強化戰(zhàn)略成本管理第一頁，共四十六頁，2022年，8月28日

EPW公司戰(zhàn)略成本管理的實踐

實例（1）第二頁，共四十六頁，2022年，8月28日

EPW公司戰(zhàn)略成本管理的實踐

EPW公司是一家國有中型電器制造企業(yè)，應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理指導(dǎo)成本管理工作，嘗試性的實踐取得實效：①在采購階段，僅對一種另件的采購改進就節(jié)約10萬元/年，降幅達45%；②在銷售階段，消除非增值作業(yè)。在天津地區(qū)銷售費用下降了35%；③糾正了扭曲的產(chǎn)品成本，通過整合價值鏈，使其主導(dǎo)產(chǎn)品的制造費用降低了25%。第三頁，共四十六頁，2022年，8月28日實例（2）

SK上海公司運用戰(zhàn)略質(zhì)量成本管理,提升企業(yè)競爭優(yōu)勢。第四頁，共四十六頁，2022年，8月28日

上述研究數(shù)據(jù)說明，SK上海公司通過引入TQM和以穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量為特征的戰(zhàn)略質(zhì)量成本控制，取得滿意的結(jié)果：

客戶抱怨減少產(chǎn)品美譽度上升

公司核心競爭力上升市場份額占有率提升

SK上海公司質(zhì)量成本及銷售增長圖第五頁，共四十六頁，2022年，8月28日一、

兩種成本管理觀念二、戰(zhàn)略成本管理的程序三、作業(yè)成本管理

四、戰(zhàn)略成本管理實踐中的探索第六頁，共四十六頁，2022年，8月28日一、兩種成本管理觀念

傳統(tǒng)的成本管理觀念:

1/以產(chǎn)品成本為核心，著重生產(chǎn)成本;

2/以事后核算為重點,加一點簡單分析;

3/只限專職財務(wù)人員，與決策不掛鉤;

4/經(jīng)常造成成本計算不實，成本信息失真。第七頁，共四十六頁，2022年，8月28日

戰(zhàn)略成本管理觀念:

1/全方位的成本管理

2/關(guān)注企業(yè)在市場中的競爭地位

3/為決策服務(wù)→第八頁，共四十六頁，2022年，8月28日二、戰(zhàn)略成本管理的程序

1、制定競爭戰(zhàn)略：戰(zhàn)略定位

2、價值鏈分析

3、戰(zhàn)略管理中的成本動因

→

制定戰(zhàn)略由決定長期目標(biāo)和使命開始；使命，又可被細化為業(yè)績目標(biāo)，然后由具體企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)?！诰彭?，共四十六頁，2022年，8月28日1、制定競爭戰(zhàn)略：戰(zhàn)略定位(1)戰(zhàn)略競爭分析的框架

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

差異性戰(zhàn)略

目標(biāo)集聚戰(zhàn)略

第十頁，共四十六頁，2022年，8月28日

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先是指企業(yè)以行業(yè)最低的成本提供產(chǎn)品或服務(wù)從而獲得成功的競爭戰(zhàn)略。成本優(yōu)勢常常來自生產(chǎn)率、配送效率和整體管理效率。只有當(dāng)顧客認為你的產(chǎn)品和服務(wù)與對手相同而成本更低時，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略才有優(yōu)勢。第十一頁，共四十六頁，2022年，8月28日

差異性戰(zhàn)略差異性戰(zhàn)略是指企業(yè)通過為顧客開發(fā)并保持產(chǎn)品的獨特價值而獲得成功的競爭戰(zhàn)略。差異性戰(zhàn)略的一個弱點是企業(yè)可能會嘗試降低成本，或者忽略維持自身優(yōu)勢差異所需的持續(xù)而進取的營銷計劃，從而損傷企業(yè)實力。第十二頁，共四十六頁，2022年，8月28日

目標(biāo)集聚戰(zhàn)略目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是指公司通過將目標(biāo)集中在市場細分的某一部分來獲取成功的競爭戰(zhàn)略。集聚戰(zhàn)略的一個主要劣勢是由于技術(shù)變化或顧客品味改變，企業(yè)的市場領(lǐng)域會很快消失。第十三頁，共四十六頁，2022年，8月28日注意企業(yè)在以一項戰(zhàn)略為主時，很可能同時使用兩項甚至更多的戰(zhàn)略，如同時使用成本領(lǐng)先和產(chǎn)品差異戰(zhàn)略。然而，使用混合戰(zhàn)略，只有在其中一項戰(zhàn)略顯著成功時方才有利。第十四頁，共四十六頁，2022年，8月28日(2)關(guān)鍵成功因素與SWOT分析

