV支出按時間表完成的能力審核上游實例*在組織過度時期，工廠仍負(fù)責(zé)部分營銷活動63關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計來源公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計劃現(xiàn)有工作業(yè)績匯報系統(tǒng)國際同行業(yè)公司國內(nèi)主要競爭對手考核標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)與行業(yè)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)組織機(jī)構(gòu)與崗位分工關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的搜集與創(chuàng)新發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵價值驅(qū)動因素明確各崗位平衡量領(lǐng)域篩選與公司戰(zhàn)略與計劃密切相關(guān)的指標(biāo)借鑒先進(jìn)經(jīng)驗配合政策與競爭力分析的需要64關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的制定流程的設(shè)計原則目的原則關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)成為管理者的有效工具被考核者對KPI的擁有KPI應(yīng)該有效反映公司和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的完成情況確保業(yè)績評估和后期管理的順利進(jìn)行所有量化指標(biāo)應(yīng)該在信息系統(tǒng)中自動生成上級管理者決定KPI的選擇被考核者應(yīng)該提供反饋和建議，最終應(yīng)該與上級領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成認(rèn)同戰(zhàn)略規(guī)劃部應(yīng)該建議KPI的考核方向人事部應(yīng)該監(jiān)督KPI的知底功能和考核的每一個步驟財務(wù)部負(fù)責(zé)所有財務(wù)指標(biāo)的生成信息部負(fù)責(zé)所有其他量化的指標(biāo)的收集65關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計中的職責(zé)分配決策層二級單位業(yè)務(wù)單位人事部業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略規(guī)劃部業(yè)務(wù)單位財務(wù)部業(yè)務(wù)單位科技信息部制定戰(zhàn)略以及經(jīng)營計劃，組織結(jié)構(gòu)以及崗位職責(zé)審核批準(zhǔn)業(yè)績衡量的重點審批高層關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解戰(zhàn)略并制定詳細(xì)的計劃，落實崗位設(shè)計以及崗位職責(zé)為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計提供初始建議以及反饋意見促進(jìn)組織內(nèi)上下級就設(shè)定的指標(biāo)進(jìn)行溝通建議業(yè)績考核方向，協(xié)助分解戰(zhàn)略，確定關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素牽頭組織設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)匯總管理關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)提供指標(biāo)的財務(wù)解釋，落實數(shù)據(jù)來源并且匯總財務(wù)指標(biāo)建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)生成系統(tǒng)并維護(hù)其正常運轉(zhuǎn)66關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)詞典的意義特點在同一業(yè)務(wù)類型公司中普遍適用覆蓋所有經(jīng)營活動類型列舉對同一經(jīng)營成果的多種衡量標(biāo)準(zhǔn)選擇不隨公司戰(zhàn)略及組織機(jī)構(gòu)調(diào)整而改變，具有初期穩(wěn)定性意義便于業(yè)務(wù)單位根據(jù)每年企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整為每個職位設(shè)定不同的業(yè)績合同和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)便于業(yè)務(wù)單位業(yè)績管理人員查詢關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的定義及計算方法便于業(yè)績考核體制在中糧范圍內(nèi)進(jìn)行推廣為中糧提供一個可以隨時進(jìn)行業(yè)績指標(biāo)增減的模板67使用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)詞典的主要性質(zhì)上下連貫性發(fā)展性全面性為保持組織內(nèi)業(yè)績管理的一致性，應(yīng)該根據(jù)業(yè)績關(guān)鍵指標(biāo)詞典將上一級崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)中可以由下級崗位控制的指標(biāo)同時交給下一級崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)詞典是發(fā)展中的詞典，并非全體關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的集合。因此如果關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)詞典中的指標(biāo)無法確切反映受約人的工作