項目模擬股份制的探索與實踐江蘇南通二建集團(tuán)有限公司·九公司尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、各位專家、各位同仁，上午好！今天，我應(yīng)中施企協(xié)領(lǐng)導(dǎo)的要求，在這里與大家交流、研討項目模擬股份制課題，感到十分的榮幸。這幾年，我公司在項目模擬股份制方面取得了一定的成績，但我深知，我們所做的工作，與領(lǐng)導(dǎo)的要求、形勢的發(fā)展、兄弟單位的進(jìn)步相比，還有許多不足，但既然領(lǐng)導(dǎo)有這一要求，那我也只能硬著頭皮，作一次班門弄斧，不妥之處，還望各位領(lǐng)導(dǎo)、專家與同仁多多指教。今天，我匯報的題目是：《項目模擬股份制的探索與實踐》。2序項目模擬股份制的探索與實踐江蘇南通二建集團(tuán)是一家具有國家房屋建筑工程施工總承包特級資質(zhì)的大型建筑企業(yè)集團(tuán)，成立于改革開放之初。目前擁有注冊資金3.25億元，總資產(chǎn)153億元，凈資產(chǎn)70億元?，F(xiàn)有控參股子公司45家，市場遍及全國27個省、自治區(qū)、直轄市的近百座大中城市。2012年年總產(chǎn)值328億元、施工面積4500萬平方米，上交稅金超10億元。近年6次榮列江蘇省建筑業(yè)百強(qiáng)綜合實力考核第一名。2012年，獲中國建筑業(yè)競爭力百強(qiáng)企業(yè)、中國企業(yè)500強(qiáng)排名第334位。3序項目模擬股份制的探索與實踐作為南通二建集團(tuán)旗下的其中一家參股子公司（作為公司的法人代表,我也是集團(tuán)公司的股東，集團(tuán)在我公司不持股），南通二建九公司是一個民營股份制企業(yè)，近年來，我公司結(jié)合企業(yè)自身特點，從糾正項目管理亂象入手，以利潤指標(biāo)考核為起點，創(chuàng)建項目模擬股份制管理方式，實施項目公司化管理，取得了較好的效果。下面，我從項目模擬股份制的背景、具體做法、實施效果和幾點說明四個方面向大家匯報，并談一些粗淺體會。4序項目模擬股份制的探索與實踐51：背景2：做法3、實施效果4、實施過程中需幾個說明的問題5、粗淺體會………1.1項目管理原狀1.2啟動利潤考核1.3創(chuàng)建項目模擬股份制2.1實施項目模擬股份制2.2建立配套制度。 2.3.培育適宜的“土壤”3.1項目經(jīng)濟(jì)效益顯著提高3.2團(tuán)隊積極性得到了充分發(fā)揮3.3員工歸屬感得到空前提升3.4企業(yè)凝聚力得到空間提升3.5企業(yè)創(chuàng)新力得到空前提升3.6社會責(zé)任感得到空前提升3.7企業(yè)競爭力得到空前提升3.8企業(yè)規(guī)模穩(wěn)步擴(kuò)大4.1哪些人員可以成為項目股東？4.2對員工配股，為什么一開始強(qiáng)調(diào)要現(xiàn)金出資，后又改為“干股”？4.3為什么對項目的經(jīng)濟(jì)考核是以利潤為中心而非以成本為中心？4.4實行項目模擬股份制后，公司職能部門與項目是什么關(guān)系？4.5公司職能部門員工是否享受項目分紅？4.6發(fā)生項目“肥瘦”不均時，公司如何下達(dá)指標(biāo)？4.7實行項目模擬股份制后，公司是否還對項目效益情況進(jìn)行過程監(jiān)控？5.1人心向背是事業(yè)成功與否的關(guān)鍵5.2公司內(nèi)部市場化符合經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律，也符合新形勢要求……………一：背景二：做法三：效果四：說明五：體會1.1項目管理原狀。1.2啟動利潤考核。 1.3創(chuàng)建項目模擬股份制。