人力資源規(guī)劃

主講人：龐俊麗QQ:374657349顧問、培訓客戶對象人力資源管理顧問：圣雅設(shè)計有限責任公司、河北匯文大酒店、睿華基企業(yè)管理顧問有限公司、翠屏山迎賓館禮儀培訓：中國工商銀行、平安保險河北分公司、天山房地產(chǎn)集團公司、石家莊第三醫(yī)院、華衡高爾夫俱樂部、河北廣電網(wǎng)絡(luò)衡水分公司、天山地產(chǎn)集團股份有限公司認識主講人：11年企業(yè)工作經(jīng)驗，其中近7年從事酒店管理工作4年高校大學生職業(yè)指導工作經(jīng)驗近10年一直致力于服務(wù)禮儀和商務(wù)禮儀的研究與推廣工作中國社會科學院法學碩士高級職業(yè)經(jīng)理人、高級經(jīng)濟師人才測評師、職業(yè)指導師河北省教育廳職業(yè)指導專家?guī)斐蓡T河北省人社廳國際人才交流中心職業(yè)導師

教學理念考試不是唯一的目……技能提升。教的目的是為了不教。授人以漁。學習的方法第一步：整體感知教材，理清邏輯思路和教材結(jié)構(gòu)。第二部：聽課后，認真閱讀一遍教材，回顧老師講的知識點。第三步：做一遍指南上的題目，全部認真做。根據(jù)情況再去看書，鞏固知識點。第四步：做一遍真題，做到心中有數(shù)?？磿姆椒ǎ赫w感知——部分探究——回歸整體（思考）考試題型及解題方法卷一：職業(yè)道德+理論知識。題型：選擇題（單選、多選）卷二：專業(yè)技能題型：簡答題——定義內(nèi)容、步驟、原則、特點等。計算題——出的空間很大方案設(shè)計題——制度、表格等案例題——“簡答+分析”或者“分析”

綜合分析題——以上各種題型的綜合1、簡答題：簡短的條目一般要簡單闡述，否則不能得全分。

2、方案設(shè)計題：形式與內(nèi)容的結(jié)合。3、案例題：“簡答+分析”或者“分析”?？荚囶}型及解題方法帶著問題讀題判斷考核點判斷章節(jié)判斷案例屬性簡答+分析分析題（聽課）各章占分分布人力資源規(guī)劃勞動關(guān)系管理人員招聘與配置培訓與開發(fā)薪酬管理績效管理人力資源管理人力資源管理模塊某公司是一家通訊設(shè)備生產(chǎn)廠。在一次例行的周末經(jīng)理會議上，銷售經(jīng)理說：“我有一個好消息，我們得到一個大訂單，但是我們必須在一年內(nèi)完成，而不是兩年完成。我告訴客戶我們能夠做到?！贝藭r，人事經(jīng)理提出一個現(xiàn)實的問題：“據(jù)我所知，我們現(xiàn)有人員根本無法在客戶要求的期限內(nèi)生產(chǎn)出符合他們要求的產(chǎn)品。我們需要逐步地對我們現(xiàn)有工人進行培訓，同時還需要到社會上招聘一些具有這種產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)驗的工人。我認為我們應(yīng)該對這一項目再進行一些詳細分析。如果我們必須在一年內(nèi)而不是兩年完成這一項目，我們的人力資源成本將大幅度增加，項目成本也將增加?！毕嚓P(guān)知識回顧—案例導入什么是人力資源規(guī)劃正如我們從案例中看到的，當一個企業(yè)或組織的經(jīng)營目標、經(jīng)營戰(zhàn)略或經(jīng)營活動發(fā)生變化時，可能會使它的人力資源管理面臨一系列的問題：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)是否會發(fā)生變化?企業(yè)需要多少員工?這些員工應(yīng)該具備哪些知識、技能和經(jīng)驗?企業(yè)現(xiàn)有人員能否滿足這種需要?是否需要對現(xiàn)有人員進行進一步培訓?是否需要從企業(yè)外部招募人員?能否招募到企業(yè)需要的人員?何時招募?企業(yè)應(yīng)該制定怎樣的薪酬政策以吸引外部人員和穩(wěn)定內(nèi)部員工?企業(yè)人力資源過剩時，有什么好的解決辦法等等。所謂人力資源規(guī)劃是指組織為了實現(xiàn)其目標，不斷地審視其人力資源需求的變化以確保在組織需要時能夠獲得一定數(shù)量的具有一定知識和技能要求的人力資源的一個系統(tǒng)過程。本章課程內(nèi)容企業(yè)組織機構(gòu)設(shè)計與變革企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序企業(yè)人力資源的需求預(yù)測企業(yè)人力資源供給預(yù)測與供求平衡企業(yè)人力資源供給分析企業(yè)人力資源供給與需求平衡人力資源需求預(yù)測的基本程序人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線和方法企業(yè)人力資源的總量預(yù)測企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)預(yù)測規(guī)劃內(nèi)容規(guī)劃作用規(guī)劃環(huán)境規(guī)劃原則規(guī)劃程序分類計劃編制第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革第一單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計第二單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本理論二、新型組織結(jié)構(gòu)形式三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序四、部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇第一單元：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本理論

