淺析：Twitter領(lǐng)導(dǎo)層變革推動(dòng)成功

一名創(chuàng)始人在公司創(chuàng)立初期就被趕走，而他的名字也不再出現(xiàn)在公司創(chuàng)業(yè)史中。另一名創(chuàng)始人在合作者、前老板和種子投資者的壓力下辭去了CEO一職。而這名創(chuàng)始人隨后又在風(fēng)險(xiǎn)投資公司的支持下回歸，并與一名新CEO一同管理公司的日常運(yùn)營。根據(jù)《紐約時(shí)報(bào)》記者尼克·比爾頓(NickBilton)的新書，這就是Twitter最初的創(chuàng)業(yè)故事。上周，《紐約時(shí)報(bào)》網(wǎng)站刊登了這本書的節(jié)選。比爾頓認(rèn)為，Twitter的創(chuàng)業(yè)史與該公司及其現(xiàn)任管理層的說法相去甚遠(yuǎn)。根據(jù)比爾頓的說法，Twitter的創(chuàng)業(yè)史極富戲劇性。不過對(duì)于有過創(chuàng)業(yè)公司經(jīng)歷的人，以及了解創(chuàng)業(yè)者所面臨挑戰(zhàn)的人，這并不令人驚訝。今年早些時(shí)候，哈佛商學(xué)院教授諾亞姆·瓦瑟曼(NoamWasserman)出版了《創(chuàng)業(yè)者困境》一書，其中總結(jié)了過去10年創(chuàng)業(yè)公司所面臨挑戰(zhàn)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。他的研究成果表明，比爾頓講述的戲劇化因素并未影響Twitter的成功，反而可能是Twitter取得成功的原因。在公司發(fā)展的不同階段更換領(lǐng)導(dǎo)者恰恰是Twitter能走到今天的一個(gè)重要因素。如果覺得這樣的說法令人難以理解，那么可以看看瓦瑟曼書中所說的“基礎(chǔ)性緊張”，即創(chuàng)業(yè)者可以選擇“變得富有”或“成為國王”。當(dāng)然，創(chuàng)業(yè)者也可能一無所獲，但根據(jù)瓦瑟曼的研究，創(chuàng)業(yè)者通常無法兩者兼得。如果選擇“變得富有”，那么創(chuàng)業(yè)公司的價(jià)值將快速增長，但創(chuàng)始人將會(huì)被要求讓出CEO的職位，同時(shí)放棄對(duì)公司重大決策的掌控。而如果選擇“成為國王”，那么創(chuàng)始人將可以把持CEO的職位，掌握董事會(huì)和決策權(quán)。但通常情況下，這會(huì)導(dǎo)致公司的估值難以快速提升。對(duì)創(chuàng)業(yè)者而言，“變得富有”并不一定比“成為國王”更好，反之亦然。這取決于創(chuàng)始人建立公司的初衷。追求財(cái)富往往導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者更替，這并不是由于風(fēng)險(xiǎn)投資公司很“兇惡”，而是由于他們知道，創(chuàng)業(yè)公司在發(fā)展的不同階段需要不同類型的領(lǐng)導(dǎo)者。瓦瑟曼表示：“例如，以技術(shù)為導(dǎo)向的創(chuàng)始人CEO或許是最初領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)業(yè)公司的最佳人選。但隨著發(fā)展，公司將會(huì)需要擁有不同技能的人才?！苯芸恕ざ辔?JackDorsey)正是這樣的人。在聯(lián)合創(chuàng)始人埃文·威廉姆斯(EvanWilliams)之前的公司Odeo中，多西作為首席工程師主導(dǎo)了Twitter的開發(fā)，而他也成為了Twitter的首任CEO。威廉姆斯此前將博客平臺(tái)Blogger出售給谷歌，并在多西之后的2到3年中掌管Twitter。自然而然地，Twitter隨后的發(fā)展要求領(lǐng)導(dǎo)者的另一次更替，因此首席運(yùn)營官迪克·科斯特洛(DickCostolo)被晉升為CEO。這些高管人事變動(dòng)毫無疑問是媒體的談資，但并不值得驚訝。瓦瑟曼表示：“當(dāng)創(chuàng)始人慶祝第一版產(chǎn)品推出時(shí)，這也代表了一個(gè)時(shí)代的結(jié)束。從這一時(shí)刻開始，領(lǐng)導(dǎo)者將面對(duì)不同的商業(yè)挑戰(zhàn)。創(chuàng)始人需要發(fā)展一家有能力大批量推廣及銷售產(chǎn)品，并向客戶提供售后服務(wù)的公司。風(fēng)險(xiǎn)投資的資金變得更復(fù)雜，CEO需要依靠財(cái)務(wù)管理者和會(huì)計(jì)師?！盩witter的情況正是如此。比爾頓在書中稱：“多西曾在自己的筆記本中管理賬目，但卻進(jìn)行了一些錯(cuò)誤的計(jì)算?！蓖呱硎荆骸捌髽I(yè)的組織需要更明確的架構(gòu)，CEO需要制定正式流程，發(fā)展專業(yè)角色，并確定一個(gè)管理體系。CEO技能需求的大幅擴(kuò)大意味著大部分創(chuàng)始人的能力都相對(duì)有限?！奔词箤?duì)經(jīng)驗(yàn)更豐富的威廉姆斯來說情況也不例外。因此，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的戲劇性變化并不令人意外。瓦瑟曼表示：“我所研究的5名創(chuàng)始人中，有4人也拒絕任命新的CEO。對(duì)董事會(huì)來說，如果改變是必要的，那么對(duì)創(chuàng)始人來說情況為何不同？因?yàn)樵谶@一階段，創(chuàng)始人的情感力量演變成了一種責(zé)任。他們此前是公司的核心和靈魂，因此很難接受一個(gè)相對(duì)不重要的角色。在年輕的公司中，他們的抵制往往引發(fā)創(chuàng)傷式的管理層變動(dòng)。”不過比爾頓書中的一點(diǎn)與瓦瑟曼的研究有所不同：對(duì)高管缺點(diǎn)的專注成為了改變的動(dòng)力。毫無疑問，多西和威廉姆斯在管理Twitter的過程中都面臨了各自的挑戰(zhàn)，我們對(duì)創(chuàng)業(yè)公司所知的一切都預(yù)言了這一點(diǎn)。而瓦瑟曼則指出，這些挑戰(zhàn)實(shí)際上是創(chuàng)業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)者成功的結(jié)果，而非失敗的結(jié)果。他表