QC小組知識培訓牛月鵬2014年3月21日QC小組的性質QC小組與行政班組、傳統(tǒng)的技術革新小組、合理化建議、小改造、小革新有所不同一、與行政班組的不同QC小組行政班組組織原則非正式自愿結合的小團體基層正式的行政單元活動目的提高素質、提質增效的質量改進完成生產或服務崗位任務活動方式本班組、跨班組（部門、車間）本班組內QC小組的性質二、與傳統(tǒng)技術革新小組不同技術革新小組—專門技術難點、重點攻關QC小組—選題更為廣泛、用質量管理的理論方法三、與合理化建議、小改小革不同合理化建議—只提建議，不負責實施小改小革—方法清晰，可直接動手操作QC小組—用程序、找方法，尋根求源解決問題QC小組的特點明顯的自主性—自我教育、自主管理、自愿參加廣泛的群眾性—人人都可以參加；組內平等、互相尊重、提倡自我實現(xiàn)。高度的民主性—民主的結合、民主的活動，小組長自然產生，組內無訓政。嚴密的科學性—PDCA程序

數(shù)理統(tǒng)計方法

邏輯思維模式

數(shù)據(jù)資料說話QC小組的人員構成人員構成：組長、組員3-10人為宜當課題變化或小組成員崗位變動時，小組成員數(shù)可作相應調整。組員A組員B組員C組員D組員E組長診斷師QC小組的名稱原則：要能鼓舞士氣

簡明易記、親切貼近、具有象征性、挑戰(zhàn)性小組名稱分享機器貓藍天勇士白衣天使護花使者神鷹QC小組的活動程序1、選擇課題2、現(xiàn)狀調查3、設定目標4、分析原因5、確定主要原因6、制訂對策7、按對策實施8、檢查效果9、鞏固措施10、總結和下一步打算目標達到?PDCA否是四個階段十個步驟一、選擇課題（一）課題來源指令性：由上級主管部門或領導以指令形式向QC小組下達的課題。指導性：企業(yè)質管部門推薦并公布的一批可供小組選擇的課題。自選：由小組根據(jù)本部門情況自行選擇的課題。如何自選

（1）針對上級方針、目標在本部門落實的關鍵點來選題，能夠得到領導的支持；（2）從現(xiàn)場或小組本身存在的問題方面來選題；（3）從顧客不滿意的問題中去選擇課題（二）課題分類問題解決型創(chuàng)新型現(xiàn)場型服務型攻關型管理型現(xiàn)場攻關型（三）課題選擇1、單一課題直接清楚

如：指令性課題2、多課題選擇用表決法選定用評議、評價方法選定是否符合上級方針重要性迫切性經濟性預期效果與小組全員的關系時間性推廣性迫切性重要性預期效果可實施性經濟性綜合評價課題選定縮短成型周期6676732?減少材料消耗4454320提高開機率6665425（四）課題名稱1、課題名稱是本次小組活動內容的濃縮，課題名稱的設定要簡潔、明確，一目了然，直接針對所要解決的問題，避免抽象。設定課題名稱三要素：找準對象—活動所要解決的問題說明特性—問題的特性預期效果—要達到的目的♀♀○○○的??問題特性指質量、效率、成本解決的對象指產品、工藝、過程、作業(yè)名稱達到的結果-提高還是降低，增大還是減少例：降低循環(huán)水的消耗降低中頻焊機的故障率（四）課題名稱不正確的課題名稱1、“口號式”名稱提高生產效率，滿足市場需求提高注射器產品質量2、手段+目的加強技術管理，降低裝置耗能改進爐襯結構，降低能源消耗（五）選題理由1、說明選題的目的和必要性；2、必須簡明扼要，用數(shù)據(jù)表達公司要求產品變形問題降低80%降低產品變形缺陷率（六）選題過程中應注意問題課題宜小不宜大選解決具體問題的課題好處（1）易于弄清現(xiàn)狀，活動周期短，易于出成果。