1、組織結(jié)構(gòu)

指組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架

包括規(guī)定管理對象、工作范圍和聯(lián)絡(luò)路線

2、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計指以組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計工作。它是企業(yè)總體設(shè)計的重要組織部分，也是企業(yè)管理的基本前提。知識要求1—2頁知識要求：

組織設(shè)計理論的內(nèi)涵環(huán)境、目標、溝通技術(shù)、規(guī)模、權(quán)利結(jié)構(gòu)—組織設(shè)計理論組織理論組織設(shè)計理論組織結(jié)構(gòu)設(shè)計影響因素對比分析組織理論的發(fā)展古典—行政組織理論近代—行為科學理論現(xiàn)代—權(quán)變管理理論組織結(jié)構(gòu)組織設(shè)計理論的分類靜態(tài)—體制、機構(gòu)、規(guī)章動態(tài)—增加了人、結(jié)構(gòu)設(shè)計及相關(guān)問題（溝通、協(xié)調(diào)信息、激勵、績效配置與培訓）主導地位核心內(nèi)容

1.任務(wù)與目標

2.專業(yè)分工與協(xié)作

3.有效管理幅寬

4.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合

5.穩(wěn)定性與適應(yīng)性基本原則出發(fā)點與歸宿點與結(jié)構(gòu)的關(guān)系-目的與手段注意橫向協(xié)調(diào)系統(tǒng)管理委員會或會議創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境制約職務(wù)的性質(zhì)人員的素質(zhì)機制健全反比例關(guān)系決定層次的基本因素集權(quán)——統(tǒng)一領(lǐng)導指揮分權(quán)——迅速正確決策受規(guī)模、技術(shù)、專業(yè)管理能力等因素的影響內(nèi)外環(huán)境變化中的穩(wěn)定運行過程中變革的適應(yīng)2—4頁知識要求：

組織設(shè)計的基本原則知識要求：新型組織結(jié)構(gòu)模式

多維立體組織結(jié)構(gòu)

模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)分公司與總公司子公司與母公司企業(yè)集團第一單元：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)基本模式：

直線制

職能制

直線職能制

事業(yè)部制

矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖（直線制）總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門作業(yè)組作業(yè)組作業(yè)組優(yōu)點：1、結(jié)構(gòu)簡單，指揮統(tǒng)一2、責權(quán)關(guān)系明確3、橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易4、信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率高缺點：1、缺乏專業(yè)化分工2、對管理者素質(zhì)要求高3、無助于管理者解決重大問題適用范圍：規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。組織結(jié)構(gòu)圖（職能制）總經(jīng)理職能部門職能部門職能組職能組業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門作業(yè)組作業(yè)組作業(yè)組優(yōu)點：可能發(fā)揮專家的作用，對下級工作指導具體，從而彌補行政領(lǐng)導管理能力的不足。缺點：容易形成多頭領(lǐng)導，造成下級無所適從。適用范圍：企業(yè)必須有較高的綜合平衡能力，各職能部門按企業(yè)綜合平衡的結(jié)果，為同一個目標進行專業(yè)管理。否則，就不宜采用職能制。一般來看，職能制形式很少被企業(yè)采用。組織結(jié)構(gòu)圖（直線職能制）總經(jīng)理職能部門職能部門職能組職能組業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門作業(yè)組作業(yè)組作業(yè)組優(yōu)點：

