河南興安投資置業(yè)股份有限公司3S3P4A咨詢項目猴子管理法與即時激勵2014年8月，會跳來跳去的猴子猴子篇讓我們想象一下，王經(jīng)理一早剛推開辦公室大門，下屬小張迎面過來馬上說：“王經(jīng)理，昨天你布置了我們做一件什么什么事情，我們現(xiàn)在出了點什么什么問題，你看這個事情怎么解決？回答方式一：“很高興你能提出這個問題。讓我考慮一下，再告訴你?！比缓笏秃拖聦俑髯宰唛_了。結(jié)果怎樣？為了經(jīng)理不會忘記這件事，不久后,下屬會將頭探進經(jīng)理辦公室，歡快地詢問道，“那個問題考慮得怎么樣了？”（這叫監(jiān)督）誰是上級?為什么經(jīng)理們總是沒有時間，

而他們的下屬卻總是沒上心？如果說責(zé)任是一只猴子，那我們現(xiàn)在分析一下剛才發(fā)生的一幕。他們兩個人碰面之前“猴子”在誰的背上？回答方式二：你就站在那個地方直接跟他講，這個問題出在什么地方，然后怎么做怎么做……結(jié)果怎樣？兩天后，你過去一看，說：你怎么這個事情做成這個樣子了？小張說，那不是你告訴我這樣去做的嗎？責(zé)任在誰身上？碰面之后呢？為什么經(jīng)理們總是沒有時間，

而他們的下屬卻總是沒上心？猴子天性好動，不好動的猴子是沒有的;因為猴子好動、主意多，所以猴子比較難以約束和控制。猴子難管為什么經(jīng)理們總是沒有時間，

而他們的下屬卻總是沒上心？原因就在于猴子都從下屬身上，跳到了經(jīng)理的肩上。誰應(yīng)當(dāng)對此負(fù)責(zé)？下屬還是經(jīng)理？經(jīng)理應(yīng)當(dāng)為此負(fù)責(zé)，由于自己不正確的領(lǐng)導(dǎo)方法又讓責(zé)任跳回了自己的身上不讓下屬問你可不可能??？不可能，怎么能不讓下屬問呢？那下屬問了之后你能不能不回答呢？你不能不回答！下屬提問是正常的，猴子跳到了上司的肩上，是因為上司不懂得責(zé)任的歸宿。有一個客戶老總在和我私下交流的時候就向我倒苦水,自己感覺心很累。我就問他為什么感覺那么累，他就給我說了一件事。2008年3月份他們公司的一個10萬平米的項目開盤，過了兩個月，房子賣得不好，才賣了100多套，距離開始預(yù)計的銷售300套的目標(biāo)相差很遠，老板很著急，天天吹風(fēng)和給壓力。為了搞清楚項目為什么賣得不好，公司特意組織了一次項目銷售研討會，有銷售部、工程部、策劃部、物業(yè)部以及行政部參加，會上老總要求每個部門對此發(fā)表一下看法。銷售部經(jīng)理首先發(fā)言：兩個月銷售100套確實不太好，但也不全是我們的責(zé)任，你看看工程進度很慢，客戶感覺不放心；外架脫得慢，房子的全貌看不清楚，沒辦法給客戶直觀的印象；小區(qū)內(nèi)到處施工，客戶看房很困難，而且很臟；門口有個市政的臭水溝，天天臭氣熏天，客戶一來就感覺不好；公司的物業(yè)管理也沒什么名氣，客戶買的時候很關(guān)注這個；公司從開盤也沒搞什么象樣的活動，感覺就沒人氣….銷售故事工程部就講了:公司工程款不到位，施工隊積極性不高；公司外墻用的材料一直沒確定，現(xiàn)在還不知道選什么顏色，墻架自然脫不了…物業(yè)部覺得冤枉:業(yè)主買的主要是房子，又不是物業(yè)管理，銷售不好怎么怪到我們的頭上呢？策劃部也覺得難受：公司的策劃費用已經(jīng)超過計劃了，搞大型活動不知道效果怎么樣，而且公司現(xiàn)在這個狀況也很難一下子拿出這筆錢來，我們也很為難啊。最后老總一聽就火了，就說：你們都有原因，我也有原因，可我能向老板說嗎？責(zé)任容易在部門之間推來推去！銷售故事（續(xù)）每個人的本性中始終在重復(fù)著一個主題：回避風(fēng)險所有的執(zhí)行在管理層面上都可以歸結(jié)為一點：責(zé)、權(quán)、利的對等責(zé)任是一只猴子，鎖定猴子責(zé)任篇就是責(zé)任管理法，是講管理者應(yīng)該如何鎖定責(zé)任，如何適當(dāng)授權(quán)，如何檢查，如何激勵，使下屬執(zhí)行力得到提升，提交令人滿意的結(jié)果的領(lǐng)導(dǎo)方法。猴子管理法第一要點：鎖定責(zé)任第二要點：合理授權(quán)第三要點：經(jīng)常檢查第四要點：即時激勵第五要點：敢于淘汰猴子管理法的五大法則

