一人員配備及其原則一、人員配備的基本要求1、應能滿足組織的需要2、應考慮到組織成員的需要二、人員配備的工作內容1、人力資源規(guī)劃：確定人員需要的種類和數(shù)量2、招聘與甄選：選配合適的人員3、培訓與考核：使人員適應發(fā)展需要三、人員配備的基本原則1、因事?lián)袢耍m應發(fā)展原則(因事?lián)袢嗽瓌t)2、因材適用，客觀公正原則(因材適用原則)3、合理匹配，動態(tài)平衡原則(用人所長原則，人事動態(tài)平衡原則)(穩(wěn)定的能級結構應是正立三角形)二人力資源規(guī)劃一、人力資源規(guī)劃過程1、評價現(xiàn)有的人力資源配備情況2、評估未來的人力資源需求3、制定相應的人力資源規(guī)劃二、人力資源規(guī)劃的內容1、人力資源補充計劃：退休、辭職、解雇等2、人力資源調配計劃：晉升、降級、輪崗、換崗3、人力資源開發(fā)計劃：培訓4、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃：員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃人員統(tǒng)計信息工作崗位組織發(fā)展信息組織的發(fā)展目標員工的可能變動其他方面的因素職業(yè)生涯發(fā)展的階段及其特點個人的職業(yè)生涯將經歷5個階段：摸索期、立業(yè)期、生涯中期、生涯后期和衰退期，每個階段都有其特點。

1.摸索期——對于大多數(shù)人而言，職業(yè)生涯摸索期是指從學校畢業(yè)到步入工作崗位這段時期?！孟肫凇?/p>

2.立業(yè)期——立業(yè)期是指員工找到第一份工作開始到三十多歲第一次體驗工作經歷為止?！m應期。

3.生涯中期——是指面臨第一次嚴重的職業(yè)危機開始一直到走出困境為止的一段經歷?！煺燮?。

4.生涯后期——生涯后期是指經歷了中期考驗之后一直到退休這段時間?！墒炱?。

5.衰退期——職業(yè)的選擇如何才能選擇正確的職業(yè)呢?至少應考慮以下幾點：

(1)性格與職業(yè)的匹配。

(2)興趣與職業(yè)的匹配。

(3)特長與職業(yè)的匹配。

(4)內外環(huán)境與職業(yè)相適應?；籼m德的個性類型與職業(yè)范例類型個性特點職業(yè)范例

現(xiàn)實型——偏好需要技能、力量、協(xié)調性的體力活動；害羞、真誠、持久、穩(wěn)定、順從、實際----機械師、裝配線工人

研究型——偏好需要思考、組織和理解的活動；分析、創(chuàng)造、好奇、獨立----生物學家、經濟學家、數(shù)學家、新聞記者

社會型——偏好能夠幫助和提高別人的活動；社會、友好、合作、理解-----社會工作者、教師、臨床心理學家

傳統(tǒng)型——偏好規(guī)范、有序、清楚明確的活動；順從、高效、實際、缺乏想象力、缺乏靈活性----會計、業(yè)務經理、銀行出納員、檔案管理員。

企業(yè)型——偏好那些能夠影響他人和獲得權力的活動；自信、進取、精力充沛、盛氣凌人----法官、房地產經紀人、公共關系專家、小企業(yè)主。

藝術型——偏好需要創(chuàng)造性表達的模糊，且無規(guī)則可循的活動；富于想象力、無序、雜亂、理想、情緒化、不實際-----畫家、音樂家、作家、室內裝飾家。帕金森定律

英國著名歷史學家諾斯古德·帕金森通過長期調查研究，闡述了機構人員膨脹的原因及后果。一個不稱職的官員，可能有三條出路：第一是申請辭職，把位置讓給能干的人。第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作。第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權利。第二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的對手：看來只有第三條路最適宜。于是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令，他們不會對自己的權利構成威脅。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個機構臃腫，人浮于事，相互扯皮，效率低下的領導體系。三人員的招聘與甄選招聘需求確定招聘機構分析招聘信息制訂招聘方案選擇招募途徑發(fā)布招聘信息接受應聘人員審查申請資格組織申請測試確定錄用名單訂立聘用合同招聘計劃的制定(一)員工招聘的來源與方法一般來講，組織可以通過以下幾種渠道來獲取必要的人力資源。

——廣告應聘者。

——員工或關聯(lián)人員推薦。

——職業(yè)介紹機構推薦。

——從外單位挖人才

——其他來源。組織大致可通過外部招聘和內部提升兩種方式來選擇和填補員工的空缺：外部招聘優(yōu)勢：具備難得的“外部競爭優(yōu)勢”。有利于平息并緩和內部競爭者之間的緊張關系。能夠為組織輸送新鮮血液。局限性：外聘者對組織缺乏深入了解。組織對外聘者缺乏深入了解。外聘行為對內部員工積極性造成打擊。內部提升的優(yōu)點與局限優(yōu)點：有利于調動員工的工作積極性。有利于吸引外部人才。有利于保證選聘工作的正確性。有利于被聘者迅速展開工作。局限性：可能會導致組織內部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生。可能會引起同事之間的矛盾。(二)員工招聘的程序與方法

(1)制定并落實招聘計劃

(2)對應聘者進行初選

(3)對初選合格者進行知識與能力的考核

①智力與知識測試

②競聘演講與答辯③案例分析與候選人實際能力考核

(4)選定錄用員工

(5)評價和反饋招聘效果(三)選聘工作的有效性分析所謂有效性是指員工選聘時所選用的各種憑證，諸如招聘表、測驗、面談或背景考察，必須有效，并且這些憑證和員工實際績效之間要有某種相關性。