1、既保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能部門的參謀指導作用

2、效率較高缺點：

1、在大型企業(yè)橫向聯(lián)系和協(xié)調(diào)將變得非常困難

2、高層管理人員無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題適用范圍：規(guī)模中等的企業(yè)。隨著規(guī)模的進一步擴大，則需更多的分權(quán)。組織結(jié)構(gòu)圖（矩陣制）總經(jīng)理項目1項目2項目3職能部門1職能部門3職能部門2優(yōu)點：1、將企業(yè)的橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結(jié)合起來，有利于溝通和解決問題2、組建方便3、能夠較好地解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾缺點：組織關(guān)系比較復雜組織結(jié)構(gòu)圖（事業(yè)部制）總經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3事業(yè)部4制造研發(fā)銷售優(yōu)點：

1、權(quán)力下放

2、有助于提高企業(yè)的適應(yīng)能力

3、實現(xiàn)高度專業(yè)化

4、責任和權(quán)力明確缺點：

1、容易造成機構(gòu)重疊，管理人員膨脹

2、容易忽視企業(yè)整體利益適用范圍規(guī)模大、業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大、要求具有較強適應(yīng)性的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖（超事業(yè)部制）優(yōu)點：

1、形成拳頭優(yōu)勢

2、增強企業(yè)的靈活性和適應(yīng)性

3、公司總經(jīng)理可以把時間和精力集中在企業(yè)重大戰(zhàn)略性決策上缺點：

1、管理層次增加，企業(yè)內(nèi)部的橫、縱向溝通問題更加緊迫。

2、管理人員增多，企業(yè)費用增加。適用范圍：規(guī)模巨大、產(chǎn)品（服務(wù)）種類較多的企業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計知識要求：新型組織的結(jié)構(gòu)模式模式

多維立體組織結(jié)構(gòu)

模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)

分公司與總公司

子公司與母公司

企業(yè)集團矩陣組織與事業(yè)部式的有機結(jié)合產(chǎn)品利潤中心、專業(yè)成本中心與地區(qū)利潤中心組成產(chǎn)品事業(yè)委員會大型聯(lián)合企業(yè)中相對獨立的部門擁有生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)模擬性的盈虧責任企業(yè)集團的職能機構(gòu)依托型組織職能機構(gòu)——主體企業(yè)的職能機構(gòu)兼任獨立型組織職能機構(gòu)—獨立的專門職能機構(gòu)智囊型及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心—決策咨詢委員會、戰(zhàn)略研究部或信息公司非常機構(gòu)—臨時性工作機構(gòu)（臨時團隊）4-6-7頁多維立體組織機構(gòu)圖(P4圖1-1)事業(yè)部1事業(yè)部2管理市場調(diào)研生產(chǎn)技術(shù)事業(yè)部3專業(yè)參謀機構(gòu)—成本利潤中心產(chǎn)品利潤中心亞洲歐洲美洲非洲產(chǎn)品事業(yè)委員會地區(qū)利心中潤單個企業(yè)集團的結(jié)構(gòu)圖

(P6圖1-3)核心企業(yè)核心企業(yè)控股成員企業(yè)層參股成員企業(yè)層協(xié)作成員企業(yè)層兩個以上企業(yè)集團的結(jié)構(gòu)圖

(P6圖1-4)核心企業(yè)核心企業(yè)依托型企業(yè)集團職能機構(gòu)圖

(P7圖1-5)集團理事會集團總經(jīng)理集團的職能機構(gòu)主體企業(yè)總經(jīng)理主體企業(yè)職能機構(gòu)兼任兼任主體企業(yè)的車間集團的成員企業(yè)案例分析：請大家判斷

組織機構(gòu)設(shè)計能力要求：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計程序以工作任務(wù)為中心直線制直線職能制矩陣制以成果為中心事業(yè)部制模擬分權(quán)制以關(guān)系為中心將其他組織形式進行綜合運用8—9頁分析影響因素選擇最佳模式根據(jù)所選模式劃分獨立部門選擇部門結(jié)構(gòu)、設(shè)置組織機構(gòu)各部門結(jié)合起來形成特定組織結(jié)構(gòu)根據(jù)環(huán)境變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)企業(yè)環(huán)境企業(yè)規(guī)模戰(zhàn)略目標信息溝通優(yōu)劣勢對比第二單元：組織結(jié)構(gòu)變革知識要求

企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系1.組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略（功能—分工、協(xié)調(diào)與轉(zhuǎn)化、融入、發(fā)揮、保障；）2.企業(yè)發(fā)展階段的影響增大數(shù)量—發(fā)展階段的簡單結(jié)構(gòu)與形式擴大地區(qū)—協(xié)調(diào)產(chǎn)品與服務(wù)，建立標準化、專業(yè)化的職能部門縱向整合—增長階段后期，為適應(yīng)競爭、減少壓力選擇事業(yè)部制多種經(jīng)營—進入成熟期根據(jù)規(guī)模與市場情況選擇矩陣結(jié)構(gòu)從聯(lián)想