明確責(zé)任，確定責(zé)任在下屬的身上；讓承擔(dān)責(zé)任的人清楚責(zé)任背后的意義；建立一對一責(zé)任；鎖定責(zé)任的三個要點員工在處理他與上司的關(guān)系時可以有5個級別的主動性：1、等著被安排工作2、問應(yīng)該做什么3、提出建議，然后采取最終行動4、采取行動，且上提出建議5、自己行動，然后按程序匯報消除1級和2級，這樣下屬就不得不學(xué)習(xí)并掌握“完成工作的方法”。減少“受下屬制約的時間”，增加自己支配的時間。明確責(zé)任，把責(zé)任鎖定在下屬身上！當(dāng)你提出困難時，請你先提出解決辦法，然后告訴我哪一個解決辦法是最好的！管理者的角色是造鐘，而非報時！授漁而不授魚！不要讓猴子隨意跳動海爾電冰箱廠有一個五層樓的材料庫，一共有2945塊玻璃，如果你走到玻璃跟前仔細(xì)看，你一定會驚訝的發(fā)現(xiàn)這2945塊玻璃每一塊上都貼著一張小條！小條上是什么？原來每個小條上印著兩個編碼，第一個編碼上是負(fù)責(zé)擦這個窗戶的責(zé)任人，第二個編碼上是誰負(fù)責(zé)檢查這個窗戶。責(zé)任在誰的身上？海爾在考核準(zhǔn)則上規(guī)定：如果玻璃臟了，責(zé)任不是負(fù)責(zé)擦窗戶的人，而是負(fù)責(zé)檢查的人！如果玻璃臟了，責(zé)任鎖定于檢查的人身上；那么，擦玻璃的行動責(zé)任，就會被鎖定在擦窗戶的這個員工身上，絕對不會發(fā)生責(zé)任悄然轉(zhuǎn)移。執(zhí)行案例：海爾OEC管理法好孩子童車公司有一段時間,，童車的細(xì)節(jié)部分質(zhì)量一直得不到提高，經(jīng)常出現(xiàn)次品。為了防止劃傷嬰兒的皮膚，童車產(chǎn)品對外表部分的質(zhì)量要求很高.公司經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn),這些次品都是因為工人在制造時候，責(zé)任心不強，不注意細(xì)節(jié)引起的，但是公司想了很多辦法，也無法在童車的細(xì)節(jié)處理上得到提高。后來，公司想出了一個辦法，只投入了很少的資金，卻極大的提高了童車的質(zhì)量。目前好孩子童車成為全國童車市場的第一品牌，是沃爾瑪公司童車產(chǎn)品在全球最大的供應(yīng)商.執(zhí)行案例：好孩子童車原來公司在車間里面掛上嬰兒在童車?yán)锏恼掌?，非常溫馨，同時公司規(guī)定：任何有了小孩的工人，公司都從完成的童車?yán)锩?，隨機抽取一個贈送給他的小孩。有了這個管理措施后，工人就把手中的童車和嬰兒聯(lián)系了起來，責(zé)任心大大加強，產(chǎn)品的質(zhì)量也大幅提高。這個措施就告訴了工人，制作童車這項工作背后的意義是什么。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者就是讓員工知道承擔(dān)責(zé)任背后的意義！執(zhí)行案例：好孩子童車結(jié)論：沒有人愿意負(fù)責(zé)到底，除非變成“我的責(zé)任”建立一對一責(zé)任如何建立一對一的責(zé)任體系？職責(zé)管理結(jié)論必須建立一對一的責(zé)任，把“我們”的責(zé)任，變成“我”的責(zé)任！然后牢牢鎖定它第一要點：鎖定責(zé)任第二要點：合理授權(quán)第三要點：經(jīng)常檢查第四要點：即時激勵第五要點：敢于淘汰猴子管理法的五大法則西點軍校畢業(yè)的羅珀將軍精于委派職責(zé)，他謹(jǐn)慎選擇重要的下屬，然后給予他們極大的自由行動范圍。他的告誡是：“只把你解決不了的問題拿到我這兒來?！绷_珀有很多空閑時間，做他的秘書最大的挑戰(zhàn)之一就是，存好各種新書，以供他晚上閑暇時閱讀和學(xué)習(xí)。另外一個馬丁將軍則相反，他沒有時間看書，但每一個進出其司令部的紙片都要經(jīng)他過目，而且他還要指揮每一次緊急行動。只要醒著，他就在一刻不停地工作。他的秘書最大的挑戰(zhàn)之一就是讓兩只裝滿文件的手提箱保持平衡，以便讓馬丁將軍在轉(zhuǎn)戰(zhàn)于各個指揮部的途中，能在上面辦公，批閱文件。