6效益徘徊不前舊的管理體制未建立新的制度職責(zé)不清權(quán)力得不到效監(jiān)督職能人員有權(quán)無責(zé)亂象叢生上世紀(jì)九十年代末至本世紀(jì)初，我公司由勞務(wù)分包躍上了總包臺階，但是，在這轉(zhuǎn)換過程中，項目管理出現(xiàn)了混亂——北京天津河北遼寧71.1項目管理原狀面對項目管理諸多亂象，我們幡然警醒，不改革項目管理體制，企業(yè)就難于走出發(fā)展瓶頸，可持續(xù)發(fā)展必將成為一句空話。審時度勢抓機(jī)遇規(guī)范管理煉內(nèi)功真抓實干樹形象科學(xué)發(fā)展求永恒工作方針創(chuàng)新整頓制度建設(shè)改革81.2啟動利潤考核公司增設(shè)商務(wù)部、合約部、物資部、租賃站等相關(guān)職能部門，進(jìn)行了大刀闊斧的改革。租賃站ZULINZHAN商務(wù)部SHANGWUBU物資部WUZIBU合約部HEYUEBU250萬元91.2啟動利潤考核這一項目的成功是實施精細(xì)化管理的結(jié)果，是項目班子用心控制成本的結(jié)果，是全體員工齊心協(xié)力、群策群力的結(jié)果。

這一年，我們又不失時機(jī)地對所有項目下達(dá)了利潤指標(biāo)，最終所有項目都超額完成了指標(biāo)。這是一個具有全局意義的轉(zhuǎn)折，九公司由此邁出了實施項目公司化管理的第一步。101.2啟動利潤考核項目股份制實施辦法及操作流程2008年7月，我們推出了項目模擬股份制管理新模式，以此為標(biāo)志，九公司形成了比較完整的項目公司化管理體系。111.3創(chuàng)建項目模擬股份制一：背景二：做法三：效果四：說明五：體會實施項目模擬股份制是我們推進(jìn)項目公司化管理的載體和手段，具體做法是：2.1實施項目模擬股份制。2.2建立配套制度。 2.3.培育適宜的“土壤”。做法213簽訂股權(quán)協(xié)議超額完成指標(biāo)的，項目股東享受超利部分的45%分紅；公司向項目下達(dá)基礎(chǔ)利潤指標(biāo)，這個指標(biāo)由公司根據(jù)項目肥瘦差距按合同造價的5—7%確定。2.1實施項目模擬股份制2.1.1實行以利潤指標(biāo)為中心的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核14獎罰分明，規(guī)定了獎罰標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)場文明施工質(zhì)量施工安全不達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)利潤考核的同時……

處罰完不成指標(biāo)的，項目股東按未完成指標(biāo)數(shù)的10％乘以本人出資比例賠款。公司對利潤指標(biāo)實行考核的同時，還對項目部的安全、質(zhì)量、現(xiàn)場文明施工也有具體考核指標(biāo)，并另行規(guī)定了獎罰標(biāo)準(zhǔn)。從實踐結(jié)果看，所有項目都超額完成了指標(biāo)，五年來還未出現(xiàn)員工賠款的案例。獎勵做法22.1實施項目模擬股份制2.1.1實行以利潤指標(biāo)為中心的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核15遵循自愿參與、風(fēng)險共擔(dān)、利益共享的原則，項目所有管理人員都可以成為項目股東。做法22.1實施項目模擬股份制2.1.2讓全體員工成為項目股東16員工員工員工員工項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制實施項目模擬股份制以后，項目經(jīng)理由公司委任，項目班子由項目經(jīng)理與公司協(xié)商，其它管理人員由項目經(jīng)理確定方案后報公司審批。做法22.1實施項目模擬股份制2.1.3實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制2010年起員工不再出資。取消繳納“項目模擬股金”簡化財務(wù)操作程序細(xì)化優(yōu)化完善不斷細(xì)化、優(yōu)化和完善在實施過程中，我們還對項目模擬股份制管理模式進(jìn)行不斷細(xì)化、優(yōu)化和完善。于2010年起，取消了繳納“項目模擬股金”的辦法，設(shè)立了“干股”，員工不再出資，只要承認(rèn)股權(quán)，簽訂了參股協(xié)議，就可以獲得項目股東資格。17做法22.1實施項目模擬股份制2.1.4不斷細(xì)化、優(yōu)化和完善