看組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系總經(jīng)理銷售部市場部技術(shù)部生產(chǎn)部軟件部綜合部1994年組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理室市場部綜合管理部技術(shù)部生產(chǎn)部物控部商務(wù)部軟件部銷售部1995年組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理室采購部質(zhì)控部綜合管理部商務(wù)部技術(shù)服務(wù)部制造部研發(fā)部市場部物控部1996年組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理室企管辦發(fā)展規(guī)劃部客戶關(guān)系部綜合管理部信息管理部財稅部產(chǎn)品部研發(fā)部采購部制造部物控部質(zhì)控部運輸部市場部商務(wù)部技服部1997年組織結(jié)構(gòu)圖大區(qū)管理部中央?yún)^(qū)華東區(qū)西南區(qū)西北區(qū)北方廠中南區(qū)國際業(yè)務(wù)部總經(jīng)理室企管辦海外區(qū)經(jīng)營管理部華南區(qū)中央?yún)^(qū)華東區(qū)北方區(qū)西南區(qū)西北區(qū)商用市場部消費市場部國際市場部大客戶市場部技術(shù)服務(wù)部商務(wù)部臺式電腦事業(yè)部服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部筆記本電腦事業(yè)部軟件事業(yè)部北方制造廠南方制造廠發(fā)展規(guī)劃部客戶關(guān)系部公關(guān)部人力資源部財務(wù)監(jiān)控部行政后勤部信息管理部大區(qū)管理部1998年組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理室南方廠北方廠臺式電腦事業(yè)部筆記本電腦事業(yè)部服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部軟件事業(yè)部OEM事業(yè)部QDI事業(yè)部發(fā)展規(guī)劃部制造發(fā)展部客戶關(guān)系部人力資源部財務(wù)監(jiān)控部行政后勤部信息管理部海外平臺管理部秘書處華北區(qū)深圳分部華東區(qū)東北區(qū)西北區(qū)西南區(qū)(美國)美洲區(qū)(荷蘭)歐洲區(qū)(香港)亞太區(qū)深圳分部品牌推廣部商用市場本部消費市場本部技術(shù)服務(wù)本部海外業(yè)務(wù)拓展部商務(wù)部大區(qū)管理部大聯(lián)想學院海外商務(wù)部QDI中國市場部1999年公司組織結(jié)構(gòu)圖總裁室財務(wù)部信息管理部企劃部法務(wù)部審計部策略投資部企劃人力資源部文化培訓部行政后勤部人力資源供應(yīng)鏈采購商務(wù)部銷售商務(wù)部供應(yīng)鏈管理部惠陽廠北京廠華北區(qū)華東區(qū)深圳分部西南區(qū)西北區(qū)東北區(qū)歐洲區(qū)美洲區(qū)亞太區(qū)客戶關(guān)系海外市場部海外商務(wù)部品牌市場部渠道市場部大客戶/應(yīng)用集成部企業(yè)應(yīng)用集成部市場發(fā)展部區(qū)域發(fā)展部客戶服務(wù)本部國內(nèi)市場海外市場臺式電腦事業(yè)部筆記本電腦事業(yè)部服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部軟件事業(yè)部信息服務(wù)事業(yè)部

QDI事業(yè)部手持接入事業(yè)部外部設(shè)備事業(yè)部寬帶網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部

科惠線路板制造有限公司聯(lián)想專業(yè)系統(tǒng)有限公司聯(lián)想研究院技術(shù)發(fā)展部質(zhì)量管理部產(chǎn)品鏈2000年組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)變革能力要求：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序第一步：組織結(jié)構(gòu)診斷組織結(jié)構(gòu)調(diào)查組織結(jié)構(gòu)分析組織決策分析組織關(guān)系分析說明書體系圖流程圖環(huán)境引起變化關(guān)鍵性職能職能分類：成果性、支援性、附屬性時間、層面能力、性質(zhì)：常規(guī)、重復/例外配合、服務(wù)10—12頁組織診斷、實施變革、組織評價組織結(jié)構(gòu)變革第二步：實施結(jié)構(gòu)變革變革的征兆業(yè)績下降癥病顯現(xiàn)士氣低落變革的方式改良式—修修補補爆破式—短期內(nèi)、根本性計劃式—規(guī)劃與分段排除變革的阻力員工參與—必要性和責任感起用具有開拓精神的人才前瞻性的培訓計劃第三平：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價考察變革的效果與問題反饋信息、修正變革方案12—13頁組織結(jié)構(gòu)變革能力要求：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合