(1)招聘表

(2)書面測試

(3)績效模擬測驗

(4)面談記錄

(5)背景調查

(6)體檢提示：人的三種類型管理型——德才兼?zhèn)淇谀苎裕砟苄?，能起到模范帶頭作用。有強烈的事業(yè)心，有特殊的專業(yè)知識，有遠大的理想。收入小于貢獻。占員工總數(shù)的3-5%出力型——有德，才能稍差。身能行口不能言。工作賣力，但缺乏主動性。無開拓能力。收入等于貢獻。占員工總數(shù)的90%。心離型——有些才能，缺少道德，工作不專心，牢騷滿腹，經常違反紀律。收入大于貢獻，與組織形似心離。組織應當將其清除出去。占員工總數(shù)的3-5%。四人員的考核與培訓一、人員的考核(一)考核的目的和作用1、保證組織目標的實現(xiàn)2、促進員工的成長3、為人事晉升和公平獎懲提供客觀的依據(jù)(二)考核的基本步驟1、組建考核機構2、制定考核方案3、編制考核表4、確定考評者5、培訓動員6、了解被考評者的工作情況7、對被考評者進行評價打分8、匯總考評結果9、反饋考評結果10、運用考核結果二、人員培訓培訓是指組織通過對員工有計劃、有針對性的教育和訓練，使其能夠改進目前知識和能力的一項連續(xù)而有效的工作。培訓旨在提高員工隊伍的素質，促進組織的發(fā)展，實現(xiàn)以下四個方面的具體目標．

1.補充新知識，提煉新技能

2.全面發(fā)展能力，提高競爭力

3.轉變觀念，提高素質

4.交流信息，加強協(xié)作(一)人員培訓的目標(二)人員培訓的方法

1.新來員工的培訓

2.在職培訓

3.離職培訓

依據(jù)培訓的目標和內容不同，培訓又可分為以下幾種形式：

1.專業(yè)知識與技能培訓

2.職務輪換培訓

3.提升培訓

4.設置助理職務培訓

5.設置臨時職務培訓五組織文化的概念組織文化的概念：廣義的文化：人類在社會歷史實踐過程中所創(chuàng)造的物質財富和精神財富的總和。狹義的文化：社會的意識形態(tài)，以及與之相適應的禮儀制度、組織機構、行為方式等物化的精神。組織文化：組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規(guī)范和思維方式的總和19六組織文化的特征組織文化具有以下幾個主要的特征：20組織文化的特征發(fā)展性相對穩(wěn)定性超個體的獨特性融合繼承性七組織文化的結構一般認為組織文化有三個層次結構：潛層次的精神層指組織文化中的核心和主體，是廣大員工共同而潛在的意識形態(tài)表層的制度系統(tǒng)又稱制度層，指體現(xiàn)某個具體組織的文化特色的各種規(guī)章制度、道德規(guī)范和員工行為準則的總和顯現(xiàn)層的組織文化載體又稱物質層，指凝聚著組織文化抽象內容的物質體的外在顯現(xiàn)，是組織文化最直觀的部分，也是人們最易于感知的部分21八組織文化的功能與塑造組織文化的功能（以企業(yè)為例）：導向功能：包括價值導向與行為導向。企業(yè)價值觀與企業(yè)精神，能夠為企業(yè)提供具有長遠意義的、更大范圍的正確方向，為企業(yè)在市場競爭中基本競爭戰(zhàn)略和政策的制定提供依據(jù)。凝聚功能：企業(yè)文化是企業(yè)的粘合劑，可以把員工緊緊地粘合、團結在一起，使他們目的明確、協(xié)調一致。企業(yè)員工隊伍凝聚力的基礎是企業(yè)的根本目標。企業(yè)的根本目標選擇正確，就能夠把企業(yè)的利益和絕大多數(shù)員工的利益統(tǒng)一起來，是一個集體與個人雙贏的目標。在此基礎上企業(yè)就能夠形成強大的凝聚力。約束功能：企業(yè)文化、企業(yè)精神為企業(yè)確立了正確的方向，對那些不利于企業(yè)長遠發(fā)展的不該做、不能做的行為，常常發(fā)揮一種“軟約束”的作用，為企業(yè)提供“免疫”功能。約束功能能夠提高員工的自覺性、積極性、主動性和自我約束，使員工明確工作意義和方法，提高員工的責任感和使命感。22激勵功能：企業(yè)文化所形成的企業(yè)內部的文化氛圍和價值導向能夠起到精神激勵的作用，將職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性調動與激發(fā)出來，把人們的潛在智慧誘發(fā)出來，使員工的能力得到充分發(fā)揮，提高各部門和員工的自主管理能力和自主經營能力。組織文化的形成：管理者的倡導組織成員的接受：“社會化”與“預社會化”預期社會化是個體為成功地扮演所期望的社會角色而獲得社會價值觀、社會行為規(guī)范和知識、技能的過程。十組織文化的功能與塑造組織文化的塑造需要經過以下幾個過程：241選擇合適的組織價值觀標準2強化員工的認同感3提煉定格4鞏固落實5在發(fā)展中不斷豐富和完善

美國和日本同類企業(yè)文化的比較

1.

自我和他人

美國人認為，應該表現(xiàn)個性，有明確、獨立的自我意識；而日本人則讓自己成為群眾中的一員。美國人強調與他人分離，努力保持自己的身份；而日本人則強調與他人的聯(lián)系和互惠。美國人認為，自我是可信賴的一個支撐力量；而日本人則認為，自我并不是可依賴的一個支撐力量，而是應該依賴朋友、同事和親屬

2.

相互依存

美國人非常重視獨立、自主，常常導致獨立和敵意現(xiàn)象。日本人認為，獨立具有消極意義，而強調依賴、耐心、小心、判斷、注意細節(jié)。美國管理人員如果太與別人相互依存，即可能被認為是