九公司績效考核為了進(jìn)一步增強(qiáng)員工的責(zé)任意識，防止產(chǎn)生新體制下的“大鍋飯”，2012年，我們在各項目全面實行全員績效考核制度。18做法22.1實施項目模擬股份制2.1.4不斷細(xì)化、優(yōu)化和完善192.2建立配套制度。為了適應(yīng)項目公司化管理的要求，保證項目模擬股份制的實施，我們建立了相關(guān)配套制度。做法2

公司設(shè)立內(nèi)部銀行，并為每個項目設(shè)立獨(dú)立賬戶，項目所需資金可向公司申請貸款，項目占有公司資金按同期銀行貨款利息標(biāo)準(zhǔn)承擔(dān)利息，項目所有費(fèi)用均納入本項目開支，項目獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。20做法22.2建立配套制度2.2.1項目實行獨(dú)立核算制公司成立了內(nèi)部租賃站，項目使用周轉(zhuǎn)材料全部按市場化運(yùn)作，租賃價格完全按市場價格確定。21做法22.2建立配套制度2.2.2建立周轉(zhuǎn)材料市場化運(yùn)作制度22項目具有獨(dú)立對外協(xié)調(diào)的權(quán)利，所有交際費(fèi)用全部由項目部來控制與把握。公司為項目發(fā)生的重要經(jīng)營開拓經(jīng)費(fèi)，列相關(guān)項目，并告之所在項目的項目經(jīng)理。做法22.2建立配套制度。2.2.3賦予項目獨(dú)立對外協(xié)調(diào)的權(quán)利。23項目部可根據(jù)性價比自行決定采購材料，公司提供物資價格比照信息幫助項目控制價格。做法22.2建立配套制度2.2.4實行材料采購價格雙重控制制度24實行項目模擬股份制后，雖然項目部所有管理人員仍都屬公司編制，但項目部用誰或不用誰主要由項目班子決定，在公司統(tǒng)一工資標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，員工的實際工資水平基本上由項目部說了算。此外，勞務(wù)人員的使用、分包隊伍的選擇、材料的采購最終決定權(quán)在項目部，公司部門的職能是指導(dǎo)、服務(wù)和監(jiān)督。決定勞務(wù)隊伍發(fā)放員工工資做法22.2建立配套制度2.2.5調(diào)整用人制度25項目公司化管理下，項目部管理人員的能力必須提升，尤其是項目經(jīng)理的能力。項目公司化管理政策水平和對外能力統(tǒng)籌調(diào)控能力計劃管理能力經(jīng)營能力整合資源能力培養(yǎng)人才能力突發(fā)事件應(yīng)變能力經(jīng)營開拓核算團(tuán)隊建設(shè)做法22.2建立配套制度2.2.6健全培訓(xùn)制度與企業(yè)聚成集團(tuán)長期簽約等形式，定期對管理人員進(jìn)行輪訓(xùn)。26做法22.2建立配套制度2.2.6健全培訓(xùn)制度272.3.培育適宜的“土壤”。與任何有生命的物種一樣，項目股份制的產(chǎn)生也須具有適宜的“土壤”。做法228從2005年的“鳳凰涅槃”到2008年的項目模擬股份制的建立，我公司經(jīng)歷了三年的“熱身”?！百惽盁嵘怼笔菢?gòu)建項目模擬股份制必經(jīng)階段。做法22.3.培育適宜的“土壤”2.3.1不可忽視的“賽前熱身”29公司授權(quán)項目經(jīng)理第一責(zé)任人項目對公司負(fù)責(zé)公司職能部門對項目負(fù)責(zé)項目公司化管理項目模擬股份制在項目公司化管理模式下構(gòu)建項目模擬股份制什么是項目公司化管理模式？