企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程總目標指導下的結(jié)構(gòu)分化職能分工的有效整合按照規(guī)定的標準進行修整和確認不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象部門間經(jīng)常性的沖突過多的委員會協(xié)調(diào)高層經(jīng)常做裁判組織結(jié)構(gòu)失去協(xié)調(diào)機能整改不嚴重則局部調(diào)整嚴重時重新整合擬訂目標階段規(guī)劃階段互動階段控制階段13—14頁組織結(jié)構(gòu)變革能力要求：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革應(yīng)用實例

任何方案無法盡善盡美。要從實際出發(fā)，在科學性、可行性和實現(xiàn)性的基礎(chǔ)上對各種方案進行綜合分析。

在實施過程中，應(yīng)跟蹤調(diào)查、定期評估、反饋意見、采取措施、作出調(diào)整。注意事項：1、組織結(jié)構(gòu)變革的方案要仔細研究、充分醞釀。2、先試點再推廣。3、有步驟地建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關(guān)的配套工作。第二節(jié)人力資源規(guī)劃的基本程序知識要求：企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

狹義的人力資源規(guī)劃人員配備計劃人員補充計劃人員晉升計劃廣義的人力資源規(guī)劃人員培訓開發(fā)計劃員工薪酬激勵計劃員工績效管理計劃其他計劃人力資源規(guī)劃的基本程序知識要求：企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用

1、滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求；2、促進企業(yè)人力資源管理的開展；

3、協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃；

4、提高企業(yè)人力資源的利用效率；

5、使組織和個人的發(fā)展目標相一致。起點和依據(jù)防止流失、浪費/重置成本雙贏人力資源規(guī)劃的基本程序知識要求：企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境24—26頁外部環(huán)境經(jīng)濟（經(jīng)濟形勢、市場供求）人口、科技、文化、法律內(nèi)部環(huán)境行業(yè)特征、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化人力資源管理系統(tǒng)

制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本原則確保人力資源需求的原則與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則與戰(zhàn)略目標相適應(yīng)的原則保持適度流動性的原則規(guī)模數(shù)量結(jié)構(gòu)質(zhì)量年齡資源與管理現(xiàn)狀人力資源規(guī)劃的基本程序能力要求：制度人力資源規(guī)劃的基本程序26—27頁制定企業(yè)人力資源規(guī)劃基本程序（核心—需求預(yù)測、供給預(yù)測、綜合平衡）調(diào)查、收集和整理涉及決策環(huán)境的信息制定供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃考慮影響因素以定量為主與定性相結(jié)合供求預(yù)測根據(jù)企業(yè)的實際情況確定人員規(guī)劃期限人員規(guī)劃的評價與修正規(guī)劃的歸宿人力資源規(guī)劃的基本程序能力要求：企業(yè)各類人員計劃編制人員配置計劃人員需求計劃人員供給計劃人員培訓計劃人力資源費用計劃人力資源政策調(diào)整計劃對風險進行評估并提出對策工作崗位分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人員配置計劃人員需求計劃人員培訓計劃人員供給計劃作出風險評估人員政策調(diào)整人員費用計劃1.企業(yè)的人員配置計劃要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合企業(yè)的工作崗位分析所制作的工作崗位說明書和人力資源盤點的情況來編制；2.人員需求預(yù)測計劃的形成必須參考人員配置計劃；3.人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃；4.人員供給計劃的實現(xiàn)需要人員培訓計劃的劫持5.人力資源費用計劃的編寫要以其他人員計劃為基礎(chǔ)。第三節(jié)企業(yè)人力資源的需求預(yù)測第一單元人力資源需求預(yù)測的基本程序第二單元人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線和方法第三單元企業(yè)人力資源的總量預(yù)測第四單元企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)預(yù)測第一單元人力資源需求預(yù)測的基本程序知識要求：人力資源預(yù)測的內(nèi)涵