你是否有時間考慮更重要的事情,取決于你是否善于授權(quán)！西點案例：兩個不同的將軍千萬不要一竿子插到底；讓員工養(yǎng)成做事靠流程的習(xí)慣；合理、有效授權(quán)。合理授權(quán)的三個要點打擊和挫傷員工的積極性和主動性！員工的依賴性越來越強！同時，所有當(dāng)事人都在等著你失?。阂驗橹挥心闶?，才顯出他們在你這兒是正確的！千萬不可“一竿子插到底”！所謂流程，就是按照既定的方法和規(guī)則做事，事先做什么，事中做什么，事后做什么。流程是把說的變成做的唯一有效途徑。比如說采購，我們可以在流程中提出一系列的標(biāo)準(zhǔn)。采購之前要做什么？首先你要確定標(biāo)準(zhǔn)，然后找到盡可能多的供應(yīng)商，根據(jù)你確定的供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)，比如樣品初檢、報價、質(zhì)量、交貨期等等，列一個單子，然后把這些供應(yīng)商在同等情況下，評分選擇，最后通過對比，確定三家供應(yīng)商。在確定三家之后，原則上以一家為主，另外兩家為輔，按一定比例采購，這樣一旦其中任何一家出問題，我們可以有相應(yīng)的對應(yīng)措施。有了這一套流程，原則上，你就可以大膽鼓勵員工主動做事，甚至邊做邊匯報，愈是有規(guī)則，就愈是有員工做事的自由。你有了流程，員工主動做事，同時，你可以通過流程來檢查他在關(guān)鍵點上做得怎么樣了？這樣既保證了你從組織目標(biāo)上對事情進行結(jié)果的控制，同時，又使員工能承擔(dān)自己應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。如何讓員工學(xué)會主動做事呢？——流程管理者的責(zé)任：

定目標(biāo)、定人選、給資源、修大路！當(dāng)一個人在同一個地方出現(xiàn)兩次以上同樣的差錯，或者，兩個以上不同的人在同一個地方出現(xiàn)同一差錯，那一定不是人有問題，而是這條讓他們出差錯的“路”有問題。此時，人作為問題的管理者，最重要的工作不是管人——要求他不要重犯錯誤，而是修“路”。修路理論合理的授權(quán)：能監(jiān)督多少，就授權(quán)多少；找到合適的人，配備合適的資源；只與下屬溝通想要的結(jié)果，執(zhí)行問題讓下屬自己解決；給結(jié)果以明確的時間底線。有效授權(quán)某地產(chǎn)公司某棟窗戶不良率明顯超出規(guī)定指標(biāo)經(jīng)工程部分析，主要原因是由某鋁合金來料不穩(wěn)定造成，總經(jīng)理授權(quán)建立臨時改進小組，由工程部經(jīng)理做組長，確保下棟不良率回到正常水平，結(jié)果呢，不良率的問題仍然沒有解決…采購部經(jīng)理不配合？負(fù)責(zé)人應(yīng)該是采購部的經(jīng)理，或者是更高級的經(jīng)理問題出在哪里?授權(quán)要找到合適的人結(jié)論只有合理授權(quán),才能讓下屬把事情當(dāng)成自己的責(zé)任!讓管理者有時間做領(lǐng)導(dǎo)者該做的事情第一要點：鎖定責(zé)任第二要點：合理授權(quán)第三要點：經(jīng)常檢查第四要點：即時激勵第五要點：敢于淘汰猴子管理法的五大法則如果強調(diào)什么，你就檢查什么；你不檢查，就等于不重視。

——IBM公司總裁郭士納優(yōu)秀的管理者必須給自己留下更多的時間用于檢查，只有檢查才能保證結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)要明確自己的工作重心，強化指導(dǎo)、溝通、檢查、激勵的職能;不要當(dāng)救火隊員和保姆而是要當(dāng)教練員。預(yù)留更多的時間用于檢查客戶價值在哪里？公司戰(zhàn)略在哪里？工作重點在哪里？公司文化要求什么？檢查的原則用質(zhì)詢會體系確保人人都在承擔(dān)責(zé)任如何檢查用績效管理確保人人都在創(chuàng)造價值1、明確問題“我想和你談一下——問題，因為……”2、詢問員工的想法“請向我解釋一下這是怎么回事。”