我們簡單的理解是：把項目當(dāng)作公司來管理，把項目當(dāng)作企業(yè)來管理。當(dāng)然，它與真正的企業(yè)、公司有著本質(zhì)的區(qū)別。項目公司化管理一個重要的特征是：公司對項目充分授權(quán)，項目經(jīng)理用責(zé)任來保證，用結(jié)果來檢驗，用獎懲來激勵。做法22.3.培育適宜的“土壤”2.3.2項目公司化管理模式每三年對股權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整企業(yè)發(fā)展為主線、能力為依據(jù)、業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向尊重歷史、注重現(xiàn)實、著眼發(fā)展股權(quán)設(shè)置 發(fā)展思路 調(diào)整周期管理體制在這種體制下，項目經(jīng)理必然會不斷進(jìn)取、提升能力，必然會全心投入、全力以赴，因為他瀆職或腐敗的“成本”太高了。成熟的管理體制是構(gòu)建項目模擬股份制的重要基礎(chǔ)。30做法22.3.培育適宜的“土壤”2.3.3適合自身發(fā)展的管理體制31平臺觀團(tuán)隊觀共創(chuàng)觀責(zé)任觀事業(yè)觀感恩觀文明觀財富觀近年來，我公司從提升員工價值觀入手，大力開展企業(yè)文化建設(shè)，樹立了積極進(jìn)取、奮發(fā)向上的良好風(fēng)氣，營造了公開透明的競爭環(huán)境，各項目成為了自動自發(fā)的“動車組”。做法22.3.培育適宜的“土壤”2.3.4積極向上的文化氛圍為什么我們在實施項目模擬股份制過程中，員工的參與面如此之廣、熱情如此之高？為什么在肥瘦項目差距面前，“吃虧”的員工“無動于衷”？這顯然是文化的效應(yīng)。如果員工對團(tuán)隊沒有認(rèn)同感、對企業(yè)沒有歸屬感、對領(lǐng)導(dǎo)沒有信任感，即使有再周密的“明文規(guī)定”，依然也可能會“節(jié)外生枝”，甚至矛盾不斷導(dǎo)致機(jī)制流產(chǎn)。32做法22.3.培育適宜的“土壤”2.3.4積極向上的文化氛圍33在我公司，企業(yè)對員工有巨大的親和力，員工熱愛企業(yè)、心系企業(yè)，企業(yè)指向哪就奔向哪，不少員工在遇到困難和曲折時始終對企業(yè)不離不棄。做法22.3.培育適宜的“土壤”2.3.5和諧穩(wěn)定的企業(yè)團(tuán)隊34不要一個億萬富翁，而要造求一批中產(chǎn)階級。讓一部分員工富起來的同時，帶領(lǐng)全體員工共同富裕。十多年前的目標(biāo)三年前的設(shè)想云南旅游海南之旅做法22.3.培育適宜的“土壤”2.3.6企業(yè)負(fù)責(zé)人的理念思路一：背景二：做法三：效果四：說明五：體會實施項目模擬股份制，使我們在以下八個方面取得了比較好的效果。

3.1項目經(jīng)濟(jì)效益顯著提高3.2團(tuán)隊積極性得到了充分發(fā)揮3.3員工歸屬感得到空前提升3.4企業(yè)凝聚力得到空間提升3.5企業(yè)創(chuàng)新力得到空前提升3.6社會責(zé)任感得到空前提升3.7企業(yè)競爭力得到空前提升3.8企業(yè)規(guī)模穩(wěn)步擴(kuò)大353.1項目經(jīng)濟(jì)效益顯著提高員工收入翻番公司化管理前公司化管理后2008年起，我們對所有在建項目實行了公司化管理，所有項目經(jīng)濟(jì)效益都比過去有了顯著提高，項目利潤率都超過了過去平均水平。我們已對完成結(jié)算的九個項目全部兌現(xiàn)了超利分配，多數(shù)員工的超利分紅收入超過了本人同期工資收入。200%363.2團(tuán)隊積極性得到了充分發(fā)揮3.8企業(yè)規(guī)模穩(wěn)步擴(kuò)大項目經(jīng)理——運(yùn)籌帷幄項目經(jīng)理——身先士卒項目公司化管理使全體員工取得了項目股東的身份，團(tuán)隊積極性得到了充分發(fā)揮。