1、預(yù)測是對未來狀況作出估計，是計劃的基礎(chǔ)。通過定量、定性方法，發(fā)現(xiàn)供給與需求兩者相互影響之規(guī)律。2、需求預(yù)測是估算組織未來需要的員工數(shù)量與能力組合，是編制企業(yè)人力資源規(guī)劃的核心與前提。3、供給預(yù)測是對內(nèi)、外資源補充來源的分析預(yù)測。4、人員規(guī)劃與人力資源預(yù)測的關(guān)系原理：根據(jù)過去預(yù)測未來技術(shù)：借鑒常規(guī)的經(jīng)驗研究方法產(chǎn)品：人力資源需求表需求是總數(shù)凈需求是需要從外部招聘的數(shù)量數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)符合崗位要求；實現(xiàn)組織目標的同時滿足個人的利益；保證供給與發(fā)展階段的動態(tài)適應(yīng)。第一單元人力資源需求預(yù)測的基本程序知識要求：人力資源需求預(yù)測的內(nèi)容

1、企業(yè)人力資源需求預(yù)測

2、企業(yè)人力資源存量與增量預(yù)測

3、企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測

4、企業(yè)特種人力資源預(yù)測依據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃對所需人力資源進行質(zhì)量與數(shù)量的分析和預(yù)測針對企業(yè)現(xiàn)在與未來擁有不同層次的人力資源數(shù)量的推測與判斷人力資源預(yù)測的作用1、滿足組織發(fā)展的需求2、對人力資源管理的貢獻實施人力資源管理的重要依據(jù)有助于調(diào)動員工的積極性動態(tài)中的預(yù)測有助于資源供給與需求的平衡提高組織適應(yīng)能力與競爭力部門之間進行溝通的基礎(chǔ)第一單元人力資源需求預(yù)測的基本程序知識要求：人力資源預(yù)測的局限性

1、環(huán)境的不確定性

2、企業(yè)內(nèi)部的抵制

3、預(yù)測的代價高昂

4、知識水平的限制影響人力資源需求預(yù)測的一般因素

有11項因素第32－33頁顧客（市場）需求的變化生產(chǎn)需求（總產(chǎn)值）勞動力成本趨勢勞動生產(chǎn)率的變化趨勢追加培訓的需求相關(guān)工種人員調(diào)整出勤率政府的方針政策工時增減變化退休年齡變化社保福利利益分配成本收益第一單元人力資源需求預(yù)測的基本程序能力要求：準備階段1、構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)2、預(yù)測環(huán)境與影響因素分析3、崗位分類4、資料采集與初步處理SWOT分析五要素分析資料查閱-實地調(diào)研并購-剝離技能型、技術(shù)型、管理型HR模型的綜合評價與修正系統(tǒng)總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃核心競爭力產(chǎn)品預(yù)測企業(yè)文化價值觀念企業(yè)總體經(jīng)濟發(fā)展結(jié)構(gòu)性預(yù)測系統(tǒng)各崗位各類人才總量與結(jié)構(gòu)比例企業(yè)各類人才擁有量與結(jié)構(gòu)調(diào)查企業(yè)人力資源總量與結(jié)構(gòu)預(yù)測系統(tǒng)HR預(yù)測模型SWOT分析法與競爭五要素分析優(yōu)勢-strength威脅-threat機會-opportunity劣勢-weakness著眼于自身實力與競爭對手的比較著眼于外部環(huán)境的變化及對企業(yè)影響的可能性競爭五要素分析法：1、對新加入競爭者的分析2、對競爭策略的分析3、對自己產(chǎn)品替代品的分析4、對顧客群的分析5、對供應(yīng)商的分析科學、客觀、準確的分析34頁第一單元人力資源需求預(yù)測的基本程序能力要求：預(yù)測階段

1、根據(jù)崗位分析的結(jié)果確定職務(wù)編制與人員配置

2、進行盤點，統(tǒng)計缺編與超編人數(shù)及任職資格

3、與部門管理者進行討論確認現(xiàn)實的需求

4、預(yù)測期內(nèi)的退休人員與可能流失的人員數(shù)量統(tǒng)計。

5、根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃確定結(jié)構(gòu)與人員的未來需求

6、現(xiàn)實需求、未來流失及未來需求的匯總第一單元人力資源需求預(yù)測的基本程序能力要求：編制人員需求計劃一、計算公式計劃期內(nèi)員工計劃期內(nèi)員工報告期期末計劃期內(nèi)自然補充需求量總需求量員工總數(shù)減員員工總數(shù)二、核算方法生產(chǎn)性部門是根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)總量和勞動生產(chǎn)率、計劃定額及定員標準職能性部門根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置、職責范圍、業(yè)務(wù)分工、工作總量和工作定額標準=-+第二單元需求預(yù)測的技術(shù)路線和方法知識要求：人力資源需求預(yù)測的原理