（2）短小精干、目標單一，針對性強，大部分對策自己能夠完成，易于發(fā)揮成員的創(chuàng)造性。

（3）解決自己身邊的問題，易于調動積極性。（七）選題時常用的方法調查表、排列圖、親和圖、流程圖、頭腦風暴法、簡易圖表、水平對比法選出正確的課題名稱1、優(yōu)化控制，提高爐效2、降低PASSIM卷煙機刀頭故障停機時間3、改進工裝，提高門窗壓條產品質量4、降低插件不良率5、實現(xiàn)挖潛增效6、減少縫制沾污，降低成本不良率7、全方位入手，提高噴粉一次下線合格率二、現(xiàn)狀調查基本任務1、把握問題現(xiàn)狀，掌握問題嚴重程度2、找出關鍵癥結，為確定目標提供依據(jù)把握現(xiàn)狀，找出關鍵癥結：收集數(shù)據(jù)，整理和分析數(shù)據(jù)用事實說明問題的嚴重程度。格力降價案例通過現(xiàn)狀調查達到的目的：為設定目標提供了依據(jù)；為解決問題明確了突破口；為問題解決后，檢查改進的有效性提供了可對比的原始數(shù)據(jù)?，F(xiàn)狀調查步驟：1、從企業(yè)報表中進行調查2、到生產現(xiàn)場實際調查需注意的問題：1、用數(shù)據(jù)說話2、對調查的數(shù)據(jù)要整理，分類分層分析按時間分析：年月日班次等按地點分析：位置、工地等按作業(yè)分析：生產線、設備、操作者等3、不使用現(xiàn)狀分析的情況指令性目標（需進行可行性分析，目標是否可以達成）常用工具：調查表、簡易圖表、排列圖、直方圖、控制圖、散布圖、

分層法等二、現(xiàn)狀調查三、設定目標（一）目標的分類：1、自定目標小組經過現(xiàn)狀調查，自己確定的目標2、指令目標上級以指令形式下達給小組的目標小組直接選定的上級考核指標3、定性目標只確定目標性質，沒有數(shù)據(jù)量化如：提高工程勘察質量

提高規(guī)范化服務的程度QC小組不提倡采用定性目標值目標是成功的方向4、定量目標用數(shù)據(jù)對目標進行量化如：不合格率從3.4%提高到0.5%

單位成本從65元下降到50元定量目標數(shù)據(jù)清晰可比，QC小組應設置定量的目標值。設定目標應注意事項：1、目標設定不宜多，一個最好；2、目標要與問題相對應，數(shù)據(jù)一致四、原因分析（一）原因分析應注意四個問題：1、針對所存在問題進行原因分析2、展示問題的全貌3、分析原因要徹底（可以直接采取對策）4、正確運用統(tǒng)計方法（因果圖、系統(tǒng)圖、關聯(lián)圖）試飛失敗不供氧輸氧管接錯端口外形相似未區(qū)別設計兩插頭接反操作錯誤沒進行校驗沒確認端口五、確定主要原因（一）確定主要原因的步驟：1、將末端因素全部收集；2、排除不可抗拒因素；3、對末端因素逐條確認，找出真正主因。（二）確定主要原因常用方法：1、現(xiàn)場驗證；2、現(xiàn)場測試、測量；3、調查分析。對人的因素可用設計調查表等方法（三）確定主要原因常用工具：調查表、簡易圖表、直方圖、散布圖