過去是“要我干”，現(xiàn)在是“我要干”。原來是火車跑得快，全靠項目經(jīng)理車頭帶。而如今，項目部成了“和諧號”動車組。373.2團(tuán)隊積極性得到了充分發(fā)揮2010年12月，正是遼寧山海同灣項目施工的關(guān)鍵節(jié)點，為了確保工期，全體員工團(tuán)結(jié)一心，冒著嚴(yán)寒，持續(xù)開展大會戰(zhàn)、攻堅戰(zhàn)，不斷掀起施工熱潮。在北京西山壹號院三期施工時，為了加快進(jìn)度，項目部40多位管理人員和他們的家屬自動組成特殊方陣，連續(xù)一個多月開夜戰(zhàn)搬運(yùn)鋼管、方木，清理現(xiàn)場。38實施項目模擬股份制后，項目經(jīng)理的責(zé)任更大了，他既要對公司負(fù)責(zé)，又要對全體員工負(fù)責(zé)，他不敢懈怠，不敢腐敗，因為關(guān)注他的人多了。他不努力，一旦效益低了，分紅少了，員工就會炒他的魷魚。而員工呢，也不敢混日子，不然，同事會嫌棄你，項目經(jīng)理就不會用你。員工都知道，不管哪個項目部都需要員工的忠誠敬業(yè)，每個項目部都不會用庸人，也不會留閑人。因此每個人都必須樹立“我需要項目，項目也需要我”的思想。3.2團(tuán)隊積極性得到了充分發(fā)揮393.3員工歸屬感得到空前提升增加了員的收入渠道提高了收入水平價值觀北京市勞模陸健松與王岐山一起觀看演出公司副總顧正輝在人民大會堂領(lǐng)取國家優(yōu)質(zhì)工程獎403.4企業(yè)凝聚力得到空間提升實行項目模擬股份制后，員工團(tuán)隊意識顯著增強(qiáng)，凝聚力不斷提升。廣大員工在實踐中深刻體會到了“成功的團(tuán)隊沒有失敗的個人，失敗的團(tuán)隊沒有成功的個人”的真諦。大家主動依靠團(tuán)隊、奉獻(xiàn)團(tuán)隊、爭做光榮團(tuán)隊優(yōu)秀一員。413.5企業(yè)創(chuàng)新力得到空前提升項目模擬股份制迸發(fā)出了員工巨大的創(chuàng)新熱情，近年來，“創(chuàng)新”成為了各項目的熱門詞匯，創(chuàng)新蔚然成風(fēng)。五年間，九公司共推出微創(chuàng)新成果276項，其中4項微創(chuàng)新成果獲國家新型實用專利；5項創(chuàng)新成果獲省級工法；13項創(chuàng)新成果獲國家級QC成果獎。2010年創(chuàng)新成果41項2011年創(chuàng)新成果37項2012年創(chuàng)新成果68項423.6社會責(zé)任感得到空前提升項目模擬股份制的實施使員工收入大幅增加，一大部分員工已成為了有房有車族。在四川汶川地震、玉樹地震發(fā)生后，全體員工一次次慷慨解囊。43近幾年來，各項目不僅都及時足額兌現(xiàn)了勞務(wù)人員工資，從不拖欠材料商、專業(yè)分包商的款資，而且主動幫助勞務(wù)隊伍提高勞動效率和管理水平。3.6社會責(zé)任感得到空前提升443.7企業(yè)競爭力得到空前提升推進(jìn)項目模擬股份制的過程，也是增強(qiáng)企業(yè)競爭力、提升企業(yè)新形象的過程。人才團(tuán)隊得到了快速成長，整體素質(zhì)不斷提升；與合作伙伴的關(guān)系不斷得到鞏固和深化，融創(chuàng)、路勁、盛邦、聯(lián)東等公司先后與我公司簽訂了戰(zhàn)略合作關(guān)系協(xié)議書。與香港路徑集團(tuán)簽約與聯(lián)東U谷達(dá)成合作協(xié)議453.8企業(yè)規(guī)模穩(wěn)步擴(kuò)大2005年以來，我公司規(guī)模穩(wěn)步擴(kuò)大，年產(chǎn)值差不多每三年翻一番：2004年為1.5億元，2007年為3億元，2010年為6億元，2013年有望達(dá)到12億元。1.5億12億2007201020046億20133億46一：背景二：做法三：效果四：說明五：體會4.1哪些人員可以成為項目股東？ 