1、慣性原理—模式：A-預(yù)測A+。

2、相關(guān)性原理—模式：在已知B+，C+的情況下，由A=f（B，C）預(yù)測A+。

3、相似性原理—模式：A=α·Bt其中α是修正系數(shù)。第二單元需求預(yù)測的技術(shù)路線和方法能力要求：一、人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線技術(shù)準備人力資源預(yù)測指標體系影響變量分析與篩選的因素（自變量）定性分析方法定量分析方法對象指標依據(jù)指標預(yù)測方法選擇能力要求：對象指標與依據(jù)指標對象指標：需求預(yù)測的對象，總量指標或結(jié)構(gòu)指標依據(jù)指標：需求預(yù)測的變量因素生產(chǎn)技術(shù)水平、員工總數(shù)及結(jié)構(gòu)、產(chǎn)量、產(chǎn)值、銷售額、利潤、科技含量、企業(yè)規(guī)模與結(jié)構(gòu)、企業(yè)管理水平、技術(shù)復雜程度、勞動者素質(zhì)等第二單元需求預(yù)測的技術(shù)路線和方法能力要求：經(jīng)驗預(yù)測法自上而下自下而上上述方法結(jié)合使用描述法通過對未來某一時期的有關(guān)因素的變化進行描述和假設(shè)提出未來的HR需求預(yù)測規(guī)劃德爾菲法提取專家的分析評估，通過多次反復，最終達成一致意見的定性預(yù)測方法人力資源需求預(yù)測的定性方法第二單元需求預(yù)測的技術(shù)路線和方法適合做長期趨勢預(yù)測能力要求：生產(chǎn)模型經(jīng)濟計量模型法回歸分析法趨勢外推法人員比率法轉(zhuǎn)換比例法

人力資源需求預(yù)測的定量方法計算機模擬法定員定額分析法馬爾可夫分析法灰色預(yù)測模型41-42-47頁適用于短期需求預(yù)測假定勞動生產(chǎn)率不變歷史關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標比例假定配置合理時間序列法原理-趨勢連續(xù)性變量間因果關(guān)系已知與未知或非確定信息需求與影響數(shù)學模型產(chǎn)出水平與資本總額道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)動作/時間的研究定額、定員、設(shè)備、比例第二單元需求預(yù)測的技術(shù)路線和方法注意事項：

1、轉(zhuǎn)換比率法和數(shù)學模型法都是以現(xiàn)存的或者過去的組織業(yè)務(wù)量和員工之間的關(guān)系為基礎(chǔ)，都適合預(yù)測有共同特征的員工的需求。如果員工的數(shù)量不取決于一個因素，而是取決于多個解釋變量，那么就需要采用多元回歸分析法。

2、定量方法都是以函數(shù)關(guān)系不變作為前提，這是不符和實際的，因此，需要管理人員的主觀判斷進行修正。僅分析數(shù)量無法反映產(chǎn)品質(zhì)量或進入新市場對員工能力的影響；數(shù)量難以反映技術(shù)與管理改進會減少對人員的需求；未來財務(wù)資源將制約員工數(shù)量與質(zhì)量。第二單元需求預(yù)測的技術(shù)路線和方法知識要求（只記住特有的）47—48頁共有企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷售收入、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)、總成本、追加投資、人工成本、能源消耗、出勤率、影響專門技能人員：勞動生產(chǎn)率、廢品率、定額工時、影響專業(yè)技術(shù)人員：新項目投資、科研經(jīng)費與成果、科技成果轉(zhuǎn)讓影響管理人員：管理幅度、信息化程度、決策速度以及企業(yè)其他各類人員的數(shù)量第三單元企業(yè)人力資源的總量預(yù)測能力要求：一、企業(yè)人員總量預(yù)測

1、趨勢外推法——根據(jù)歷史及現(xiàn)有資料隨時間變化的趨勢運用數(shù)學工具對該序列加以引申，即從過去引申到未來，利用慣性的原理進行預(yù)測。（時間、員工總數(shù)）

2、回歸分析法——依舊事物發(fā)展變化的因果關(guān)系來預(yù)測事物未來的發(fā)展趨勢。（自變量—銷售收入、總資產(chǎn)、備數(shù)量；因變量—員工總數(shù)）

3、灰色預(yù)測理論——經(jīng)濟計量模型。對一定范圍內(nèi)變化的、與時間有關(guān)的灰色過程進行預(yù)測的模型。

4、生產(chǎn)模型法——根據(jù)企業(yè)未來的產(chǎn)出水平和資本總額來進行預(yù)測。（銷售收入、利潤、投資額）第三單元企業(yè)人力資源的總量預(yù)測能力要求：