第十五頁，共四十六頁，2022年，8月28日識別一個企業(yè)的可持續(xù)競爭戰(zhàn)略可分為三個步驟：

第一步：使用SWOT分析法對一個企業(yè)進行戰(zhàn)略性分析。第十六頁，共四十六頁，2022年，8月28日觀察企業(yè)內(nèi)部的特定資源可以輕松地識別一個企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢：

＊生產(chǎn)線

＊管理

＊研究與開發(fā)

＊制造

＊營銷

＊戰(zhàn)略第十七頁，共四十六頁，2022年，8月28日

識別企業(yè)的機會和威脅應(yīng)從外部著手:機會和威脅可以通過分析企業(yè)的競爭者及企業(yè)所處的行業(yè)來輕松地識別：

＊進入壁壘＊競爭強度＊替代品壓力＊顧客討價還價能力＊供應(yīng)商的討價還價能力第十八頁，共四十六頁，2022年，8月28日(3)關(guān)鍵成功因素的衡量指標(biāo)第十九頁，共四十六頁，2022年，8月28日

第二步：為第一步中識別的關(guān)鍵成功因素制定相關(guān)的和可信賴的衡量指標(biāo)。第二十頁，共四十六頁，2022年，8月28日關(guān)鍵成功因素如何衡量關(guān)鍵成功因素其他因素

政府方面違法數(shù)量，社區(qū)服務(wù)活動衡量關(guān)鍵成功因素第二十一頁，共四十六頁，2022年，8月28日(4)關(guān)鍵成功因素的信息系統(tǒng)第二十二頁，共四十六頁，2022年，8月28日第三步：為支持企業(yè)的整體戰(zhàn)略和向有關(guān)的經(jīng)理匯報關(guān)鍵成功因素，建立戰(zhàn)略性成本信息系統(tǒng)。第二十三頁，共四十六頁，2022年，8月28日(5)平衡計分卡

第二十四頁，共四十六頁，2022年，8月28日

平衡計分卡是通過上述戰(zhàn)略信息系統(tǒng)制定的會計報告。它用于連接關(guān)鍵成功因素和戰(zhàn)略并監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。平衡計分卡是一種行動計劃，它是實施由關(guān)鍵成功因素描述的戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。第二十五頁，共四十六頁，2022年，8月28日它們表現(xiàn)在以下四個方面：（1）財務(wù)業(yè)績；（2）顧客滿意度；（3）企業(yè)內(nèi)部流程；（4）學(xué)習(xí)與創(chuàng)新

這四個方面代表了絕大多數(shù)公司的戰(zhàn)略重點。第二十六頁，共四十六頁，2022年，8月28日圖表1-2平衡計分卡通過關(guān)注四個方面的關(guān)鍵成功因素為贏得競爭成功提供一個行動計劃財務(wù)業(yè)績指標(biāo)收入增加了嗎？創(chuàng)新與學(xué)習(xí)今年有多少申請中的專利？企業(yè)內(nèi)部流程生產(chǎn)率提高了嗎？顧客滿意度準(zhǔn)時送貨的百分比增加了嗎？競爭性的勝利第二十七頁，共四十六頁，2022年，8月28日如何編制有效的平衡記分卡？（1）應(yīng)該制定得非常詳細，以便雇員能夠理解。（2）平衡計分卡應(yīng)該具有結(jié)果和過程指標(biāo)。

第二十八頁，共四十六頁，2022年，8月28日2、價值鏈分析價值鏈分析的目標(biāo)是找出在價值鏈的哪一階段可以增加顧客價值或降低成本。第二十九頁，共四十六頁，2022年，8月28日圖表2-12制造業(yè)的價值鏈產(chǎn)品流程設(shè)計獲得原料生產(chǎn)、組裝、測試、包裝倉儲和零售配送零售顧客服務(wù)第三十頁，共四十六頁，2022年，8月28日價值鏈分析關(guān)注產(chǎn)品的整個價值鏈，從產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)到售后服務(wù)。價值鏈分析的目標(biāo)是，找出在價值鏈的哪一階段可以增加顧客價值或降低成本。分析的基本概念在于認為每個企業(yè)都是整個價值鏈中的某個或某幾個組成部分。第三十一頁，共四十六頁，2022年，8月28日價值鏈分析分為三個步驟：

