從可樂說起英英釋義20世紀初-20世紀中葉價格競爭20世紀中葉-20世紀80年代非價格競爭20世紀80年代-至今不止于可樂價格競爭？百事可樂600ml/瓶裝￥2.891號店中售價可口可樂600ml/瓶裝￥3.00價格競爭？世界上第一瓶百事可樂同樣誕生于美國，那是在1898年，比可口可樂的問世晚了12年，去年是它100歲誕辰。它的味道同配方絕密的可口可樂相近，于是便借可口可樂之勢取名為百事可樂。由于可口可樂早在10多年前就已經(jīng)起先大力開拓市場，到這時早已聲名遠揚，限制了絕大部分碳酸飲料市場，在人們心目中形成了定勢，一提起可樂，就非可口可樂莫屬，百事可樂在其次次世界大戰(zhàn)以前始終不見起色，曾兩度處于破產(chǎn)邊緣，飲料市場照舊是可口可樂一統(tǒng)天下。在此階段，產(chǎn)品基本同質(zhì)，百事可樂利用“低價策略”搶占市場，提高了其銷量。但是百事的售價低于可口，不行能馬上吸引走客戶，因為在消費者眼里它們?nèi)跃哂写_定差異性。價格競爭？盡管1929年起先的大危機和二戰(zhàn)期間，百事可樂為了生存，不惜將價格降至5美分／鎊，是可口可樂價格的一半，以致于差不多每個美國人都知道“5分鎳幣可以多買1倍的百事可樂”的口頭禪，成為了“黑人”飲品。雖然百事可樂照舊未能擺脫逆境，但是在此期間百事可樂擴大了銷售體系，提高了其市場份額。二戰(zhàn)后，美國誕生了一大批年輕人，他們沒有經(jīng)過大危機和斗爭洗禮，自信樂觀，與他們的前輩們有很大的不同這些小家伙正在成長，逐步會成為美國的主要力氣，他們對一切事務(wù)的胃口既大且新。價格競爭？非價格競爭？1960年，可口可樂以5∶1的確定優(yōu)勢壓倒百事可樂。百事公司分析了消費者構(gòu)成和消費心理的變更，將火力對準了可口可樂“傳統(tǒng)”的形象，做出種種努力來把百事可樂描繪成年輕人的飲料。經(jīng)過4年的醞釀，“百事可樂新一代”的口號正式面市，并始終沿用了20多年。10年后，可口可樂試圖對百事可樂俘獲下一代的廣告做出反應(yīng)時，它對百事可樂的優(yōu)勢已經(jīng)減至2∶1了。而此時，百事可樂制定了進一步的戰(zhàn)略，向可口可樂發(fā)起全面進攻，被世人稱為“百事可樂的挑戰(zhàn)”。其中兩仗打得特殊精彩。非價格競爭？第一個美麗仗是品嘗試驗和其后的宣揚活動。1975年，百事可樂在達拉斯進行了品嘗試驗，將百事可樂和可口可樂都去掉商標，分別以字母M和Q做上暗記，結(jié)果表明，百事可樂比可口可樂更受歡迎。隨后，百事公司對此大肆宣揚，在廣告中表現(xiàn)的是，可口可樂的忠實主顧選擇標有字母M的百事可樂，而標有字母Q的可口可樂卻無人問津。廣告宣揚完全達到了百事可樂和BBDO公司所預期的目的：讓消費者重新考慮他們對“老”可樂的忠誠，并把它與“新”可樂相比較?？煽诳蓸穼Υ耸肿銦o措，除了指責這種比較不道德，并且吹毛求疵地認為人們對字母M有天生的偏愛之外，毫無方法。結(jié)果，百事可樂的銷售量猛增，與可口可樂的差距縮小為2∶3。非價格競爭？1983年底，百事廣告公司又以500萬美元的代價，聘請邁克爾?杰克遜拍攝了兩部廣告片，并組織杰克遜兄弟進行廣告旅行。這位紅極一時的搖滾樂歌星為百事可樂贏得了年輕一代狂熱的心，廣告播出才一個月，百事可樂的銷量就直線上升。據(jù)百事可樂公司自己統(tǒng)計，在廣告播出的一年中，大約97％的美國人收看過，每人達12次。在此階段，百事可樂利用了廣告的手段，將其可樂產(chǎn)品差異化，變更了消費者偏好，取得了成功。非價格競爭？幾乎與此同時，百事可樂利用可口可樂和包裝商們的利益紛爭，以及聯(lián)邦貿(mào)易委員會對飲料行業(yè)特許包裝體制的反對，爭取過來數(shù)家包裝商，并且讓可口可樂公司遭遇了一次特殊公開的挫折。1984年5月，負責官方飲料供應(yīng)的快餐聯(lián)號伯格?金公司因不滿可口可樂轉(zhuǎn)向其競爭對手麥當勞公司，于是交給百事可樂一紙合同，讓它為全美2300家伯格?金快餐店供應(yīng)3000萬升飲料，僅此一項每年為百事可樂增加3000萬美元的收入。伯格?金的“倒戈”，令百事可樂獲益匪淺。非價格競爭？2008-2011營業(yè)收入（NetRevenues）對比總市值對比（USD）可口可樂產(chǎn)品可口可樂、雪碧、芬達、醒目、原葉系列茶、冰露、美汁源果汁、美汁源果粒奶優(yōu)、酷樂仕維他命水百事可樂產(chǎn)品百事可樂、美年達、七喜、佳得樂、果繽紛（純果樂）果汁、草本樂、樂事薯片、都樂果汁、立體脆、奇多、冰純水、桂格麥兩大公司旗下產(chǎn)品（僅限國內(nèi)）可口可樂自70年頭起先，可口可樂公司大舉進軍與飲料無關(guān)的其他行業(yè)[1]，并購和新建企業(yè)。但是，這些投資給公司股東的回報少得可憐，其資本收益率僅1%。在閱歷一系列失敗后，可口可樂重歸主營業(yè)務(wù)，憑借其“先行者”的優(yōu)勢，始終把持其龍頭老大的地位。百事可樂從1977年起先，百事可樂進軍快餐業(yè)，它先后將肯德基食品公司(KFC)、必勝客(Pizza-hut)意大利比薩餅和特柯貝爾(TacoBell)墨西哥餐廳收歸麾下2001