二、企業(yè)專門技能人員總量預(yù)測1、定員定額法—定性分析、勞動生產(chǎn)率定員2、回歸分析法—產(chǎn)量產(chǎn)值、各類人數(shù)

三、企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員總量預(yù)測

回歸分析法—銷售收入、科技支出、設(shè)備數(shù)量

四、企業(yè)經(jīng)營管理人員總量預(yù)測

回歸分析法—員工總數(shù)、銷售收入、信息化投入、管理者人數(shù)第三單元企業(yè)人力資源的總量預(yù)測第四單元企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)預(yù)測能力要求：一、企業(yè)專門技能人員結(jié)構(gòu)預(yù)測回歸分析法—各類工種二、企業(yè)經(jīng)營管理人員結(jié)構(gòu)預(yù)測回歸分析法組織結(jié)構(gòu)—人員數(shù)量生產(chǎn)技術(shù)—分類結(jié)構(gòu)文化水平—學歷結(jié)構(gòu)生活水平—年齡結(jié)構(gòu)地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)發(fā)展階段等第四節(jié)企業(yè)人力資源供給分析知識要求：內(nèi)部供給預(yù)測自然流失—傷、殘、退、亡內(nèi)部流動—升、降、平調(diào)跳槽—辭職、解聘外部供給預(yù)測影響—地域性、人口政策與現(xiàn)狀、勞動力市場、就業(yè)意識、心理偏好；渠道—應(yīng)屆畢業(yè)生、復轉(zhuǎn)軍人、失業(yè)與流動人員在職人員第一單元企業(yè)人力資源供給分析能力要求：一、企業(yè)人員供給預(yù)測的步驟二、內(nèi)部供給預(yù)測的方法

1、人才信息庫

2、管理人員接替模型

3、馬爾可夫模型技能清單管理才能清單1、現(xiàn)有人力資源分析2、員工調(diào)整的歷史數(shù)據(jù)與比例3、了解將來可能出現(xiàn)的調(diào)整4、上述信息匯得出供給量預(yù)測5、分析外部供給因素并得出供給預(yù)測6、匯總企業(yè)內(nèi)、外部的供給狀況并得出供給預(yù)測第一單元企業(yè)人力資源供給分析管理人員接替模型12

336

960

2790

3642+3(23)職位層次A

BA—現(xiàn)有人員B—可能提升的人員外部招聘(提升受阻)退休+辭職將提升到本層次圖例(31)5高低將提升到上一層管理人員接替模型分析實例某公司2005－2006年度管理人員變動情況如圖1－15所示：2006年度各級管理人員的補充是通過外部招聘的方式來完成的，公司高層在總結(jié)本年度人力資源管理工作經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，對2007年度人員調(diào)整做出了以下決策：

1、首先，2007年度除一般管理人員可以通過外部各種招聘渠道補充之外，其他各層次管理人員一律由公司內(nèi)部選拔；

2、其次，各層級的管理人員補充需要嚴格按照公司制定的定員標準執(zhí)行，不得突破額定人數(shù)；

3、最后，要妥善安排好提升受阻的后備人才。（圖1－15）

2005-2006管理人員變動情況2005年2006年高層管理人員中層管理人員直接主管一般管理人員

6--

209

5530

135201+21+12+910+5(--)(8)(28)(15)

13515

4

--

19

8

47

28

125571+2(--)2+2(4)415+15(23)14+16(8)202007年管理崗位人員接替統(tǒng)計表序號人員2006年2007年預(yù)測接替方式現(xiàn)有人數(shù)年未人數(shù)定員標準流出人員退休人員增補人員后備人才提升受阻外部招聘內(nèi)部升任1高層管理6002中層管理20-1-23直接主管35-104一般管理130-2-2合計191-4-4注：第8欄“后備人才”指本層級待提升者人數(shù)（上年度提升受阻人數(shù)）單位：人增補人員＝定員標準－上年未人數(shù)＋本年度[流出人員＋退休人員]各層人員變動情況的計算公式本年度現(xiàn)有人數(shù)=上年度(初)現(xiàn)有人數(shù)＋外部招聘人數(shù)＋提升至本層人數(shù)－退休和流失人數(shù)－提升到上層人數(shù)本年度可提升人數(shù)=上年度(未)提升受