步驟1：識別價值鏈活動。第三十二頁，共四十六頁，2022年，8月28日關(guān)于上圖第三步的補充說明：*盡管第三步中顯示了部件生產(chǎn)的兩個階段，但也可能是一個或多個階段，這取決于行業(yè)特征。**這一步需要兩個階段，一階段負責(zé)芯片、處理器和其他基本部件，另一階段負責(zé)主板及其他基本部件組裝成的部件。第三十三頁，共四十六頁，2022年，8月28日步驟2：識別每一項價值活動的成本動因成本動因是導(dǎo)致總成本變化的任何因素。本步驟的目標(biāo)是識別出企業(yè)具有現(xiàn)實或潛在成本優(yōu)勢的活動。第三十四頁，共四十六頁，2022年，8月28日步驟3：通過降低成本或增加價值建立可持續(xù)競爭優(yōu)勢

1、識別競爭優(yōu)勢（成本領(lǐng)先或差異性）。

2、識別增加價值的機會。

3、識別降低成本的機會。第三十五頁，共四十六頁，2022年，8月28日3、戰(zhàn)略管理中的成本動因

作業(yè)基礎(chǔ)成本動因是在詳細的生產(chǎn)層次上制定的，它與特定的生產(chǎn)作業(yè)相聯(lián)系，如機器準(zhǔn)備、產(chǎn)品檢查、材料處理、包裝。第三十六頁，共四十六頁，2022年，8月28日圖表3-3一家醫(yī)院的作業(yè)和成本動因作業(yè)成本動因1病人日程安排安排病人數(shù)量2驗證保險驗證次數(shù)3接收病人接收次數(shù)4準(zhǔn)備病房準(zhǔn)備次數(shù)5復(fù)檢醫(yī)生報告復(fù)檢次數(shù)6喂病人進食用餐次數(shù)7訂單檢測訂單數(shù)量（而非檢查數(shù)量）8往/從實驗室的移動移動次數(shù)9管理實驗室測試測試次數(shù)10訂藥訂單數(shù)量（而非藥物數(shù)量）11完成病人報告報告數(shù)量12檢查病人重要癥狀檢查數(shù)量13準(zhǔn)備病人的手術(shù)準(zhǔn)備次數(shù)14往/從手術(shù)室的移動移動次數(shù)15進行手術(shù)所用手術(shù)室程序的數(shù)量；手術(shù)復(fù)雜程度指標(biāo)16收費收費次數(shù)17病人離院離院手續(xù)數(shù)量18病療保險的處理兌付單數(shù)量第三十七頁，共四十六頁，2022年，8月28日上圖資料來源：JamesA.BrimsonandJohnAltos,Activity-BasedManagementForServices,GovernmentEntitiesandNonprofitOrganizations(NewYork:Wiley,1994),pp.328-329第三十八頁，共四十六頁，2022年，8月28日

數(shù)量基礎(chǔ)成本動因是在一個總體水平上制定的。第三十九頁，共四十六頁，2022年，8月28日數(shù)量基礎(chǔ)的作業(yè)成本動因在成本動因的某一范圍內(nèi)，成本動因的實際價值會減少；并且總成本與成本動因數(shù)量間的關(guān)系假設(shè)為線性的，這一范圍便稱為相關(guān)范圍。圖表3-4總成本和生產(chǎn)能力限制的影響總成本總成本（受高生產(chǎn)能力的影響）總成本（受低生產(chǎn)能力的影響）低生產(chǎn)能力限制高生產(chǎn)能力限制成本動因量（產(chǎn)量）第四十頁，共四十六頁，2022年，8月28日圖表3-5總成本和相關(guān)范圍總成本相關(guān)范圍（3500～3600件）總成本線成本動因數(shù)量35003600圖表3-6在相關(guān)范圍內(nèi)實際總成本的線性近似圖總成本相關(guān)范圍線性成本狀態(tài)成本動因數(shù)量35003600第四十一頁，共四十六頁，2022年，8月28日兩者的一個重大差異是：數(shù)量基礎(chǔ)成本動因一般在總體水平上建立，如總產(chǎn)量和總工時；而作業(yè)基礎(chǔ)成本動因一般在詳細分析的層次上建立——在作業(yè)層次，有時包括單個機器或工作單位。第四十二頁，共四十六頁，2022年，8月28日

結(jié)構(gòu)性成本動因結(jié)構(gòu)性成本動因具有戰(zhàn)略性質(zhì)，涉及諸如規(guī)模、經(jīng)驗、技術(shù)、復(fù)雜性等有長遠影響的計劃于決策。下列問題被加以考慮：

1、規(guī)模。

2、經(jīng)驗。

3、技術(shù)。

4、復(fù)雜性。第四十三頁，共四十六頁，2022年，8月28日

執(zhí)行性成本動因是企業(yè)在短期經(jīng)營決策中進行管理以降低成本的一些因素