4.2對員工配股，為什么一開始強(qiáng)調(diào)要現(xiàn)金出資，后又改為“干股”？4.3為什么對項目的經(jīng)濟(jì)考核是以利潤為中心而非以成本為中心？4.4實行項目模擬股份制后，公司職能部門與項目是什么關(guān)系？4.5公司職能部門員工是否享受項目分紅？ 4.6發(fā)生項目“肥瘦”不均時，公司如何下達(dá)指標(biāo)？4.7實行項目模擬股份制后，公司是否還對項目效益情況進(jìn)行過程監(jiān)控4.8什么時候兌現(xiàn)項目分紅？員工享受分紅后工資如何定？4.9對虧損項目或指標(biāo)完不成的項目如何處置？ 4.10實行以利潤指標(biāo)為中心的考核后，工程品質(zhì)是否會下降？4.在項目模擬股份制實施過程中需幾個說明的問題。近年來，我公司的項目模擬股份制在業(yè)界受到一定程度的重視和關(guān)注，先后有多家企業(yè)來我公司進(jìn)行交流與探討，在這過程中，部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也提出了一些操作上的具體問題。這些問題也是可能大家所關(guān)心的問題，現(xiàn)結(jié)合我們的做法，對部分問題作一說明。4.1哪些人員可以成為項目股東？在遵循“自愿參與、風(fēng)險共擔(dān)、利益共享”原則的基礎(chǔ)上，項目部所有正式管理人員都可以成為項目股東。新畢業(yè)的大學(xué)生在實習(xí)期內(nèi)不參股，待實習(xí)期滿實際頂崗后參股?！疤恪边M(jìn)入公司的新員工三個月內(nèi)不參股，滿三個月，經(jīng)考核合格后參股。按照人在股在、職在股在的原則，員工調(diào)動、離職或退休時，股權(quán)一律退出。風(fēng)險共擔(dān)利益共享自愿參與484.2對員工配股，為什么一開始強(qiáng)調(diào)要現(xiàn)金出資，后又改為“干股”？一開始強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金出資是為了體現(xiàn)制度的嚴(yán)肅性、體現(xiàn)我們在動真格。大家出了資、簽了合同，想反悔也反悔不掉了。過去我們也搞項目指標(biāo)考核，但壓力都在項目經(jīng)理，簽字的時候有些人往往怕虧本賠錢，不敢簽，很少人想到會拿獎金，這樣的考核說明大家沒有真的放到心里去。現(xiàn)在由全員出資，就是讓全體員工都有壓力，都負(fù)起責(zé)任來。其實，公司不缺這部份錢，公司只是想出臺一個好的政策，調(diào)動大家的積極性，增加員工的收入。2010年起，為了減少財務(wù)操作上的麻煩，我們又取消了現(xiàn)金出資的辦法，改為“干股”形式，員工只要承認(rèn)股權(quán)，簽訂了股權(quán)協(xié)議，就可以成為項目股東。494.3為什么對項目的經(jīng)濟(jì)考核是以利潤為中心而非以成本為中心？按利潤來源劃分，項目利潤分管理利潤和經(jīng)營利潤，管理利潤項目要爭，經(jīng)營利潤項目同樣要爭。如果說工程前期投標(biāo)報價是“一次經(jīng)營”的話，那么項目進(jìn)場時的整體策劃就是“二次經(jīng)營”，施工過程中的洽商簽證、設(shè)計變更、理賠就是“三次經(jīng)營”，工程決算就是“四次經(jīng)營”?！耙淮谓?jīng)營”我們是由公司與項目共同來實施的，“二次、三次、四次經(jīng)營”主要讓項目來做，因為最了解項目的肯定是項目上的人員。利潤來源公司、項目共同實施項目實施工程前期投標(biāo)報價策劃洽商二次經(jīng)營洽商簽證三次經(jīng)營工程決算四次經(jīng)營管理利潤經(jīng)營利潤利潤的產(chǎn)生在項目公司化管理模式下，一個項目就好比一個企業(yè)，而企業(yè)就必須追求盈利。事實上，項目除了控制成本外，還可有很多控制費(fèi)用的措施以獲取更大的利潤。