不適宜矩陣圖和排列圖六、制定對策制定對策應針對每條主要原因（一）制定對策步驟：1、提出對策—做到集思廣益，對策越具體越好；2、評價和選擇對策--對每條對策進行綜合評價，選用綜合評分最高的方案；六、制定對策（二）制定對策表：1、按照“5W1H”原則進行What-對策Why-目標Where-地點When-時間Who-負責人How-措施序號主要要因對策（what）目標（whay）措施（How）地點(Where)負責人（who）完成時間（when）1水位電動調節(jié)閥失靈更換性能可靠的水位自動調節(jié)裝置將擴容器水位自動控制在中高水位700±15mm⑴選擇符合要求的水位自動調節(jié)裝置⑵安裝調試⑶編制該調節(jié)裝置的操作方法及運行維護標準，并對作業(yè)指導書相關內容進行修訂15MW機組廠房除氧層張旭輝吳燕俠董長清20085.302現(xiàn)場水位計無法進行實時監(jiān)控更換有現(xiàn)場刻度顯示的水位計實現(xiàn)現(xiàn)場水位實時監(jiān)控，且與DCS水位顯示誤差＜10mm⑴選擇符合要求的水位計⑵安裝調試⑶編制連排擴容器水位的運行標準，并對作業(yè)指導書相關內容進行修訂15MW機組廠房除氧層李俊澤魏秋紅20085.30對策實施表七、實施對策3檢查單項結果每條對策實施后，結果與目標比較，檢查是否達到要求；21

做好活動記錄每條對策的實施時間、人員、具體做法、困難、如何克服等。必要時及時修改對策無法實施或遇到新問題，應及時修改對策和措施。八、效果檢查未達到結果與目標值比較與實現(xiàn)前現(xiàn)狀比較達到進入鞏固階段往回檢查，重新分析、制訂對策明確改進程度，以及關聯(lián)情況變化1.時間范圍：通常以QC小組活動期（含鞏固期）計算，一般不超過一半。2.確認：經濟效益需財務確認，其它要由主管部門確認。效果計算應注意：八、效果檢查計算經濟效益1、經濟效益計算的期限效益計算應符合實際，不類推夸大，計算時間不超過活動期（含鞏固期）2、計算實際產生的效益實際效益=產生的效益-投入的費用九、鞏固措施十、總結與下一步打算九、鞏固措施（標準化）十、總結與下一步打算1.將尚未解決的或活動中發(fā)現(xiàn)的新問題，作為下一輪新課題。使活動不斷深入。2.活動成功經驗和下一步要加強改進的不足之處。將對策表中已證明的有效措施納入有關標準（管理辦法、制度、操作規(guī)程等）；文件修訂按秩序執(zhí)行。3.取得的無形成果。如質量意識、改進意識、參與意識、個人能力提高、團隊精神等方面總結。統(tǒng)計技術分類表老七種分層法、排列圖、因果圖、直方圖、調查表、控制圖、散布圖新七種關聯(lián)圖、系統(tǒng)圖（樹圖）、親和圖（KJ法、A型圖解）、PDPC法（過程決策程序圖法）、矩陣圖、矩陣數(shù)據(jù)分析法、失線圖簡易圖柱狀圖、餅分圖、折線圖、雷達圖等其它價值工程、正交試驗、水平對比等常用方法簡介因果圖：表示質量特性波動與其潛在原因的關系，即結果與原因關系的圖。通常類別按人、機、料、法、環(huán)、測分類。在哪些環(huán)節(jié)使用？（分析原因）排列圖：將改進項目（問題）從最重要到最次要順序排列而采用的圖表，原理為“關鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)”，即80/20原理，用最少的人力、物力、財力的投入獲得最大的改進效果。香皂外觀不合格項目統(tǒng)計表序號項目頻次

（塊）累計頻次（塊）累計百分比（%）1碰傷8888442劃痕64152763爛頭26178894粘印918793.55黑點619396.56其它7200100合計200一般主要（關鍵的少數(shù)）問題1～2個，最多不超過3個。在哪些環(huán)節(jié)使用？（選題、現(xiàn)狀調查）常用方法簡介直方圖：由系統(tǒng)寬度相等、高度不等的長方形表示數(shù)據(jù)的圖。寬度表示間隔，高度表示間隔內的數(shù)據(jù)。T：公差范圍，TU為上，TL為下X:平均值M：中心值S：標準偏差進而可計算得CP值此方法在集團生產過程控制改進中廣泛使用，特別是連續(xù)生產、連續(xù)波動的理化指標，如肥香皂的總脂肪物、洗衣粉理化指標分析、控制、對比中。在哪些環(huán)節(jié)使用？（現(xiàn)狀調查）常用方法簡介散布圖：研究對出現(xiàn)兩組相關數(shù)據(jù)