3、征詢員工的改進意見問：“將如何改進？”；“還能做什么？”4、討論出一個改進計劃，并把它寫下來“那么，我們?nèi)绾胃倪M……”5、繼續(xù)對成效的考查檢查與指導(dǎo)能讓承擔(dān)責(zé)任的人進化沃爾瑪在多年的世界五百強評選中再次名列頭名，沃爾瑪之所以能取得如此大的成就，其中秘決之一就是公司的領(lǐng)導(dǎo)們一直強調(diào)對員工工作的檢查。沃爾瑪?shù)膯T工把沃爾頓管理風(fēng)格稱為“讓你精疲力竭的管理”和“仔細(xì)檢查式的管理”。因為沃爾瑪?shù)念I(lǐng)導(dǎo)們常常令人防不勝防地“竄”到一線上，對員工進行突擊檢查，時不時對員工進行當(dāng)面的質(zhì)詢：“你這個事情做得怎么樣了？”沃爾瑪很尊重、很信任每個員工。但是，檢查和信任不是一回事，檢查是制度系統(tǒng)，人性中都有弱點，每個人都有可能犯錯誤，但是制度能幫助員工改正，發(fā)揮出員工的最大潛力。檢查和監(jiān)督的原因是你和下屬之間做事的風(fēng)險是不對等的。假設(shè)你的下屬犯了錯，你罰了他一萬塊錢，但他給你帶來的損失一定超過十萬塊，你的風(fēng)險比他大，當(dāng)然事前的風(fēng)險控制是由你來做，而不是他做。你的檢查和監(jiān)督就是讓員工進化，就是把風(fēng)險控制在發(fā)生之前，使得員工知道如何做事。案例：沃爾瑪?shù)某晒γ卦E——強調(diào)對員工工作的檢查結(jié)論不檢查,就等于不重視!只有檢查才能保證結(jié)果落地!第一要點：鎖定責(zé)任第二要點：合理授權(quán)第三要點：經(jīng)常檢查第四要點：即時激勵第五要點：敢于淘汰猴子管理法的五大法則給予合理公平的薪酬，推動承擔(dān)責(zé)任的人進化——硬激勵給予尊重和即時激勵，讓承擔(dān)責(zé)任的人自主進化——軟激勵激勵員工的兩種方式一句贊美的話，影響力可長遠到一輩子！零成本說謝謝在其他員工面前贊揚一名員工寫感謝信給全家寫感謝信在公告板上張貼肯定的評論信通過電話或電子郵件發(fā)送口頭表揚贊揚員工的努力說鼓勵的話低成本與員工共進午餐給予金帀給予禮券發(fā)給員工T恤衫或帽子給予獎品頒發(fā)證書分發(fā)領(lǐng)章即時激勵給養(yǎng)猴子的人動力愛心紅包。格蘭仕專門設(shè)有愛心基金會、孝心基金會、總裁獎勵基金會，每年對上述方面表現(xiàn)突出的員工實施獎勵;早餐會與英雄會。每月的第一周和第三周的星期一，高層人士都要一起吃早餐，溝通信息。每年的經(jīng)銷大會都要安排豐富的節(jié)目，表彰優(yōu)秀營銷人員;節(jié)日慶典。每年的三八節(jié)、母親節(jié)、父親節(jié)、六一兒童節(jié)、八一建軍節(jié)、五一節(jié)、國慶節(jié)、元旦、春節(jié)要舉辦各式各樣的活動;書信文化。公司每年的年底都要寫一封《致格蘭仕全體員工及家屬的一封信》，加強與員工和家屬的溝通、交流;興趣小組。每位員工根據(jù)自己的興趣愛好加入各種興趣小組和協(xié)會，讓他們在工作之余找到歸屬感;核心小組。凡是重大項目或重大活動時，都要成立一個核心小組，劃分職能、分工協(xié)作、群策群力;師徒制。公司選出一批經(jīng)驗豐富的前輩，專門對新進員工從生活上、工作上、朋友上、上級關(guān)系上等問題進行指導(dǎo)教育工作;萬里行。公司高層每到一個地方都要進行深入細(xì)致的調(diào)研，了解市場、與促銷員和業(yè)務(wù)員交談、拜訪商家、總結(jié)分析情況。格蘭仕企業(yè)文化與實施工具結(jié)論不要吝嗇你的笑和怒隨時隨地告訴下屬你的態(tài)度第一要點：鎖定責(zé)任第二要點：合理授權(quán)第三要點：經(jīng)常檢查第四要點：即時激勵第五要點：敢于淘汰猴子管理法的五大法則一、在某些時候，需要勇氣去放棄那些不負(fù)責(zé)任，不提供結(jié)果的下屬！二、淘汰的是少數(shù)，卻可以激勵大多數(shù)人去認(rèn)真對待自己承擔(dān)的責(zé)任。敢于淘汰經(jīng)過千挑萬選進入學(xué)校的學(xué)員，無論在文化水平、身體素質(zhì)、組織才能等方面都很出眾，