50一次經(jīng)營4.4實行項目模擬股份制后，公司職能部門與項目是什么關(guān)系？實施項目模擬股份制后，各項目的資金使用仍由公司統(tǒng)一安排。實行項目模擬股份制后，雖然公司對項目充分授權(quán)，包括用人權(quán)、采購權(quán)和分包隊伍的選擇權(quán)，但公司職能部門的作用不是削弱而是增強(qiáng)了，公司部門的主要職能是指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、服務(wù)和監(jiān)督。實行項目模擬股份制后，項目所有管理人員仍屬公司編制，項目班子組閣由公司與項目商議確定，普通管理人員的使用由項目班子確定，并報公司批準(zhǔn)后由公司統(tǒng)一調(diào)度。大宗材料采購由公司統(tǒng)一組織招投標(biāo)，項目可以推薦資源參加。514.5公司職能部門員工是否享受項目分紅？公司職能部門人員不在項目持股，不參與項目分紅，但根據(jù)各項目分紅加權(quán)平均數(shù)享受獎金，公司職能部門人員的資金系數(shù)參照項目同級職務(wù)的配股額確定。獎金一般每年發(fā)放一次。524.6發(fā)生項目“肥瘦”不均時，公司如何下達(dá)指標(biāo)？原則上，對“肥”的項目指標(biāo)下高一點，對“瘦”的指標(biāo)下低一點。有的項目一開始看不出“肥或瘦”，在過程中才能發(fā)現(xiàn)，對這種差距公司通常不作調(diào)整。534.7實行項目模擬股份制后，公司是否還對項目效益情況進(jìn)行過程監(jiān)控？公司每月有一張項目效益模擬測算表，公布項目完成產(chǎn)值、收款、項目成本和測算利潤等13項數(shù)據(jù)，并在每月例會上幫助項目進(jìn)行經(jīng)濟(jì)效益分析，對項目的效益情況，公司與項目部雙方都有數(shù)。項目效益測算表544.8什么時候兌現(xiàn)項目分紅？員工享受分紅后工資如何定？原則上在項目完成結(jié)算、成本收回以后，按超利額度按比例進(jìn)行分配，一般在項目清算結(jié)束后進(jìn)行分配。大的項目中途可以進(jìn)行預(yù)分紅。實行項目模擬股份制后，員工的基本工資仍按原來的規(guī)定執(zhí)行。我公司員工的工資水平不低于同行業(yè)平均水平，且每年保持了10－15%的平均增幅。554.9對虧損項目或指標(biāo)完不成的項目如何處置？出現(xiàn)虧損或完不成指標(biāo)時，普通員工以出資額為限按比例賠償，總工、生產(chǎn)經(jīng)理以出資額的二倍為限按比例賠償，項目經(jīng)理以出資的三倍為限按比例賠償。但這幾年，我公司所有項目都超額完成了利潤指標(biāo)，還未出現(xiàn)虧損或完不指標(biāo)的項目。主要原因：一方面，我們有選擇地承接工程，加上下達(dá)指標(biāo)時以“讓每個項目有利可超”為原則，適當(dāng)降低了下達(dá)指標(biāo)；另一方面，每個項目都發(fā)揮了主觀能動性，發(fā)揮了“動車組”的超強(qiáng)合力。但這幾年，我們也在個別項目出現(xiàn)了工程款遲遲不到賬的情況，遇這種情況時，我們不需要員工承擔(dān)責(zé)任。因為項目模擬股份制說到底是機(jī)制，不是體制，它主要是為了提高員工積極性。564.10實行以利潤指標(biāo)為中心的考核后，工程品質(zhì)是否會下降？李寧營運(yùn)中心順馳領(lǐng)海威克多制衣中心實施項目模擬股份制后，我們不僅沒有放松工程質(zhì)量的管理，反而加大了對在維護(hù)企業(yè)品牌方面作出貢獻(xiàn)員工的獎勵力度，因此，這幾年我們的工程品質(zhì)在不斷地提高。57一：背景二：做法三：效果四：說明五：體會粗淺體會5.1人心向背是事業(yè)成功與否的關(guān)鍵。

5.2公司內(nèi)部市場化符合經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律